業財、開源、SCRM ——最熱TO B賽道上，85後掀起創業狂潮_風聞

本文訪談對象：先勝業財創始人兼COO胡彥軒、PingCAP聯合創始人兼CTO 黃東旭、微伴（夜鶯）創始人兼CEO肖弘等，訪談對象承諾數據及回答真誠、真實

“財務這樣看似很傳統的東西，到底有沒有新技術的顛覆機會？”

——這是85後先勝業財創始人兼COO胡彥軒一直追問自己的一個問題，他是一個財務領域的連續創業者。

11月初的上海還很暖，先勝業財宣佈獲得普華永道戰略投資，半個月前他們剛剛宣佈與普華合作，緊接着合作走向深度戰略投資。“如果我們不顛覆自己，自己就會被顛覆。”胡彥軒告訴 TO B新勢力他為什麼尋求變革。現在，他在業財一體化的浪潮上，引領財務行業的“主角們”一起進化。

“很煎熬，你會想是不是方向錯了？是不是這個東西看起來很美，其實大家不需要？”——在創業六年被資本市場熱捧之前，PingCAP聯合創始人兼CTO黃東旭回憶他們曾穿越過很長一段“至黯時刻”。

“一單單以賣軟件的方式賣，當一個生意是挺好的，毛利率特別高，也挺賺錢的。但是它只是一個生意，我開始思考如何做一家有想象力的公司。” 夜鶯創始人兼CEO肖弘在創業幾年後經歷了一次自我認知升級，這使得他們抓住了企業微信上的一次產品機會。

胡彥軒、黃東旭、肖弘，他們都是85後創始人，與TO B賽道上的創業老炮不同，他們都在雲原生時代開始創業，對於技術、商業模式和產品有着劃時代的理解。對於機會的捕捉更為敏鋭，也更敢於顛覆自己。在管理上，他們開始用科學的視角，靈活地引入外部資源和先進經驗。

與此同時，沉澱了近十年的工作經歷讓他們深諳TO B這個賽道的不易。

在TO B新勢力過去一年的採訪中，還預見了更多的ta們……

他，跟客户做諮詢的時候，因為講述清晰有力，會被客户評價：“這個顧問小夥子講得真不錯。”略微尷尬的是，他其實是創始人。他開玩笑覺得自己皮膚太好是一個創業減分項。一年前，第一次融資，他見投資人時還不怎麼會説話。現在在董事會上，即便投資人質疑他，他也會堅定的表達自己。 

她，在最熱的賽道里快速起勢，過去一年的融資過程中，在巨頭和一線美元基金的投資爭奪戰中一路廝殺。面對要平衡的各種關係，她感嘆了一句：“很多事情可能不是我這個年紀應該承受的。”她在創業開始時可能從來沒想過，想做一款好產品原來也需要站隊。

他，在第一次公司正式面對媒體宣佈融資的時候，竟然用一個髮卡把頭髮箍起來，穿上一條大褲衩。但顯然，他是提前給自己設計好的，他還特意穿了一件亮眼的紅色T恤搭配。以前他是外企高管，西裝革履，投資人們甚至定義他太中規中矩，太務實。也許從這個時刻，他要跳出這個“套子”了。

他們是站在最熱賽道上的85後創業者們。快速迭代的背後，他們如何不因外界的定義而給自己設限？如何在沒有理解的時候堅信自己？他們又為何敢想、敢説、敢做？

胡彥軒：看得到的財務解耦，暗流湧動的技術機會

85後的胡彥軒恰好有着十年左右的行業經驗，而且他曾經創立過一家運轉不錯的財務諮詢公司。

如果當初，他和團隊沒有將傳統的諮詢服務模式轉化為業財一體化的SaaS模式，沒有打造出一個底座有開放技術能力的平台，那麼與當下階段性的勝利肯定無緣。

財務管理者正面臨的商業環境呈現出前所未有的複雜，互聯網改變着各行各業，新的客户羣體、新的產品、新的渠道、新的營銷活動和供應鏈體系被不斷衝擊。管理的場景更多樣化、管理維度更精細、反饋速度需要更快。不僅財務場景在發生變化，企業所積累的數據也在發生變化。

財務數據不再是三大報表，數據無處不在。有價值的業財一體化是對企業全量信息的捕捉、計算、分析、預測，把所有業務數據顆粒度降低到每一個業務場景的末梢神經，提供全量信息的分析，以及底層技術架構的徹底變革。

