營收增長虧損收窄，萬物新生有護城河了嗎？_風聞

雙11落幕之後，一年兩度的手機換新潮也隨之過去。截至11月12日的京東雙11自營手機銷量榜顯示，僅iPhone12+iPhone13就售出了超過300萬台，小米、榮耀、OPPO、VIVO等品牌銷量也超過50萬。

年年有人換新機，動輒百萬計的舊機去哪了？這就不得不説到雙11之後的風潮——賣二手“回血”。當下，愛回收、閒魚、轉轉這些二手交易平台成為了更多用户的“剛需”。

北京時間11月18日，愛回收母公司萬物新生對外發布新一季度的財報。作為目前唯一專注二手3C產品交易和服務的上市公司，當“買舊不買新”成了獨特的產業鏈，它無疑能反映一些市場潮流和消費觀念。這個市場又有怎樣的想象空間？

二手3C市場逆勢增長，押注線下店需長期判斷

此前Canalys發佈報告稱，2021年第三季度中國大陸智能手機市場較第二季度有所回暖，但智能手機出貨量7880萬部，同比下跌了5%，只基本恢復與去年同期持平。另一家權威數據機構IDC給出了類似的結果：2021年第三季度，中國智能手機市場出貨量約8,080萬台，同比下降4.7%。並且，這都只是出貨量，而不是最終銷量。

當前的市場狀況透露出，新機市場飽和的情況下，消費者反而對二手電子產品的接受程度越來越高。這給了二手行業的玩家“做大做強”的機會。以萬物新生本季度發佈的財報來看，其收入同比增長48%，從2020年第三季度的13.3億元增長到19.6億元。

萬物新生圍繞二手電子產品形成的商業模式是1P+3P，分別對應銷售產品，和給其他二手交易商家提供定價、質檢等服務。也就是説，萬物新生既是“淘金者”，也是“賣水人”。

1P是產品銷售相關的收入，本季度較去年同期增長45%至16.6億元，正對應着當前二手市場的火熱。CIC的報告指出，中國二手3C電子產品在2020年的交易量為1.89億台次，到2025年，這個數字有望以24%的年均增長率提升到5.46億。市場流動性還會進一步增加，相應的會推動更多商家加入這場循環盛宴。一方面讓市場更繁榮，另一方面也會加大自營的競爭。

針對商家的3P業務因此誕生，萬物新生利用自己的經驗、技術、設備、資金等優勢形成對第三方商家的服務，把自己“植入”到交易流程，避免產生市場擴大，但份額被商家瓜分以至於陷入過度競爭的情況。本季度其淨服務收入增長67.3%，從2020年同期的1.777億元人民幣增至2.973億元人民幣。

值得關注的是，這一部分收入既取決於總市場規模，也與萬物新生收取佣金的額度相關聯，財報顯示，這一季萬物新生平台綜合收費率持續提升至4.6%，去年同期為4.3%。

可以總結出，萬物新生要實現增長，方式不外乎兩種，一是二手市場繼續火熱加上合理推廣，帶動規模增長；二是通過持續提升服務能力，獲得消費者及商家的認可，支持其收費能力和收費率的進一步提升。

前者已經在明顯演化，這可能與Z世代走到消費聚光燈下有關。今年以來，連二手奢侈品領域都迎來規模大漲、融資興盛的紅利期，如果消費者開始信奉“買舊不買新”，二手電子產品這種純消耗品領域情況只會更加明顯。

因此，目前佔據收入大頭的產品部分具有自然的增長性，而服務部分相對更復雜。兩者共同隱含的問題是，二手市場競爭並不小——愛回收合併拍拍，轉轉合併找靚機，快手高調入局，閒魚押注C2B2C，賽道上的玩家們從融資到業務全面進入賽馬階段。萬物新生如何保證在供應鏈層面，自己“買得進來，賣得出去”，商家還願意為過程服務付費？

對二手產品的流通而言，無非是技術、渠道、供應鏈三個方面。技術層面，愛回收的質檢、分級和定價業務流程需要3天，行業時長是10天或更長（數據來自CIC）。同時它與京東、快手都建立了深入合作。

具體到供應鏈層面，萬物新生在愛回收階段定下的線下門店策略有着兩面性。歷史經驗告訴我們，涉及到門店、倉庫這些詞的供應鏈，十分容易成為泛互聯網企業“會呼吸的痛”。遠有十年如一日埋頭於物流和倉庫導致持續虧損的京東與亞馬遜，近有被線下成本拖垮的諸多社區團購玩家。

對於線下門店，最終的評判原則依然是看投入與產出，這應該包括長期視角下的邊際成本與效果。

線下門店擴張與虧損共存，提高效能或是破局關鍵

回答線下門店的一系列問題前，我們需要先理解二手交易中，線下模式的由來。

將回收業務按照互聯網模式剖析，獲客是其中不可或缺的一環，傳統的互聯網敍事喜歡強調互聯網渠道的高效率和低成本。然而，一方面傳統的線上獲客對於二手消費電子市場這個精準度高，但使用頻率低的服務而言，並不是最適合的模式，同時這些流量很難轉化出重複利用的附加價值。另一方面，回收服務非常看重信任，面對面具有獨特的心理優勢。

