柳傳志的敍事困境：為什麼總捱罵_風聞

作者 | 何伊凡

來源 | 盒飯財經（ID：daxiongfan）

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他的謹慎、求實、果敢和對本質的把握，怎樣在流行敍事中成了保守、犬儒、狠辣和權謀之術。

每一位企業家會被觀察和評判，不過，批評柳傳志似乎成了一件特別流行的事。

這其中的悖論在於，柳在企業界口碑頗好。他對傳統儒家價值觀心存敬畏，例如孝道，誠信及謙虛。他有極佳的溝通界面，聽任何人講話都眼神聚焦，極度專注，最討厭遲到和交流時看手機。不管比他年長還是年少的企業家，都願意尊他為兄，他也曾是多個企業家組織的靈魂人物。如果以資產論，他在中國企業家中連前50名也排不進去，如果以輩份論，與他同時代的企業家有任正非、宗慶後、張瑞敏等。可比他富有的人沒有他捱罵多，和他一樣有影響力的人也沒有他捱罵多。

而且他捱罵的層次很豐富。退休前捱罵，退休後也捱罵；和他有關的事會捱罵，如聯想控股的業績，和他無關的事也會捱罵，2011年他已卸任聯想集團董事局主席，但每逢集團有事，外界常把他和楊元慶拉在一起罵；他因為歷史捱罵，如拐大彎的改制策略，他也因為現實捱罵，如所謂的“柳氏控制了某某行業”；發展遇到挫折時，有人會覺得證明了柳“貿工技”路線貽害無窮，略有起色時，又有人覺得不過是“資本家”的勝利。

在此僅從敍事角度分析，圍繞柳傳志的敍事迴路是怎樣形成的。企業家敍事是我一直研究的課題，再次強調，敍事與品牌、公關不同，它不由敍事主角自己掌控，而來自多種合力。在碎片化的時代，公司價值建構於敍事之上，沒有敍事支撐的企業和企業家即無靈魂又不可信，敍事可以轉化為業績，也可以轉化為負資產，要成就或摧毀一個人，都可以從敍事開始。

發生在柳傳志身上的撕裂實屬罕見，諾貝爾經濟學獎得主羅伯特.希勒在《敍事經濟學》中提出了一個看起來殘酷的理論：真相很重要，但前提是它得顯而易見才行，這是真相往往不足以阻止虛假敍事的重要原因。

例如1990年代中期，關於用什麼樣的助理，柳傳志曾和四通集團創始人段永基還私下有過一番討論。柳的看法是，最基本的要求是嘴嚴，另外要是男的，出差去哪都方便。最後一點，也是他特別在意的一點，不能利用身份和資源為個人謀利益。

那現在問題來了，假設有人問：段永基能給你證明嘛？就算能證明，你在此之前不是也用過女秘書？或者説，一個人在聯想工作了三十年多年，給你做過半年多秘書，算不算一日為秘書，終身為秘書？

任何一個質疑，解釋起來，還真需要一篇論文。

自我敍事

在柳傳志的自我敍事中，他是個謹慎、常懷戰戰兢兢之心的人，又極為求實，底線明確，不説假話。

這種態度是柳從1984年創業以來沉澱下來的智慧。年輕一代的創業者，戰略與能力之間會出現錯配，常有十口鍋七個蓋子的情況， 柳則説自己會為十口鍋留十一個蓋。“我這兒錢一定得遊刃有餘，絕不能繃得很緊，如果不留餘地的話，我會壓力會很大。”他的原則是要有備量，他經歷過變化，很多公司都受到了衝擊，“我們還算富餘，地主家有餘糧”。

柳傳志曾探討過關於“勇敢”的話題，“勇敢？我從來不覺得自己勇敢，我覺得我慫的不得了，最軟弱了，還勇敢什麼呀。”

2001年聯想IT業務如日中天，柳傳志卻要轉身進入投資。在這一年4月20日，聯想分拆為“聯想集團”和“神州數碼”兩家公司，楊元慶出任“聯想集團”總裁，郭為出任“神州數碼”總裁，關於這段歷史，多有記錄，認為柳主要是為了解決接班難題，讓楊元慶執掌聯想集團，負責PC業務；郭為執掌神州數碼，專營代理和軟件業務，容易被忽略的另一個背景是柳傳志居安思危的心態。其實柳出發點之一，就是加強企業的抗風險能力，特別是面對高科技領域的不確定性，不要把雞蛋放進一個籃子。