——這是先勝業財對「業財一體化」的理解。

以普華為代表的四大為什麼認可先勝業財的模式？這場戰略投資是基於先勝底層技術能力的開放，先勝目前為合作伙伴提供面向財務人的低代碼平台。這種技術開放相比於它同行們，更徹底，也更偏向技術。而普華永道在業財平台之上，根據自身專業經驗能夠搭建業財App，雙方把技術能力和市場拓展結合在一起。

回到胡彥軒創業最初問自己的問題，看似傳統的財務領域有沒有產生新一代產品的機會？

隨着大數據技術的成熟，胡彥軒敏鋭地覺察到了一種無可逆轉的趨勢，一種底層技術驅動的顛覆上層應用的可能性。

“這是一個創新的時代，你可以看到多種商業模式、多種技術手段同時存在，創始人要持續思考和判斷的是哪些模式、技術更迭會成為時間的朋友。在技術浪潮推動的大趨勢之下，我們總會見證新舊代際的更替，只是恰好在這個時間點，我們是準備好的那羣人。即使不是我們，也會有其他人。”他覺得這是一種必然。

胡彥軒

這是一場非常需要魄力、複雜和前瞻的重構。首先在財務場景中要一層層解耦，經過解耦的數據顆粒和體系再穿插對應業務數據，然後進行建模。橫縱交錯後，數據呈現出一張立體大網，做到這一點，才能真正用產品化的方式替換過去定製開發的流程。為企業客户降低成本，實現業財一體。

為不同的財務和業務場景進行數據建模，存儲和計算海量數據。為了做到這一點，先勝業財搭建了基於大數據和雲計算技術的底層業財數據平台。在業財平台上，為客户構建了雲邊協同、多雲整合的數據能力。針對業務數據和財務數據的不同特性，形成特有的模型驅動內核。更依據自主研發的分佈式多維內存數據庫技術，實現高性能、高併發、實時分析預測的計算能力。

硬核技術底層，只為帶來上層極簡的操作體驗。經由低代碼封裝後，在客户和合作伙伴面前呈現的平台則是極簡、易用的。

實際上，星巴克、海通證券、中信集團這些公司快速成為先勝業財的客户，今天用户已經能夠感受到業財和全局觀跟原來比，有一個思維層次的差別。這個代差是自頂而下管理理念的代差，也是自下而上技術代差。

還有一些客户從單一業財場景切入之後，又持續復購了銷售業財、項目業財、投資業財、合併報表等諸多場景應用。這背後實際上是業財軟件和上一代財務軟件的代際差異。核心仍然是全量信息。把雲底座和平台打造好，支撐“五花八門”的場景。

業財的本質是領導人的知情權和管控力，想把公司的賬搞清楚，想知道公司全方位的業務發生的情況，這個其實是每個領導都希望知道的。客户數穩健上升到數百家背後還是因為解決了痛點。

先勝業財平台通過開放業財建模、流程搭建、多維分析、報表展現等核心基礎組件，以及應用、數據、計算等各方面的aPaas能力，支持個人、事務所、諮詢公司等第三方開發定義業財應用。根據先勝業財提供的數據，普華永道在業財平台上能夠快速搭建出App，大幅度降低為普華的企業客户定製App的成本，並提升速度。根據先勝業財提供的數據：這個開發效率預估是3-5倍的提升。

合作伙伴的背後是大量用户與需求，會計師事務所是先勝生態搭建的第一把鑰匙，是生態趨勢的開始。隨着技術的持續推動，平台和社區的持續賦能，會有一批財務人率先成為財務和技術的交集，用技術視角解決未來的財務難題。

“做產品核心是減法。收斂的核心在於財務是企業管理最通用的語言。通過財務建模，把五花八門不同行業的場景底座邏輯統一在建模上。用底層雲平台承載這個模型。”胡彥軒告訴TO B新勢力。

先勝業財與普華永道戰略合作

PingCAP黃東旭：在無人喝彩的孤獨探索中，如何選擇相信？

新Feature（技術特性）最快兩個月就能合併到TiDB的主幹上，“火車發版”的開發模型的迭代——這是開源數據庫軟件公司PingCAP這兩年最重要的一件事。

軟件或者基礎軟件的核心競爭力在於軟件自身的迭代速度，自己進化的能力。TiDB今年大約有一半的代碼和去年不同。加速的增長，在正確的方向上會事半功倍。那麼，在進步速度這麼快的情況下，怎麼保持方向正確呢？

