柳傳志的敍事困境:為什麼總捱罵_風聞
盒饭财经-盒饭财经官方账号-多吃盒饭,不领盒饭2021-11-23 11:31
作者 | 何伊凡
來源 | 盒飯財經(ID:daxiongfan)
第1164篇深度文章 | 18分鐘閲讀

他的謹慎、求實、果敢和對本質的把握,怎樣在流行敍事中成了保守、犬儒、狠辣和權謀之術。
每一位企業家會被觀察和評判,不過,批評柳傳志似乎成了一件特別流行的事。
這其中的悖論在於,柳在企業界口碑頗好。他對傳統儒家價值觀心存敬畏,例如孝道,誠信及謙虛。他有極佳的溝通界面,聽任何人講話都眼神聚焦,極度專注,最討厭遲到和交流時看手機。不管比他年長還是年少的企業家,都願意尊他為兄,他也曾是多個企業家組織的靈魂人物。如果以資產論,他在中國企業家中連前50名也排不進去,如果以輩份論,與他同時代的企業家有任正非、宗慶後、張瑞敏等。可比他富有的人沒有他捱罵多,和他一樣有影響力的人也沒有他捱罵多。
而且他捱罵的層次很豐富。退休前捱罵,退休後也捱罵;和他有關的事會捱罵,如聯想控股的業績,和他無關的事也會捱罵,2011年他已卸任聯想集團董事局主席,但每逢集團有事,外界常把他和楊元慶拉在一起罵;他因為歷史捱罵,如拐大彎的改制策略,他也因為現實捱罵,如所謂的“柳氏控制了某某行業”;發展遇到挫折時,有人會覺得證明了柳“貿工技”路線貽害無窮,略有起色時,又有人覺得不過是“資本家”的勝利。
在此僅從敍事角度分析,圍繞柳傳志的敍事迴路是怎樣形成的。企業家敍事是我一直研究的課題,再次強調,敍事與品牌、公關不同,它不由敍事主角自己掌控,而來自多種合力。在碎片化的時代,公司價值建構於敍事之上,沒有敍事支撐的企業和企業家即無靈魂又不可信,敍事可以轉化為業績,也可以轉化為負資產,要成就或摧毀一個人,都可以從敍事開始。
發生在柳傳志身上的撕裂實屬罕見,諾貝爾經濟學獎得主羅伯特.希勒在《敍事經濟學》中提出了一個看起來殘酷的理論:真相很重要,但前提是它得顯而易見才行,這是真相往往不足以阻止虛假敍事的重要原因。
例如1990年代中期,關於用什麼樣的助理,柳傳志曾和四通集團創始人段永基還私下有過一番討論。柳的看法是,最基本的要求是嘴嚴,另外要是男的,出差去哪都方便。最後一點,也是他特別在意的一點,不能利用身份和資源為個人謀利益。
那現在問題來了,假設有人問:段永基能給你證明嘛?就算能證明,你在此之前不是也用過女秘書?或者説,一個人在聯想工作了三十年多年,給你做過半年多秘書,算不算一日為秘書,終身為秘書?