柳傳志善於用直白、形象甚至有點土的掉渣的語言來講管理問題，如“選馬不如賽馬”、“納鞋底”、“跳出畫面看畫”等，其中很多都與謹慎相關。如擰桌腿理論，一次不要把四條腿全擰緊，這樣便於調整；如“吃着碗裏的看着鍋裏的種着地裏的”，如“瞄着打不要蒙着打”。尤為體現他謹慎之心的是聯想極為重視的覆盤理論， 1990年代末，他讀曾國藩的傳記，書中提到曾國藩有一個習慣,就是做完一件大事之後，點一炷香，把整個過程細細地想一遍，柳傳志感覺這種做法很符合自己的思考方法，而且簡單有效，由此把圍棋中“覆盤”一詞用於企業管理，並將之衍生出一系列方法論。

聯想控股剛成立，柳傳志沒做過投資，領軍人物朱立南做投資也是新手，學習的方法就是覆盤，每個投資項目清算都會有長長的業務報告。最開始連可覆盤案例都沒有，最現實的方法就是解剖聯想，於是把聯想歷史上所有差強人意的業務，都作為學習案例全面覆盤。後來每投一家公司就開始琢磨，到底哪裏好哪裏壞，有的“反思回憶錄”厚達十幾釐米。

“覆盤之祖”曾國藩也以謹慎出名，未思勝，常思敗，才立於不敗之地。以覆盤為工具的不止是聯想系，多家世界500強公司都在用，但早期最能將覆盤精神落到實處，而且反覆強調其重要性的還是聯想，這是柳傳志個人精神的投射——謹慎之人才會從後視鏡中看未來，而覆盤的精髓就是質疑與反思，從梳理最初目標開始一路刨根問底，探究導致結果與目標之間差異的根本原因，然後總結和體會，來避免在同一塊石頭上反覆跌倒。

柳曾經講過這樣一個故事：1980年代末聯想辦過一個養豬場，當時國家正在物價闖關，豬肉價格飛漲，他就特別擔心員工捱餓，吃不着肉，因為他自己是從小餓怕了，於是拿了10萬塊錢，讓一個山東的員工在當地辦了一個養豬場，後來這招還沒用上，物價很快回穩了，到1992年養豬場就取消了，這個細節反映出他“穩健”的做事風格。

1980年，柳傳志和妻女在一起 

可柳並非一味小心謹慎，在需要做決斷的時刻，他體現出超越常人的勇氣。特別是創業之初，他經常會有“一籃子雞蛋全賭上”的動作。他認為創業者沒有孤注一擲的勁頭也不行，有了一個方向後，一定會把全部籌碼都壓上，如聯想集團2004年收購IBM的PC業務。在面對衝突時，他前期可能會多次忍讓，但若忍無可忍，則不乏雷霆手段，如倪光南的出局和孫宏斌入獄。

創業之初，聯想每年都要遭遇幾次要死要活的大事。柳的謹慎與果敢，建立在他對大局的判斷和對本質的把握上。

一個人的自我敍事，也體現在他欣賞哪些人。柳傳志認為石藥集團董事長蔡東晨是真正具有實業家精神的人。有一次柳傳志和他們開座談會，當時各種生產要素都在上漲，人民幣匯率也在變化，蔡東晨發現苗頭不對，堅決轉型，而有的企業則因為沒有能力改變，最後困死在原地。

柳傳志由此將蔡東晨稱為“老虎”，堅毅果敢，精力充沛，從不抱怨，這是柳最看重的企業家特質。

他也很看重孫宏斌，孫的崛起是他刻意栽培的結果，當時在內部新老衝突之中，他明確站在年輕人一邊，還為孫宏斌搬走過路上的障礙。但柳又有不可觸碰的底線思維，在孫過界後將之打落谷底。他曾告訴我，孫宏斌有三個最大優點：第一點有極強的上進心，不是一般的強，是極強。第二，有非常強的堅韌性，打倒了再爬起來，這很了不起，第三有一眼看到底的能力，能判斷一件事做與不做的關鍵在哪兒。

柳傳志覺得，民營企業家五彩繽紛，有人願意衝，有人保守點，都應該支持，但衝的時候你別踩了底線，“這事咱們一定要説清楚”。

柳傳志和任正非一樣，都是在40歲之後中年創業，價值觀穩定，敍事風格也相對簡單清晰。然而，理解這種簡單清晰，需要放在商業史的背景中。

敍事的變形

讓柳傳志反覆捱罵的事，集中在如下幾點：柳倪之爭以及由此引發的“貿工技”與“技工貿”之辯，孫宏斌事件、股權改制、5G投票事件等，在這些問題上，敍事走向了不同方向，而在傳播率極高的流行敍事中，柳的謹慎，成了保守，柳的求實，成了犬儒，柳的果敢，成了狠辣，柳對大局的判斷和對本質的把握，成了權謀之術。