TiDB是開源軟件，這是黃東旭作為PingCAP的CTO明確自身和很多其他競爭對手、其他的企業軟件很不一樣的地方。

這句話背後的意思是——開源是一個龐大的機制。開源軟件的核心競爭力是開放協作，背後靠組織。組織方面不僅靠內部的組織，還靠外部的開源社區。

黃東旭覺得“發版模型”比起功能或者性能，是PingCAP更本質的變化。

“發版的變化是在發揮整個社區的組織能力，提升新的組織能力，相當於方案模型有一個指南針或者方向。PingCAP在尋找真正貼合用户的場景。”    

開源社區有一個特點——用户多，很多場景和Feature並不是創始人或者產品經理拍腦袋決定，而是在收集好多信息後。與團隊內部和外部的組織對焦後，通過用户場景的真實使用，來評價發版的成功與否。要在一個時間週期裏確定用户的場景、用户的問題是否已經滿足和解決，相當於把外面的用户變為拽着整個項目往前走的抓手或者指南針。並通過非常快速的流程去迭代。

85後的黃東旭在引領這樣一場革命。   

傳統企業服務軟件都是提前做好長時間的規劃，這帶來兩個極端：1、原來IBM會做一些很老的軟件工程模型，其實是做好幾年的規劃，這些功能可能3年前就定好了，軟件會過時。另外一個極端是純開源軟件，可能像TiDB最早期，純粹市場化，產品集市的搭建是混亂的。

火車模型開發方式在快速迭代的過程及傳統軟件工程中間做折衷。這種開發模式被很多C端的軟件早已採用。“我覺得我們把C端的方法論和開源社區、企業要求的高質量軟件工程結合在一起，這是很重要的一種融合創新的方式。”黃東旭告訴TO B新勢力。

他們好像打造了一個新的機器，這個機器比它能生產出什麼樣的東西更重要。機器運轉速度非常快，可以把控交付的速度，快速地驗證用户的場景和需求。而因為快速驗證用户場景的需求是開源軟件很重要的，這意味着PingCAP整個產品的生產形態進入一個新階段。

從一個技術、一個Geek的玩具，或者最早的技術標籤，達到具備產品化階段或者真正具備企業級要求的質量——PingCAP在過去兩年完成了這樣的轉變。用户越來越多地把它用在更為重要的場景裏面，這些場景反過來促發了TiDB的進一步開發。開源生態的傳播力讓PingCAP快速迭代。

“PingCAP目前最為重要的差異點是擁有非常活躍的開源社區。一旦把資源投入到開源社區，最後可能會撬動更大的資源。”黃東旭告訴TO B新勢力。

 黃東旭

當然，黃東旭也有自己的“痛苦”。

“一個非常喜歡寫程序的人，這是愛好；有時候需要你做一些愛好之外的事情，這就是人生。”

他一半的時間在面試，挑選候選人或者見更多更厲害的人。另外一半時間裏的二分之一在看整個系統的未來設計，包括關鍵的基礎決策。“另外二分之一”對內部的小夥伴進行引導和分享（Mentoring），偏向更傳統意義上的管理工作。

單純寫程序成為一種奢侈。

週末有些自己的時間，他會作為社區的貢獻者在TiDB社區做些代碼貢獻。

PingCAP創立至今已經6年，黃東旭的身份也在潛移默化地改變。頭兩年可能更像一個程序員，每天晚上寫代碼，白天去跟客户聊，後來慢慢就變成所謂的管理者、做一些更抽象的事情，他覺得這是一個必經之路。 

他對計算機的喜愛其實歸結於他對美和秩序的渴求，包括對音樂。 

創業這件事情，包括公司的管理，某種程度是非常容易失去秩序的事情，他會有糾結嗎？ 

“我從另外一個角度看，我覺得打造一個公司也像做一個機器，也不能叫機器，它由‘人’組成，它其實也是一個系統。其實很多理工科的思維可以放到做公司裏面。”

 “最早我們三個創始人創業的時候，我們是做分佈式系統的工程師，我們當時把很多分佈式系統或者計算機領域的思想或者方法論用在管理模式中，比如互為副本、遠程辦公、分佈式的context或control之類的，這些都是計算機裏面的概念。”

