且聽分解！德魯克的偉大構想，任正非實現了_風聞

包政 | 文****包子管理學堂(ID:bosstanwx) | 來源

1

知識工作者

1995年年底，任正非請我吃早茶。我和他説：“在工業革命之初，土地是財富增長的槓桿；第二次世界大戰前後，資本是財富增長的槓桿。從邏輯上説，現在是20世紀90年代了，是知識經濟時代了，知識工作者理應成為財富增長的槓桿。”

任正非若有所思，當即把人力資源管理負責人叫過來，吩咐他儘快向深圳市政府申請200個名額（深圳户籍），儘可能把四大郵電學院的畢業生“一網打盡”。從那個時候起，華為已經明白了，人才是一種稀缺資源，百年樹人，爭奪人才資源是十分重要的。

靠什麼去吸引人才，吸引年輕的本科生、碩士生和博士生？靠“華為基本法”？那個時候還沒有“華為基本法”，只能靠工資待遇。而華為根本沒有什麼錢，一年的銷售收入也就是十幾億元。被逼無奈，任正非只能靠股權，靠釋放股權。

那個時候誰會買華為的股票呢？管理人員的一項重要工作，就是動員員工買華為的股票。任正非也號召大家買股票，這樣可以減少現金支出。後來任正非還發明瞭一個理論，用自己創造的財富來僱用自己。事實證明華為做到了，過了一道險關。

對員工來講，很大一部分工資變成了股權，名義上工資收入很高，實際上兜裏沒什麼錢。年輕的時候兜裏沒什麼錢也不是壞事，一心一意幹事業。振興中華，大有作為，簡稱華為。如果華為的事業幹不成，員工手裏的股票一文不值，所以大家必須攜起手來努力工作，以青春換未來。那個時候，華為的辦公大樓徹夜燈火通明，一派創業的景象。

相比之下，很多企業強調激勵，真的沒弄明白，沒有約束哪來激勵，不懂得約束，就不懂得激勵。

任正非講過一句話非常重要，現在很少有人知道。“我要是能裹挾10個人，就能裹挾100個人、1000個人。出錢買股票，就是一種金手銬。把大家約束到一個方向上去，一個共同的目標上去。”這句話聽起來有點粗，換一種好聽的説法，就是把大家約束到共同的理想追求上去。

馬克斯·韋伯説過，調動人的動機無非是兩條——理想追求與物質利益。沒有理想追求的物質利益是無力的，沒有物質利益的理想追求是空洞的。

也許是這個原因，轉過年來，1996年，華為開始起草“華為基本法”，以統一一羣年輕人的自由意志，統一年輕知識工作者的自由意志。同時，喚醒他們的良知和良心，整合他們的心力和願力。

一個人要是發了願，就會產生“願力”。那可了不得，他會調動內心的全部力量去實現這個願望，形成“心力”。

沒有人可以阻擋這種願力，它使人勇往直前，無怨無悔，甚或充滿喜悦與成就感。也沒有人可以冒犯或蔑視這種心力，它使人直指目標，百折不撓。

俗話説，人心齊、泰山移。古人確實在悟道，能感知到心力和願力的重要性，這是眼睛看不見也摸不着的東西。

看不見摸不着，並不等於不存在，相反，它就在那裏，而且還在不斷地變化。看不見摸不着，並不等於沒有用。

2

知識工作者的管理

誇張點説，儘管華為那個時候倉庫裏都塞滿了大學生，但它的整個價值創造流程主要是兩個部門，一個是中央研究部，一個是市場部，呈啞鈴狀態，這兩個部門差不多都是知識工作者。製造加工都外包給其他公司，比如富士康。

高科技公司差不多都是這個樣子的，勞動者的主體是知識工作者，參與價值創造過程的主體基本上是知識工作者。如何對他們進行管理，如何使他們處在管理有效的狀態，這是一個很大的難題。在20世紀70年代，德魯克説，我們學會了對體力勞動者的管理，沒有學會對知識工作者的管理。

在泰勒和福特的時代，完全可以依靠機器系統把人的因素整合進去，整合到每一個工序中去，並按工序的工作要求，讓每一個人做對、做好、做到位。同時，運用科學測量的手段，設定工時定額，導入市場交易法則，實行差別計件工資制，激活各工序的勞動，提高勞動生產率。