如果耐心分析，會發現這些陳年舊事往往經過了改頭換面，又引發對柳傳志當下的評價。

如關於柳倪之爭，在1994年春夏之交，國內曾掀起了一波關於是否應該發展集成電路，擁有自己“中國芯”的討論。聯想內部所謂“科學家”與“企業家”之間的分歧，就在此時激化。倪光南主導下，聯想準備與復旦大學和長江計算機公司合資建立“聯海微電子設計中心”，目標就是生產計算機專用芯片，據説柳傳志也曾組織團隊反覆調研，但他最終在6月份否認了此方案。

柳傳志與倪光南 

我們説過柳即謹慎，也不乏膽色，他早期常説的一句話是“你要想做西裝，要先從扎鞋墊做褲衩開始做起”。從他的角度看，聯想若當時進入芯片，哪裏是從鞋墊跳到西裝，簡直是直接跳到了晚禮服。有人説聯想集團很早就開發芯片，只是後來中斷了，這並不準確。因為那只是漢卡的專用芯片，只有局部功能，集成密度沒有通用芯片那麼高。到1994年，聯想把漢卡里邊一大部分的硬件，做成了一個門陣列，也就是微縮的大芯片。

倪光南從更長遠、積極的視角，希望聯想能投入這場“中國芯”的宏大敍事，可對柳傳志而言，產業報國是聯想願景，但芯片不同於漢卡，需要壓上聯想一針一線積累的家底。他深知所有人都可以為過程鼓掌，但只有創業者本人要為結果埋單，自己不能允許公司進行一場贏率不大的冒險。

商業本質是一場暴力美學，任何不關核心業務的事情必須暴力撲殺，任何建設核心競爭力的投入必須暴力下注。暴力的一個前提是敢於把特定階段非核心的一切都扔掉，將所有的能力鋪在最小的點，產生最大的壓強，這就是“取捨”。對一位創業者而言，特別在創業早期，早晨起牀時或許心懷改變世界的願景，晚上睡覺前最鬧心的還是現金流別斷。

如何找到自己的暴力下注點？所處的產業環境、可調配的資源、所面對的市場變量很多，實在難以一刀切。馬雲如果當年不是先發展中供系鐵軍，出手就建“達摩院”，早就沒有阿里巴巴。華為如果不是三十年來追隨式創新加連續型創新，也無法顛覆通信產業傳統格局。柳傳志與聯想曾因這段歷史頗受批評，可時空平移，如果走“技工貿”的道路是否為聯想當時的最佳下注點？企業家領導還是科學家領導，能帶領公司走的更遠？都值得商榷。

再如孫宏斌事件，兩位主角自己已一笑泯恩仇，現在還常有私人交往。“追殺叛將”的故事並不新鮮，任正非也曾在公司內部成立“打港辦”，對愛徒李一男的港灣窮追猛打，直至兼併。

至於產權改制，它影響企業的永續發展，2000年前後，中國改革開放史上的“經理人激勵難題”集中爆發，一些事實意義上的創業者，無法正當獲取“股權”激勵。很多人通過曲線MBO鋌而走險，以致鋃鐺入獄。這固然與當時體制缺陷有關，也與企業家對企業做大後帶來的公司法人治理結構、獨立董事制度以及中小股東利益等對權力制度性限制不敏感，還停留在創業初期自由王國的迷夢中，只看到制度漏洞，忽略了漏洞中的殺機。

產權不清晰，即便狂奔時不會成為掣肘，交接班時也容易爆發，因此必須提前排雷。出生於1951年的王石，自2001年就將總經理職位交給鬱亮，可因為萬科遺留下的股權分散缺陷，引發了持續三年的“萬科寶能股權大戰”。王石再次披甲上陣，直到2017年6月30日才正式辭任萬科董事會主席，真正退休。

圍繞格力電器的股權之爭，董事長董明珠鏖戰多年，直到2019年引入了高瓴資本，才完成混改。

柳傳志解決這道難題時沒有任何參照系，他採取了特有的“拐大彎”方式，而不是去打擦邊球。此過程已多有披露，不做贅述。他從創業之初獲得管理權開始，再1993年爭取到員工35%的分紅權，到2001年那場陽光下的改制，聯想員工用8年應分未分的分紅款購買了35%的股權，再到2009年泛海集團以27.55億元價格入股聯想控股，成為其第三大股東，直至2015年6月聯想控股上市，這道題目才算解完。