“這個公司是一個很理工科的公司，可能因為我個人的一些愛好，它又會有些人文色彩或者我所追求的審美在裏面。我覺得還挺有意思的，它並不是很沒有秩序的東西。” 

“我覺得系統一定會有很多極端情況，寫程序也有很多bug。我並不是完全機械論。這個世界有趣就是因為它很混亂，在混亂中尋找秩序，這才是創造力的來源。反過來，構建一個完全有秩序的東西，它可能就死氣沉沉。”

從不被信任到成為最熱的技術公司。PingCAP經歷過最艱辛的一段時光，這段時光有點像黎明前的黑暗，花了足足一年時間寫出第一個版本，但頭三年中的很長一段時間幾乎沒有用户。每一家用户都説“這個東西挺好的，但是我就是不用。”

“很煎熬，你會想是不是方向錯了？是不是這個東西看起來很美，其實是大家不需要的東西？那段時間包括我、包括CEO Max（劉奇）雖然表面看上去挺鎮定，但我們內心是非常焦慮的狀態。”

 做了很多工作，但是沒有任何正向的反饋，是不是還要去堅持？要不要做一些定製化，要不要做一些外包或者放棄原來堅持的產品方向？PingCAP從day 1開始要堅持做國際化，當時黃東旭一個人在美國，不認識誰，甚至英文也並不流利。

這些考驗在早期實實在在擺在那裏。

“我覺得之前這些時刻是比較艱難的時刻，從0到1，目前我還不能説平台處於從1到100的階段。當然，我相信從1到100的過程中還會有更多的危險或者更多我們不知道或者甚至沒有人知道的挑戰。回顧過去這段時間，我覺得從0到1，大概到0.7的階段是最煎熬的。”黃東旭回憶。

做到的原因有幾點：“我們都是比較軸的人，整個團隊其實都非常軸，有着很單純的工程師思維。首先，我們不怕邁出第一步。很多時候提問題總是很簡單，或者say no很簡單，挑刺、挑錯很簡單。最難的，至少50%的工作量是在決定邁出第一步的那下，就是那個模糊不清環境下的判斷，這點上我們覺得自己做得還可以。” 

 “其次，對於長遠想做的事情，我們比較堅持，在面臨很多誘惑的時候，比如今天有個客户説給你一千萬，但是這個東西和主線不一樣，我們會堅持不做。”

“我覺得其實這也沒什麼難的，就是堅定的信仰加上初生牛犢不怕虎。可能過去認知不夠或者比較莽撞、比較衝動，那就去做。可能你很執着地做個兩年就已經超越90%的人。”

讓別人相信你的前提是你自己得相信，你怎麼讓自己非常堅定地去相信一件事情？

 在開源這個領域，黃東旭的經驗是把所有的邏輯都在自己的腦子裏迴盪無數遍。在你腦子裏就不停得問“What if”，當你幾乎把所有想到的“What if”都去想明白的時候，或者覺得這個模型應該是可以了的時候，對於自己來説就是自洽的。

“比如我需要未來做到什麼樣的東西，反過來推導需要什麼樣的資源。假設第五年要做出一個‘The future of database’，就像那天我描述的東西。我在第四年需要什麼，第四年需要的東西挑戰是什麼，如果達不到會怎麼樣。”

“要達到第四年的東西反過來推第三年需要什麼、第二年需要什麼、第一年需要什麼。當你一步步這麼下來之後，在每個環節中去挑出一些很關鍵的milestone，不停去腦子裏挑錯。挑完錯以後，你發現這個東西一旦開始變得比較自洽，你就會很新奇。”黃東旭分享他的思維方法。

他時常在腦子裏會有兩個人格，一個人格是非常懷疑論的，另外一個人格是一個Sales，兩個不停地在吵架。吵完以後，如果兩邊都認可那就相信了。這個過程做完以後在跟別人説的時候，一是邏輯很完整；二是你會發現從任何一個點這個東西都是完備的，像定理證明一樣，因為證明過程已經在腦子裏走完了。

“我在華為的一本書裏看到一句話印象很深刻，叫做‘方向大致正確，組織充滿活力’，這句話是很重要的，不要做特別長期的規劃。比如你想去北極，你不用關心到底哪條路怎麼走，大概往北走，同時保持向北走的信心和充滿活力的熱情。” 