任何一個質疑,解釋起來,還真需要一篇論文。
自我敍事
在柳傳志的自我敍事中,他是個謹慎、常懷戰戰兢兢之心的人,又極為求實,底線明確,不説假話。
這種態度是柳從1984年創業以來沉澱下來的智慧。年輕一代的創業者,戰略與能力之間會出現錯配,常有十口鍋七個蓋子的情況, 柳則説自己會為十口鍋留十一個蓋。“我這兒錢一定得遊刃有餘,絕不能繃得很緊,如果不留餘地的話,我會壓力會很大。”他的原則是要有備量,他經歷過變化,很多公司都受到了衝擊,“我們還算富餘,地主家有餘糧”。
柳傳志曾探討過關於“勇敢”的話題,“勇敢?我從來不覺得自己勇敢,我覺得我慫的不得了,最軟弱了,還勇敢什麼呀。”

2001年聯想IT業務如日中天,柳傳志卻要轉身進入投資。在這一年4月20日,聯想分拆為“聯想集團”和“神州數碼”兩家公司,楊元慶出任“聯想集團”總裁,郭為出任“神州數碼”總裁,關於這段歷史,多有記錄,認為柳主要是為了解決接班難題,讓楊元慶執掌聯想集團,負責PC業務;郭為執掌神州數碼,專營代理和軟件業務,容易被忽略的另一個背景是柳傳志居安思危的心態。其實柳出發點之一,就是加強企業的抗風險能力,特別是面對高科技領域的不確定性,不要把雞蛋放進一個籃子。
柳傳志善於用直白、形象甚至有點土的掉渣的語言來講管理問題,如“選馬不如賽馬”、“納鞋底”、“跳出畫面看畫”等,其中很多都與謹慎相關。如擰桌腿理論,一次不要把四條腿全擰緊,這樣便於調整;如“吃着碗裏的看着鍋裏的種着地裏的”,如“瞄着打不要蒙着打”。尤為體現他謹慎之心的是聯想極為重視的覆盤理論, 1990年代末,他讀曾國藩的傳記,書中提到曾國藩有一個習慣,就是做完一件大事之後,點一炷香,把整個過程細細地想一遍,柳傳志感覺這種做法很符合自己的思考方法,而且簡單有效,由此把圍棋中“覆盤”一詞用於企業管理,並將之衍生出一系列方法論。
聯想控股剛成立,柳傳志沒做過投資,領軍人物朱立南做投資也是新手,學習的方法就是覆盤,每個投資項目清算都會有長長的業務報告。最開始連可覆盤案例都沒有,最現實的方法就是解剖聯想,於是把聯想歷史上所有差強人意的業務,都作為學習案例全面覆盤。後來每投一家公司就開始琢磨,到底哪裏好哪裏壞,有的“反思回憶錄”厚達十幾釐米。
“覆盤之祖”曾國藩也以謹慎出名,未思勝,常思敗,才立於不敗之地。以覆盤為工具的不止是聯想系,多家世界500強公司都在用,但早期最能將覆盤精神落到實處,而且反覆強調其重要性的還是聯想,這是柳傳志個人精神的投射——謹慎之人才會從後視鏡中看未來,而覆盤的精髓就是質疑與反思,從梳理最初目標開始一路刨根問底,探究導致結果與目標之間差異的根本原因,然後總結和體會,來避免在同一塊石頭上反覆跌倒。
柳曾經講過這樣一個故事:1980年代末聯想辦過一個養豬場,當時國家正在物價闖關,豬肉價格飛漲,他就特別擔心員工捱餓,吃不着肉,因為他自己是從小餓怕了,於是拿了10萬塊錢,讓一個山東的員工在當地辦了一個養豬場,後來這招還沒用上,物價很快回穩了,到1992年養豬場就取消了,這個細節反映出他“穩健”的做事風格。

1980年,柳傳志和妻女在一起
可柳並非一味小心謹慎,在需要做決斷的時刻,他體現出超越常人的勇氣。特別是創業之初,他經常會有“一籃子雞蛋全賭上”的動作。他認為創業者沒有孤注一擲的勁頭也不行,有了一個方向後,一定會把全部籌碼都壓上,如聯想集團2004年收購IBM的PC業務。在面對衝突時,他前期可能會多次忍讓,但若忍無可忍,則不乏雷霆手段,如倪光南的出局和孫宏斌入獄。
創業之初,聯想每年都要遭遇幾次要死要活的大事。柳的謹慎與果敢,建立在他對大局的判斷和對本質的把握上。