現在確實也有很多企業是這麼做的，繼續模仿泰勒與福特的方法，把工時定額變成關鍵績效指標（KPI），把差別計件工資制變成績效工資或績效獎金，然後導入市場交易的法則。

整個公司的管理看上去就像在做買賣。老闆和職業經理人就是僱用與被僱用的關係，每年下達目標任務時，都要討價還價一次。各個經理人要弄清楚的是，在完成多少銷售額目標與利潤目標下自己可以拿多少獎金或年薪。

對於這些公司來説，麻煩就在於如何對過程進行控制。生產製造企業中的工序，投入產出是清楚的，有質量標準，有產量要求，有作業指導書。整個製造流程都是按節拍進行的，只要出現停頓或故障，系統就會反饋出哪個環節出了問題，甚至可以即時反饋出哪個環節的細節出了問題，從而予以及時調控。按照法約爾的過程，管理就是，計劃、組織、指揮、協調和控制。

知識工作者一旦離開了生產機器系統，每一個人便不再是工序的擔當者，不受工序的約束，而且工作是沒有“標準”的。離開了每個人投人／產出的標準，法約爾的過程管理就失去了抓手。除了製造業的生產線外，傳統的管理理念、方法和工具在知識工作者成堆的企業中，基本上變得沒有用了。

按照德魯克的説法，知識工作者本質上是自我引導的，他們的工作很難進行分解和分析。因此，他強調要改變管理哲學，強調管理者的有效性，而不是強調有效地去管理別人。這是管理中的一個懸案，至今沒有被解開。

絕大部分企業在用KPI考核的條件下，是怎麼進行管理的呢？那就是“盯跟催”，通過職業經理人隊伍層層“盯跟催”。舍此別無他法。沒有辦法的辦法，也許是最糟糕的辦法。

這裏隱含着極大的風險。一是企業會傾向於選拔那些有責任心忠誠度高的職業經理人，二是權益向那些職業經理人傾斜。這兩點會進一步強化企業行政化的命令體系，強化執行或執行力。在不經意中，整個企業逐漸走向業績導向，而不是戰略導向。除了老闆，沒有人再對企業的功能和團隊的建設承擔責任。

3

華為的IPD

華為的做法是有效的，他們在研發系統中、在技術活動領域導入了集成產品開發（integrated product development，IPD）。這是一個知識管理系統，在高度專業化分工的基礎上，把知識工作者有效地組織起來。

這就像泰勒和福特一樣，依靠機器系統，把每一個工序整合為一條生產線，把每一個人整合到工序中去，把富有生產性的勞動要素整合起來，實現分工一體化。或者説，在技術／經濟層面上，有效地構建了分工一體化的關係體系。

可以説，華為的成功絕非偶然，因為華為依靠知識系統實現了德魯克所説的“以知識代替人力”，如同泰勒和福特的成功，實現了“以機器代替人力”一樣。

IPD源自培思（PACE），被稱為產品及週期優化法。1986年，由美國PRTM諮詢公司提出，是一種產品開發流程。IBM據此發展為IPD。20世紀90年代，華為花了幾年時間和十幾億元的代價，成功地把IPD從IBM公司移植了過來。

1992年出版的《培思的力量：產品及週期優化法在產品開發中的應用》一書稱，這種方法很有效，可以使產品投入市場的時間減少40％～60％，產品開發資金浪費減少50％～80％，產品開發的生產力提高25％～30％，新產品的收益提高100％。

IPD把產品的研發過程逐漸細分為“流程”“階段”“任務”和“活動”。然後用標準化的手段進行簡化和優化，最終形成由2000多個“活動”組成的研發過程。

這一點很像泰勒和福特工廠中做的事情，把產品的生產過程細分為“車間”“工段”“工序”和“操作”，再用標準化的手段進行簡化和優化，最終整合為一條生產線。這就是所謂的“整分合”原理。