另外一個關鍵是獲得更長遠的思考角度，這點是從貝佐斯這裏偷學的。貝索斯説要專注於一些不會變的東西：比如用户永遠喜歡簡單的東西，永遠喜歡便宜的東西，這些都是很樸素的假設；你把這個思路套到自己未來的產品規劃裏面，去思考新增的功能能不能在未來讓用户喜歡？或者因為這些功能讓世界變得更復雜了？如果用户不喜歡，因為它太複雜了，就不要增加這些功能。因為用户永遠喜歡簡單的東西，用户永遠不喜歡學習，比如我也永遠不喜歡把手機裏的應用導到十個手機庫裏，人的喜好都是共通的。當你把這些邏輯想清楚以後再套到不變的標準裏面，你會明白新的產品功能的取捨。

吉他、貝斯，基本上只要是弦的樂器黃東旭都會“玩”。搖滾代表獨立的姿態和自由。他覺得保持獨立思考是這個世界特別稀缺的，包括音樂、審美，大多數人可能不知道自己喜歡什麼，或者不知道什麼是美，或者大家認為的美其實是別人説的美，可能沒有經過自己的思考。我覺得審美也是一種能力，尤其是獨立的審美能力。 

他覺得這和TO B有一點是共通的，“比如對企業來説它在選擇一個服務的時候，它不是為了PUA你而去選擇你，而是要去解決它的問題選擇你，我覺得這是base line。你真的提供非常好的東西，平等的對話是新一代企業服務很重要的問題。”

“你不是因為跟我關係好就採購我的東西，而是我真的給你傳遞了價值，給你傳遞了好的產品，解決了你企業的痛點，讓企業創造更好的價值。我覺得正常的商業社會應該是這樣子。”

“我本人包括我們做企業服務的方式，是平等、互相尊重，我覺得這是很重要的特點。當你發自內心希望客户成功，希望我們的產品幫助他的時候，自然就可以和客户是朋友，因為大家的利益是一致的。”

黃東旭的身上體現了技術和哲學的交織。當然，很多事情發展到最後，不斷抽象、不斷歸納都有一個共同的終點，這個終點就是美學和哲學。

黃東旭覺得自己現在還有兩個挑戰：首先，公司角度，PingCAP在做一件過去中國公司沒有做過的事情：做技術，或者從技術、從企業軟件起家，中國誕生走向全球的過程。

走向全球化，未來面臨多種文化的融合，現在外籍員工很多，不同文化之間互相尊重、互相信任，保持total transparency 的culture，這是需要修煉或者需要未來解決的問題。

其次是技術上的挑戰，The future  of  Database，對所有人來説都是一種新形態的軟件和軟件名稱，用雲原生去重塑整個計算機的整體架構（Infrastructure）的年代，這需要思維發生了巨大的改變：比如從面向操作硬件的程序員變成了真正面向軟件和操作系統，從面向單個物理的服務器到面向一個與雲底層提供的Infrastructure；在這種新的思維範式下，這種程序應該怎麼設計沒有人定義過。可能未來所有的東西都會用這種思想、方法論和新的軟件工程重新去設計出來。但是這裏面的理論基礎在哪兒？最佳實踐在哪兒？沒有東西可以參考。

“愛好其實是讓你保持年輕最重要的東西。當你沒有非常執着的追求時，你就不能再保持獨立的姿態，就很容易衰老。少年氣是我一直要追求的東西，同時也是這個公司要保持的東西，要永遠保持好奇心。”黃東旭告訴TO B新勢力。

黃東旭

微伴肖弘：企業微信機會來臨的那一夜

TO B現象級的產品機會並不多，如何識別機會，抓住機會？踩到機遇，如何頂住壓力，繼續做出正確抉擇。包括創始人對財富重新的選擇，以及背後自身自信的增長。這是一個有趣的話題。

微伴（夜鶯）創始人兼CEO肖弘創業的時間比較長，2015年華科畢業之後成立了夜鶯科技（微伴和壹伴助手的母公司），上學期間就折騰了很多事，剛畢業的時候他們想做一些社交應用。

他管理過學校的官方微博和微信，學習軟件出身，還愛寫東西。會技術又會一些流量相關的事，他在學校的時候就折騰了比較多跟微信相關的事。比如拿公眾號幫助別人填志願。

2013年，他去騰訊參加一個比賽，同時應邀去微信學習產品理念。2014年底，一位創業的前輩問他有沒有興趣也創業，他給了肯定的回答，於是拿了種子融資。

那時，他們還不知道做什麼，已經拿到了達幾十萬的資金。四個學校社團時期就在一起的人做了一款App。不過沒成功。

2016年，第一筆融資消耗殆盡，最高峯時期的20多個員工散去，只有肖弘和幾個創始人繼續堅守。

“中間有幾年也挺痛苦的。”肖弘回憶當時的感受。

在正式決定結束創業後，肖弘和團隊一起到北京，碰巧參加一場內容產品的Hackathon。他們在這場馬拉松上又做了一個公眾號產品，一直運行到現在，也就是今天壹伴助手的原型。