一個人的自我敍事,也體現在他欣賞哪些人。柳傳志認為石藥集團董事長蔡東晨是真正具有實業家精神的人。有一次柳傳志和他們開座談會,當時各種生產要素都在上漲,人民幣匯率也在變化,蔡東晨發現苗頭不對,堅決轉型,而有的企業則因為沒有能力改變,最後困死在原地。
柳傳志由此將蔡東晨稱為“老虎”,堅毅果敢,精力充沛,從不抱怨,這是柳最看重的企業家特質。
他也很看重孫宏斌,孫的崛起是他刻意栽培的結果,當時在內部新老衝突之中,他明確站在年輕人一邊,還為孫宏斌搬走過路上的障礙。但柳又有不可觸碰的底線思維,在孫過界後將之打落谷底。他曾告訴我,孫宏斌有三個最大優點:第一點有極強的上進心,不是一般的強,是極強。第二,有非常強的堅韌性,打倒了再爬起來,這很了不起,第三有一眼看到底的能力,能判斷一件事做與不做的關鍵在哪兒。
柳傳志覺得,民營企業家五彩繽紛,有人願意衝,有人保守點,都應該支持,但衝的時候你別踩了底線,“這事咱們一定要説清楚”。
柳傳志和任正非一樣,都是在40歲之後中年創業,價值觀穩定,敍事風格也相對簡單清晰。然而,理解這種簡單清晰,需要放在商業史的背景中。
敍事的變形
讓柳傳志反覆捱罵的事,集中在如下幾點:柳倪之爭以及由此引發的“貿工技”與“技工貿”之辯,孫宏斌事件、股權改制、5G投票事件等,在這些問題上,敍事走向了不同方向,而在傳播率極高的流行敍事中,柳的謹慎,成了保守,柳的求實,成了犬儒,柳的果敢,成了狠辣,柳對大局的判斷和對本質的把握,成了權謀之術。
如果耐心分析,會發現這些陳年舊事往往經過了改頭換面,又引發對柳傳志當下的評價。
如關於柳倪之爭,在1994年春夏之交,國內曾掀起了一波關於是否應該發展集成電路,擁有自己“中國芯”的討論。聯想內部所謂“科學家”與“企業家”之間的分歧,就在此時激化。倪光南主導下,聯想準備與復旦大學和長江計算機公司合資建立“聯海微電子設計中心”,目標就是生產計算機專用芯片,據説柳傳志也曾組織團隊反覆調研,但他最終在6月份否認了此方案。

柳傳志與倪光南
我們説過柳即謹慎,也不乏膽色,他早期常説的一句話是“你要想做西裝,要先從扎鞋墊做褲衩開始做起”。從他的角度看,聯想若當時進入芯片,哪裏是從鞋墊跳到西裝,簡直是直接跳到了晚禮服。有人説聯想集團很早就開發芯片,只是後來中斷了,這並不準確。因為那只是漢卡的專用芯片,只有局部功能,集成密度沒有通用芯片那麼高。到1994年,聯想把漢卡里邊一大部分的硬件,做成了一個門陣列,也就是微縮的大芯片。
倪光南從更長遠、積極的視角,希望聯想能投入這場“中國芯”的宏大敍事,可對柳傳志而言,產業報國是聯想願景,但芯片不同於漢卡,需要壓上聯想一針一線積累的家底。他深知所有人都可以為過程鼓掌,但只有創業者本人要為結果埋單,自己不能允許公司進行一場贏率不大的冒險。
商業本質是一場暴力美學,任何不關核心業務的事情必須暴力撲殺,任何建設核心競爭力的投入必須暴力下注。暴力的一個前提是敢於把特定階段非核心的一切都扔掉,將所有的能力鋪在最小的點,產生最大的壓強,這就是“取捨”。對一位創業者而言,特別在創業早期,早晨起牀時或許心懷改變世界的願景,晚上睡覺前最鬧心的還是現金流別斷。
如何找到自己的暴力下注點?所處的產業環境、可調配的資源、所面對的市場變量很多,實在難以一刀切。馬雲如果當年不是先發展中供系鐵軍,出手就建“達摩院”,早就沒有阿里巴巴。華為如果不是三十年來追隨式創新加連續型創新,也無法顛覆通信產業傳統格局。柳傳志與聯想曾因這段歷史頗受批評,可時空平移,如果走“技工貿”的道路是否為聯想當時的最佳下注點?企業家領導還是科學家領導,能帶領公司走的更遠?都值得商榷。