可以説，IPD與泰勒或福特工廠中的“整分合”思路與方法沒什麼本質區別，都是把一件複雜的事情細分成最簡單的“操作”或“活動”。即便是知識工作者，他們的勞動只要分解到最簡單的形態，也能予以標準化，關鍵是要明確兩個活動和活動之間的輸出或輸入，明確每個活動內在的邏輯工具和方法。

不過，體力勞動者的加工對象是“物件”，而腦力勞動者或知識工作者的加工對象是“事件”，兩者是有本質區別的。IPD的方法很聰明，就是從過去成功的經驗中提煉知識，告訴知識工作者怎樣才能有效地把一個一個的“活動”做對、做好、做到位。

這個提煉知識的過程是很費勁的，並且還要與一個一個的活動對應起來，成為每一個活動的經驗數據庫，不是那麼輕易可以做到的。所以要花很多錢，請那些有經驗的專家來幫助。

IPD開始的時候，效果往往不顯著，但隨着研發項目逐年增加，項目中積累的經驗數據越來越豐富，開發項目的速度就會越來越快。這一點與泰勒和福特的工廠也差不多，熟能生巧。

如果沒有IPD這樣的系統，項目中的經驗就無法積累，也外化不出來。可以説，IPD也是一個企業的知識管理系統。

知識工作者一旦離開了生產系統，離開了機器系統，就必須進入知識系統，以維持或提高人均生產效率。從這個意義上説，IPD是一種很好的思維與方法。

隨着互聯網時代的發展，知識工作者將越來越依靠網絡，互換知識，共享大腦。與此相聯繫，IPD當中大量的重複勞動將交給智能化的電腦去完成，少量的需要創新、推斷和探索性的工作將由互聯網化的智慧大腦來承擔。

前面提到過，體力勞動者和腦力勞動者或知識工作者的本質區別，在於生產加工的對象不同。前者是“物件”，後者是“事件”。基於這個本質區別，我們應該把體力勞動者稱為“做物件”的勞動者，把知識工作者或腦力勞動者稱為“做事件”的勞動者。

4

華為的商務活動領域

在商務活動領域或營銷活動領域，包括銷售、市場與服務，諸多企業至今依然沒有找到有效的方法來提高每一個營銷人員的效率，也沒有一個“知識系統”來支持每一個營銷人員的工作。

大部分企業採用的差不多都是行政化的“盯跟催”的辦法，這會帶來很多弊端。華為採用的是“傳幫帶”的方法，今天看來這種方法也是對的。

1995年10月，華為市場部考評辦請我和彭劍鋒、吳春波給市場部做一個項目，解決他們的工資和考核問題。

這個項目做得很成功，解決了兩個問題：一是建立了目標、任務、責任體系，二是導入了經理人管人事的“傳幫帶”體系。首先明確市場部的整體目標，繼而從上到下分解為每一個經理人員的目標、任務與責任。

市場部的每一個經理人員，主要是各地辦事處的主任，必須明確自己的目標是什麼、對應的任務是什麼，以及相應的績效指標是什麼。所謂目標，就是謀求的某種狀態，比如，市場競爭地位、與客户的關係、產品的影響力和支配力、團隊的戰鬥力，等等。

由目標去確定要做些什麼事情或如何選擇正確的事情去做，這是任務或總體任務。任務明確之後按照大小、輕重緩急排隊，形成總體解決方案，方案中包括資源配置策略與市場競爭策略。

之後，再把任務層層分解到有關的團隊或人，同時把業績指標也分解下去。每一個團隊和每一個人以日程計劃、策略舉措與實施方案做出系統的承諾。

接下來就是以周為單位，週而復始，按照質量管理的循環模式PDCA，對下屬進行“傳幫帶”。比如，要求每一個業務員出門要帶個方案，回來必須帶個報告。如果沒有方案與報告，上司也沒有進行“傳幫帶”，財務部門不予報銷，視同沒有出過差。

市場部要求每一個辦事處把上述情況形成周報。市場考評辦作為組織者，就有了抓手，有了工作的前提，成為信息和知識的共享中心。之後彙總各地辦事處的週報，以及“傳幫帶”的信息，形成月度報告。在分析與研究的基礎上，起草有關人力資源管理的建議案。