在比賽中，他們將1.0版（最初版）寫了出來，得了冠軍。被真格基金的投資人發現。

“想不想繼續創業？”真格的投資人問。

“我們想繼續創業。”他們回答。

“那我們投你吧。”投資人説。

“我們不需要你們的投資，這個事我們自己能掙錢。”他們當時的真實想法。他們當時剛拿完獎還挺自信，認為這個東西直接賣錢就好了，商業模式很單純。所以我們就説不需要投資。

這句話一説，就變成了真格一定要投他們。肖弘告訴我，2016年到2019年之間，肖弘他們開發的產品積累了一百多萬的公眾號用户。在正式做SCRM之前，他們已經在微信生態裏折騰了很長一段時間。

肖弘特別向我強調：“我們有借整個生態的勢能。”

2019年的時候他們做了一個判斷，作為微信公眾號的ISV，這個生意的盤子已經到頂了，他們可以很明顯地感受到瘋狂上升的階段已經過去。

“當時我們挺焦慮的，至少我是挺焦慮的。”他回憶。

當然，開心的時候肯定有，肖弘很實在地説——從月收入10萬元到100萬元的時候，有開心也有焦慮，他們也在想如何把生意做大？

“一單單以賣軟件的方式賣，當一個生意是挺好的，毛利率特別高，也挺賺錢的。但是它只是一個生意，一年最多也就幾千萬的營收，再往上特別難。”

如何做一家有想象力的公司，有一段時間，他用“suffer”這個詞來形容狀態。與此同時，肖弘身邊曾經熟悉的朋友們有的在一些大廠，年收入已經很高。

“突然我們意識到一個事，或者説在痛苦之後你要尋求解法。你會想去發現一些盤子很小，但是毛利率足夠高，能夠不用投入太多人就可以維護好的模式。”肖弘思考。

2019年的時候，他們圍繞Martech和SaaS領域，特別瘋狂地試了一大堆東西。

“我們這個事折騰了很長一段時間，整個一年看了很多書。”

2019年底的時候，企業微信馬上要開放3.0。

3.0的核心是打通了朋友圈和微信羣，企業微信在找開發者，而他們就是開發者。

“如何用企業微信的API去做一個合規的產品？”

這成為肖弘和他的團隊核心討論的命題。當時的企業微信API還不足以做出高體驗的產品，處於早期階段。

他們做了一個蠻“直覺”的決定——堅決要立刻、現在、馬上開始做。

“核心的原因是如果API已經完備了，可以直接把這樣的產品做出來，用合規的API就能做出市場上被驗證的破解的工具來，市場是成熟的，那麼這個機會就不是我的了。”

“服務存量客户的很多公司可能不會做，他們可能會覺得客户未必會買單，因此不會切過去。”

肖弘他們做這件事，也需要説服內部團隊。他用了一些“技巧”。

他跟大家説，他覺得今年最後悔的事就是我沒有更早地去做微信這件事情，好遺憾。同事們説，沒有關係，現在做不晚。

“我清楚，如果我説我們一定要去做這個事情，他們的狀態就是質疑。如果我覺得遺憾沒有做，他們就會鼓勵我。”

大概一個月之後就是企業微信3.0發佈會，肖弘設定了目標——在企業微信發佈會那天，微伴一定要在同一天發佈新產品。

TO B創造流量真的很不容易。

肖弘他們判斷，伴隨企業微信的動作，市場會形成很大關注度，因此在當天發佈是有優勢的。

“企業微信剛開放這個能力，你居然就能拿出個產品來，這是很牛的一件事情。”微信和企業微信打通的這個機會被肖弘抓住了，但這背後是他們對於騰訊底層邏輯的認可。企業微信或者騰訊一定會封殺掉個人微信的破解工具，並且把更多的需求轉移到企業微信上去。”

“我們認為既然打通了微信和企業微信，核心的邏輯是騰訊認可了通過微信這個信道去連接客户。那麼，原來在個人微信上的工具會被幹掉，需求才會湧到了企業微信上去。”