再如孫宏斌事件,兩位主角自己已一笑泯恩仇,現在還常有私人交往。“追殺叛將”的故事並不新鮮,任正非也曾在公司內部成立“打港辦”,對愛徒李一男的港灣窮追猛打,直至兼併。
至於產權改制,它影響企業的永續發展,2000年前後,中國改革開放史上的“經理人激勵難題”集中爆發,一些事實意義上的創業者,無法正當獲取“股權”激勵。很多人通過曲線MBO鋌而走險,以致鋃鐺入獄。這固然與當時體制缺陷有關,也與企業家對企業做大後帶來的公司法人治理結構、獨立董事制度以及中小股東利益等對權力制度性限制不敏感,還停留在創業初期自由王國的迷夢中,只看到制度漏洞,忽略了漏洞中的殺機。
產權不清晰,即便狂奔時不會成為掣肘,交接班時也容易爆發,因此必須提前排雷。出生於1951年的王石,自2001年就將總經理職位交給鬱亮,可因為萬科遺留下的股權分散缺陷,引發了持續三年的“萬科寶能股權大戰”。王石再次披甲上陣,直到2017年6月30日才正式辭任萬科董事會主席,真正退休。
圍繞格力電器的股權之爭,董事長董明珠鏖戰多年,直到2019年引入了高瓴資本,才完成混改。
柳傳志解決這道難題時沒有任何參照系,他採取了特有的“拐大彎”方式,而不是去打擦邊球。此過程已多有披露,不做贅述。他從創業之初獲得管理權開始,再1993年爭取到員工35%的分紅權,到2001年那場陽光下的改制,聯想員工用8年應分未分的分紅款購買了35%的股權,再到2009年泛海集團以27.55億元價格入股聯想控股,成為其第三大股東,直至2015年6月聯想控股上市,這道題目才算解完。
至於2019年的5G投票事件,已有關於投票技術細節的詳細分析。當時中美貿易戰事正酣,中興遭遇最嚴厲制裁,另一個主角華為又經常成為聯想集團參照系。此背景下“5G信道標準聯想為何聯合Motorola不給華為投票”“因為聯想站隊高通,最終導致華為以微弱差距輸了”,就成了平地而起的輿情風暴。
柳傳志聯合楊元慶和朱立南發表了《行動起來,誓死打贏聯想榮譽保衞戰!》,而且又有多位企業家聲援。柳以“產業報國”為核心價值觀,這種動搖其根基的批評對他造成了十萬加的傷害,因此他才做出瞭如此激烈的反應。雖然當時重新獲得話語權,可也留下了敍事軟肋,“榮譽保衞戰”還曾被玩成了梗。
類似有爭議的敍事還有很多,在此不用一一列舉。人們傾向於分享能夠強化自我觀念的內容,對於以上歷史的回顧,也只是基於我的瞭解,好在過去並不久遠,如果希望更客觀,只要有耐心查對就好了。
如希勒的提醒:真相很重要,但前提是它得顯而易見才行。
旁觀者比主角更能影響敍事
柳傳志並非完人,他有自己的侷限性,聯想控股和聯想集團在發展中更非一騎絕塵,但這都是放在商業的敍事框架中來思考,而對於柳的尖鋭指責,往往來自商業框架之外。
羅伯特·希勒曾談到一個有趣的觀點:在敍事背景下做出經濟決策的人,通常不會解釋他們的決策,如果要求他們給出解釋,他們要麼啞口無言,要麼説起話來像個經濟學家。真正引發他們做出決策行為的,是那些具有傳播性的故事,它們不僅是對經濟事件的反應,也重新詮釋了事實。從很多方面來説,這個過程是隨機事件,就像細菌或病毒等微生物的突變。可能只是因為某位名人信口做出的判斷,像“非理性繁榮”“拉弗曲線”等,這些詞語的影響都來自經濟之外,屬於外生因素。
儘管若干年前的某一敍事,如1929年美國股市崩盤已失去傳播力,但它仍有可能留存於記憶深處,當有相關事件發生,對它稍作調整,並重新附着到一個帶有情緒的故事上,它就有可能再次回覆傳播力。