由此，市場考評辦就把握了每一個上司帶團隊和下屬的信息，把握了每一個下屬或團隊的成長狀況和各地市場競爭的情況。

為什麼叫考評辦？因為考核和評價是一個過程的兩個環節，考核針對的是業績，評價針對的是行為。對於每一個下屬而言，無論業績好不好，都要尋找原因，原因與行為有關。

所謂“傳幫帶”，就是幫助下屬總結經驗和教訓，指出未來發展和成長的方向。其實這個過程就包含着評價和考核，最後只是打個分而已，不存在千篇一律的KPI指標和指標值。這個過程同時包含着對每一個上司的考核與評價。

這個事情原本在方法上和實踐中已經得到了解決，可是華為的老闆任正非覺得還不過癮，親口跟我説：“人的考核和評價是很難的事情，應該組織一個團隊來進行專題研究，研究團隊中應該包括法學家、心理學家、社會學家、歷史學家，還有你這樣的管理專家。”

我認為這就扯遠了，我從事的是制度建設，就像一個國家的法制一樣，法不誅心，沒有必要考慮一個人心裏怎麼想，是善還是惡。

我的回答是，考核評價對象，是考核工作中人的行為和人工作的結果。如果他的行為偏離了他的承諾，以及他應有的表現，就足以給出是好還是壞的評價。何況這個評價是管理行為，是管理中指導、幫助、約束和激勵的行為，有利於下屬更好地做貢獻，有利於下屬的成長和成就。

至於業績的考核就更簡單了，完成業績，實際超過了目標，就予以肯定；反之，就予以否定。沒必要研究人性，或給人性制定一個優良中差的衡量標準。人性在很大程度上表現為社會性，表現為上司和下屬之間的關係。

最後，我給華為老闆提了個建議，華為應該有一個根本大法，以統一全體經理人員的意識和方向。處在高度分散條件下的經理人員，他們的目的和行為必須具有內在的統一性，具有始終一貫的一致性。考核評價只是一種導向，缺什麼，考評什麼；要什麼，考評什麼。經理人員內在的一致性不可能源於考核評價指標，而應該源於根本大法。

5

華為的基本法

1996年，任正非提出來要起草一個“基本法”。當時華為內部有兩句傳言，“基本法”基本上沒辦法，此其一；其二，“基本法”基本上不是法。也就是説，大家都不知道什麼是“基本法”。

於是華為請中國人民大學的專家來研討，其實專家也不知道。我是首先拿到這個任務的，那就找資料，專家也就是這個本事。

我看到本田宗一郎和他的合夥人藤澤武夫討論過一個問題：一個企業何以能夠永續經營，用我們現在的話來説，就是何以能夠持續發展。我眼前一亮，這就是“華為基本法”第一稿的起點。

一個企業要想持續發展，涉及一萬個因素，不好討論。於是他倆把命題倒過來，一個企業何以會倒閉？一個企業的倒閉往往只需要一個因素，那什麼因素是本質的呢？

首先我們能觀察到的，一個企業的倒閉往往是現金流斷裂，比現金流更為本質的是產品不能適銷對路。再往下推演就是人了，沒有找對人生產出對的產品，生產出讓經銷商和顧客喜歡的產品。

從那天起，他們就明確了：本田公司要想持續發展，就必須確立至高無上的三項原則，這就是讓員工喜歡、讓經銷商喜歡、讓顧客喜歡。所謂本田的“三喜歡原則”。

這三個喜歡的原則，構成一個完整的“公司的宗旨”（corporatepurposes）。中國古人的説法，萬變不離其宗，貫徹於始終的叫宗旨。

企業宗旨強調的是原則，而不是一般意義上的價值觀或核心價值觀。在原則問題上，企業中的任何人在任何情況下都是不可妥協的。有了企業宗旨，才有了一個企業的是非。在大是大非面，每一個企業成員都必須遵守，來不得半點含糊和似是而非。

企業的根本大法要回答的是：一個企業何以能夠存在？存在的價值和理由是什麼？進而要回答的是企業的性質是什麼，使企業的行政當局轉向企業的管理當局，並使企業管理當局確立合法性基礎以及理性的權威。

從這個意義上説，“華為基本法”並不全面，只解決了內在的統一性，統一了每一個職業經理人以及員工的行為和方向。