這是他們當時的判斷。他們希望在客户遷移到企業微信的時刻下，能夠做好準備。

“我們得準備好這件事情，一定會發生，只是不知道什麼時候會發生。”

當時肖弘的武漢團隊有30多個人，他在杭州。恰好疫情。從武漢封城到5月份，SCRM這個領域並沒有太多的變化，波瀾不興。但肖弘決定在這件事上要持續投入。

原因是——中間這幾個月當中陸陸續續有一些很大的公司在用微伴。

大公司用小團隊的產品，這讓他看到TO B的紅利。過去派BD去大公司獲取客户，這樣的成本是巨高的。2020年上半年，微伴每個月的研發投入達到百萬級別。在那個時間點上，SCRM領域的公司大多還沒融資很多。他們從公眾號上掙的錢，他們全部投過來了。

心疼嗎？

肖弘現在回憶當初這段投入，用“很有趣”來形容，他説：那時候我在杭州待着，日子很舒服，我甚至幻想以後所有人全部遠程吧。後來發生了一件事情深刻地改變了走向。

5月底的時候，我們之前做的判斷——騰訊會封殺掉所有破解掉個微的外掛，在5月底的時候真的封殺了。

封殺的那天晚上，大概七八點的時候，突然客服説有很多人在問我們怎麼用微伴，產品資料被頻繁打開。有一篇在凌晨2點發出的文章，第二天他五六點鐘醒來，已經變成了十萬+。

創業本身就是要做預判。

“疫情，打的其實是內部效率的戰爭，但疫情一定會過去，過去之後外面的商業會復甦，企業微信真正牛的地方也會發揮出來，所以我一定要在疫情期間瘋狂投入。我們賺了錢為什麼一定要砸過去，因為這是千載難逢的時機。大家都沒想明白這件事情，都在等着騰訊給更明確的信號，但是我們要預判這些事情。”肖弘回答我。 

如果沒有更早進場，API開放之後，機會就已經不再。追不上的不僅僅是產品。還在於用户需求一兩週之內瘋狂湧現，特定的節點下湧現。要麼平庸，要麼擊穿，時間窗口很短。

肖弘買了那本《長日將盡》。他在西湖邊上把那本書看完了。

《長日將盡》

最大的痛苦是當你回首往事，發現本來可以做成的事情沒有做成。

看完之後，他覺得自己的內心已經準備好了，要把微伴這件事好好做起來。SCRM是建立在騰訊生態上非常獨特的賽道。這個場域與騰訊緊緊捆綁在一起。

資本、PR，哪一項是跑到最後的充分必要條件？恐怕此刻，創業者沒有答案。相同的API接口，略微同質化的產品，怎樣找到不一樣的打法？

肖弘現在覺得微伴最大的優勢可能是，用一些更互聯網的方式做增長。提供一部分免費產品，通過產品驅動增長。

“我們對市場的核心假設是最終中國所有的公司，不管大公司還是小公司都要用企業微信連接它的客户，這是對這個市場最終的想象。在這個設想下我們要倒推，倒推到今天，一定是通過互聯網的方式去增長，而不是靠銷售，這樣才可能覆蓋中國更多的公司。”

肖弘和團隊的年齡，也是他們接近用户的一個優勢。他們天然適應線上互聯網式增長——這也是85後和90後用户的線上產品習慣。

微伴下半段的故事才剛剛開始，肖弘很實在，儘管微伴產品的用户口碑不錯，但他並不覺得微伴目前有絕對明顯的優勢。企業微信賽道的未來正在打開，肖弘的新探索才剛剛開始。

首先你得做好心理準備，你總是會遇到麻煩事情。比方説我沒有管理過這麼多人，對我來説肯定是很大的挑戰，但是我始終相信的事情或者底層有解：到目前為止我遇到的所有問題這個世界上都遇到過，去想怎麼解決就好了。比如可以問很多人，騰訊他們也有各種各樣的創業營，我去上某些課一定會讓我更輕鬆地或者更有效地去帶領公司前進。這是我始終相信的一點。

 “公司變大的時候你會得到經驗、能力，競爭的維度不一樣了。當然要小心一點或者需要冷靜一點，不要大而不強，這是需要提防的。”

“所有的賽道最終都應該掙錢。我會問自己，如果融不到錢會怎麼樣，你還會是一家能夠活得好的公司嗎？這是一個很重要的問題。”