這或許可以解釋萬物新生擴張門店的邏輯。截至9月30日，萬物新生集團全國門店共956家，門店覆蓋城市數達195座。在傳統觀點上，一般線下店越開虧損就會越擴大，不僅僅是物理租金等成本，管理、供應鏈調整等隱形成本也會隨之增長。

本季度萬物新生依然承擔着虧損，財報顯示，這個季度萬物新生新開了56家門店和11個城市小倉，導致其履約成本亦有所增加，但履約毛利率為12.8%，環比Q2和同比去年同期保持穩定，其三季度經調整（Non-GAAP）經營虧損縮窄至2851萬元，經調整經營虧損率為1.5%，相比二季度經調整（Non-GAAP）經營虧損率2.7%持續收窄。

履約成本上升但虧損收窄的情況下，我們可以看到的是：萬物新生的管理和運營效率正在提升。正如前文所提到的，邊際成本持續遞減，隨着其門店和小倉的成熟，成本逐漸攤平，效益卻逐漸走高的。

相對於其它玩家，萬物新生的線下門店將獲客、業務、品牌建設集中到一體，有利於規模化擴張和管理。

只是，線下模式經常被外界認為是“壓死駱駝的最後一根稻草”，主要在於它會持續考驗從業者的經營水平和週轉能力，這最終迴歸於追求效率與控制成本的平衡。

迴歸到門店問題，萬物新生的策略給二手交易市場指出了一條稍顯另類的路線。7月，它啓動了“一體化城市模型”試點——顧名思義，將供應鏈首尾的一系列要素在具體城市層面形成組合體。這在目前的二手交易市場屬於開拓性的模式，缺乏參照物，外界該怎麼看待它的未來？

一體化城市模型，是二手3C產品流通的最優解？

在以手機為主的二手消費電子市場中，已經商業化的主要是C2B、B2B、B2C三種模式（C2C在一眾平台上表現為C2B2C）。

但問題也隨着而來，玩家如果想提升商業競爭力，C2B、B2B、B2C往往需要一起覆蓋以擴大業務面，且幾種業務之間的協同效應需要強大的標準化、規模化處理能力做支撐。至於其中的成本，芝加哥學派創始人弗蘭克·奈特説，成本所記錄的不過是競爭的吸引力而已。

為了流通的基礎——採購，萬物新生在C2B這個環節，建立了自有渠道，開設了線下門店，和京東合作擴大收機範圍，不斷曝光擴大品牌效應。這強化了消費者記憶，加強了自己的競爭力。

到了這一步，萬物新生開始深度考慮效率問題。必須承認的是，二手3C產品在國內流通性不弱，但滲透率並不高，主要是地區乃至城市間的差異太大，供需關係不相同。比如北上廣深的人均消費力強，新機消費多，二手流通方便，但需求不一定有三四線旺盛。平衡這一切要素，或許是萬物新生推“一體化城市模型”的初衷。

以城市為單位，將質檢供應鏈能力、門店場景能力、用户和商家服務能力重新組合，提升線下手機零售商的以舊換新服務能力，提升本地市場的滲透率，通過本地循環更短的供應鏈，實現降本增效。它可以理解為城市層面的精細化運營，提高決策顆粒度和本地化定製服務能力。

萬物新生是怎麼去做的？一方面，截至9月30日，萬物新生集團共有區域級運營中心7個，城市小倉67個。通過實際運營，它洞察了當前二手3C市場的區域化差異。另一方面，二手3C的基礎商業化痛點是標準化，這不只是產品的標準化，業務線如何有效協同也是其中重點。自2019年起，萬物新生始終想把業務體系拉通，一體化城市模型是結果之一。

明眼人應該能看出來，在供應鏈體系有基礎保證的情況下，這一體系的最大挑戰其實是管理。原因在於按城市劃分業務主體後，對內的循環要求更高，高效打通用户、質檢、商家幾個業務點並不容易，對外的協同也有了新的挑戰。

權變管理學派認為，依託環境因素和管理思想及管理技術因素之間的變數關係實行管理，是最有效的管理方式。比如在一體化城市模型下，本地商家需要質檢，原來可能要寄到很遠的運營中心，無意間就會帶來物流成本和管理成本提升。

如果分散在各地，成本下降，商家的合作意願也會更強，這對於二手3C行業這種貨源和供應鏈驅動的行業是利好。只不過，萬物新生需要將一系列要素下放給城市單位，它們的執行效果將影響整體結果。

以城市為度，因地制宜、因城決策，這在當前的二手3C領域是開創性的，體現了對市場狀態的洞察，總體效率的確會提高。唯一的問題在於，是否所有的城市單位都能達到自己最理想的效率水平？這個過程又需要多久？一切確定性，只待時間給出答案。

結語

天風證券在研報中指出，線下門店可以直接觸達C端用户，對二手交易而言有助於縮短信任傳遞鏈條。而參考二手產業更加成熟的日本，日本二手商品市場逐漸形成中古實體店、跳

蚤市場和二手電商完整、成熟的產業鏈條。因此，線上線下融合或許是國內二手交易最合適的發展路徑。

這是一片藍海，不時冒出新點子和創業公司；這又是一片紅海，不少巨頭注視和環伺着。但無論如何，有更好的履約服務能力、不斷提升產品和服務品質的平台，自然會獲得更多用户羣體的認可。而如果平台在供給端、處置端、銷售端全部打通，形成良好的閉環，商業價值顯然會獲得進一步釋放。

文|美股研究社（meigushe）