早期改制涉嫌國有資產流失,聽起來比“拐大彎”的故事刺激多了,國內產品賣的國外貴,比全球化的故事刺激多了,柳傳志的女秘書,聽起來比聯想集團首席戰略官有故事多了。
柳傳志就陷入了這樣的敍事扭曲中。柳善於表達,2019年退休之前在網絡上留下的痕跡較多,另一方面,他説話又很實在,如果虛掩,寧肯不説,如果挑出其中的隻言片語,很容易授人以柄。他又曾被尊為企業界的“教父”,本意是尊重他有極強的體系化輸出管理思想的能力,卻也很容易被解讀為是“帶頭大哥”。柳傳志本人對這種稱謂特別警惕,甚至反感,理解他所做出決策的背景較為複雜,但“教父”一詞,就更易於傳播,且層次豐富的含義。

2011年,柳傳志卸任聯想集團董事局主席,時任CEO楊元慶同時兼任董事長
另外,發展是解決一切問題的根源,發展也是解釋一切問題的根源,發展才能夠創造更正向的敍事。聯想控股2015年6月29日發行價為42.98港元,到2021年11月22日的收盤價為12.380港元。聯想集團從2015年三季度,出現7.14億美元淨虧損,為六年來首次虧損,其後幾年一直沒有停止“折騰”。關於它的批評可以拉一條長長的清單,特別沉重的一條是缺乏核心技術。到2018/19財年,它終於全年扭虧為盈,2020/21財年的財報中顯示出強勁增長:全年整體營業額一年內飆升近700億人民幣,同比增長19.8%,不過,它的戰績在公眾認知中,尚不足以對沖其錯失移動互聯網時代留下的印象。
種種要素交織在一起,讓柳傳志之前的自我敍事,在星座變得並非“顯而易見”。敍事星座是心理情感因素與經濟變化之間的雙向因果關係,它並非孤獨星球,而是充滿動態、失控、和各種作用力。敍事星座比單一的敍事更具影響力,它是“自己眼中的自己”,“別人眼中的自己”,“自己以為別人眼中的自己”的綜合,即包含了“所言”,也包含了“所行”,以及外界對你“所言所行”的反饋。遺忘率高的敍事往往是孤立的敍事,不屬於任何星座,那些不斷讓人回想的敍事則在一個星座中,哪一個點會觸發敍事星座的變化更難以預測,它不是由任何單獨一方決定的。
如希勒所言:敍事是一種人為建構,混合了事實、情感、人情味和其他在人類頭腦中留下印象的繁枝細節。出現在同一星座的敍事可能有不同的起源,但在我們的想象中,它們似乎因某個基本概念組合在一起,並且能夠加強彼此的傳播力。有時,星座中的敍事被剝奪了能夠表明身份的名稱或地點,經常採取的形式是“他們説…….”。這些講述者看似權威人士,但並不説明“他們”指的是誰。
在關於柳傳志的敍事星座中,有幾顆主恆星變得越來突出,如前文所述的保守、犬儒、狠辣和權謀,這影響到對歷史事件的再評價——有些看似權威者需要一張臉掛上“掠奪者”和“投資者”的面具,柳傳志看起來恰好提供了這張臉。關於他艱苦創業、個人品行、以及管理理念的故事並非消失了,只是那些故事已被多次講述,又缺乏新故事補充,缺乏跌宕起伏的效果,不足以提高聽眾的荷爾蒙。荷爾蒙是傳播力最關鍵的要素,能刺激荷爾蒙的故事會得到複述,並對敍事主角標籤化。
我們曾在另一篇關於敍事的研究中探討過標籤的問題 (《摘下濾鏡看小紅書,社區敍事中的誤讀與錯位》) ,標籤是對複雜敍事的簡化,它簡單直接,卻具備病毒屬性,容易被接受,攝影師比模特更能影響照片,同樣,旁觀者比主角更能影響敍事,特別當他們拿起標籤這個工具。
柳傳志曾説自己退休後的就想做一個快樂的老頭,學好英語,帶着老伴到處走走。他已經77歲了,現在的標籤太沉重,到處走走並不容易。
今日話題
你如何看待柳傳志?
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