肖弘

宇婷的採訪筆記

心似狂潮，還要不停尋找。

歷盡漂泊，追逐善變風暴。

秋去冬來 ，春天不會遲到。

實際上新一代TO B創業者擁有更好的機會，也必須面對挑戰。

引領一個新賽道，最大的挑戰是共識。當一個賽道是有共識的時候，你做的每一項工作都叫精細化。但是在新賽道沒有共識的時候，你做的每件事都要證明。 任何賽事都會有臨界點——共識的形成。

在沒有形成共識的早期，創業者經常會被問一些問題：你如何面對友商的競爭？這會讓創業者很不“爽”，但對這類問題的回答要在共識形成後才能停止。

在這個過程中，起點永遠是客户的市場感受。當客户、行業兩方的共識逐漸形成，共識的進展是最快的。

93年出生的深勢科技創始人孫偉傑，並不喜歡用年齡和標籤來綁定自己。“我覺得提年齡，其實想提的是經驗，或者是我們對行業的認知。比如我們提學校的時候，想提的往往是這個人的基礎素養或者能力。TO B是一個極度理性的行業。越大的企業，付費越理性。TO B行業的創業邏輯是歸根結底要有價值迴歸，明確我們得為企業客户解決什麼問題，創造什麼價值，從中怎樣分享價值。”他告訴TO B新勢力。

“科技企業服務的領域歸根結底還是要看有沒有用某種技術去突破了原有的生產力結構，創造一定的價值，這是我們創業的起點。”

92年的魅訂創始人彭湘鋭是我的第一位讀者，這是他創業的第三個年頭。他多次積極地向我發來其項目進展，讓我在這個選題過程中，想到要去和他聊一聊。他們主要在做一款聚焦製造業的類似“陌陌+頭條”的互聯網產品，想以社交+資訊平台的方式來驅動工業品交易。

“我之前的工作很優越，但是我放棄了，因為我想把這件事情做好。魅訂現在雖然只是一個很小的雛形。我們覺得未來會有一個非常偉大的時代到來，智能製造以及製造業升級的核心是解放生產力。要解放生產力，就是要它最核心的工段或機器不停地運轉，這是一個很系統的工程。”

“90後的TO B創業，需求分析與產品開發更依賴於數據，而不是行業經驗。弱化行業經驗的弱勢，強化數據規模的優勢，同時在推廣上更偏向互聯網，而不是個人行業背景渠道。”

彭湘鋭提到他不願意把自己和企業高度綁定，因為自己在網絡上有很多痕跡；而商業競爭是殘酷的，網絡原住民也怕成為競爭對手攻擊的武器。

他説自己對財富是渴望的，但從未把創業當成買車買房的途徑。

在年輕的TO B創始人身上，我還看到了TO C和TO B的融合。比如在我採訪清流資本TO B投資人任曉晨和盈動資本TO B投資人韓冰的時候，他們都有提到C端產品的使用習慣和TO C個體用户需求的變化會影響TO B。而新一代TO B創業者更容易串聯起這種變化。

同時，項目更為聚焦，在我採訪的幾個案例中，發現創業者都是在某一個垂直領域把產品做精，形成了自己所在行業的極高壁壘。重視合夥人，採用科學管理制度。這背後是年輕創業者看到並承認自己的不足，甚至勇於尋找和自己互補的搭檔。這是自信的表現。

如何分辨出真正的新一代創業者呢？

新一代TO B軟件在底層平台上拉出技術差距——這是本文找到的一個答案。他們創造的是技術和商業模式相融合的創新。

“企業家本身在更新換代，企業對數字化的理解也在更新換代，原來場景的解決方案需要迭代了，我們應該更好地幫助這些創新企業。過去解決問題的思路和方案受當時技術、條件的限制，受當時基礎設施的限制，比如説，那時候沒有云，更沒有云原生，我也相信整個未來世界是由會編程的人所驅動，包括區塊鏈，這些底層基礎都是在於技術。”在一次羣訪中，一位投資人説道，這與新一代創業者的感受是吻合的。

當然，創業者們還要面臨很多全新的挑戰，研發、產品、設計，以及管理架構機制。甚至是商業模式的演化。TO B創始人要思考社羣運營、生態等等。

“我們唯一需要做的事情就是看清楚戰略之後不停地執行它。”胡彥軒覺得。