至於2019年的5G投票事件，已有關於投票技術細節的詳細分析。當時中美貿易戰事正酣，中興遭遇最嚴厲制裁，另一個主角華為又經常成為聯想集團參照系。此背景下“5G信道標準聯想為何聯合Motorola不給華為投票”“因為聯想站隊高通，最終導致華為以微弱差距輸了”，就成了平地而起的輿情風暴。

柳傳志聯合楊元慶和朱立南發表了《行動起來，誓死打贏聯想榮譽保衞戰！》，而且又有多位企業家聲援。柳以“產業報國”為核心價值觀，這種動搖其根基的批評對他造成了十萬加的傷害，因此他才做出瞭如此激烈的反應。雖然當時重新獲得話語權，可也留下了敍事軟肋，“榮譽保衞戰”還曾被玩成了梗。

類似有爭議的敍事還有很多，在此不用一一列舉。人們傾向於分享能夠強化自我觀念的內容，對於以上歷史的回顧，也只是基於我的瞭解，好在過去並不久遠，如果希望更客觀，只要有耐心查對就好了。

如希勒的提醒：真相很重要，但前提是它得顯而易見才行。

旁觀者比主角更能影響敍事

柳傳志並非完人，他有自己的侷限性，聯想控股和聯想集團在發展中更非一騎絕塵，但這都是放在商業的敍事框架中來思考，而對於柳的尖鋭指責，往往來自商業框架之外。

羅伯特·希勒曾談到一個有趣的觀點：在敍事背景下做出經濟決策的人，通常不會解釋他們的決策，如果要求他們給出解釋，他們要麼啞口無言，要麼説起話來像個經濟學家。真正引發他們做出決策行為的，是那些具有傳播性的故事，它們不僅是對經濟事件的反應，也重新詮釋了事實。從很多方面來説，這個過程是隨機事件，就像細菌或病毒等微生物的突變。可能只是因為某位名人信口做出的判斷，像“非理性繁榮”“拉弗曲線”等，這些詞語的影響都來自經濟之外，屬於外生因素。

儘管若干年前的某一敍事，如1929年美國股市崩盤已失去傳播力，但它仍有可能留存於記憶深處，當有相關事件發生，對它稍作調整，並重新附着到一個帶有情緒的故事上，它就有可能再次回覆傳播力。

早期改制涉嫌國有資產流失，聽起來比“拐大彎”的故事刺激多了，國內產品賣的國外貴，比全球化的故事刺激多了，柳傳志的女秘書，聽起來比聯想集團首席戰略官有故事多了。

柳傳志就陷入了這樣的敍事扭曲中。柳善於表達，2019年退休之前在網絡上留下的痕跡較多，另一方面，他説話又很實在，如果虛掩，寧肯不説，如果挑出其中的隻言片語，很容易授人以柄。他又曾被尊為企業界的“教父”，本意是尊重他有極強的體系化輸出管理思想的能力，卻也很容易被解讀為是“帶頭大哥”。柳傳志本人對這種稱謂特別警惕，甚至反感，理解他所做出決策的背景較為複雜，但“教父”一詞，就更易於傳播，且層次豐富的含義。

2011年，柳傳志卸任聯想集團董事局主席，時任CEO楊元慶同時兼任董事長 

另外，發展是解決一切問題的根源，發展也是解釋一切問題的根源，發展才能夠創造更正向的敍事。聯想控股2015年6月29日發行價為42.98港元，到2021年11月22日的收盤價為12.380港元。聯想集團從2015年三季度，出現7.14億美元淨虧損，為六年來首次虧損，其後幾年一直沒有停止“折騰”。關於它的批評可以拉一條長長的清單，特別沉重的一條是缺乏核心技術。到2018/19財年，它終於全年扭虧為盈，2020/21財年的財報中顯示出強勁增長：全年整體營業額一年內飆升近700億人民幣，同比增長19.8%，不過，它的戰績在公眾認知中，尚不足以對沖其錯失移動互聯網時代留下的印象。

種種要素交織在一起，讓柳傳志之前的自我敍事，在星座變得並非“顯而易見”。敍事星座是心理情感因素與經濟變化之間的雙向因果關係，它並非孤獨星球，而是充滿動態、失控、和各種作用力。敍事星座比單一的敍事更具影響力，它是“自己眼中的自己”，“別人眼中的自己”，“自己以為別人眼中的自己”的綜合，即包含了“所言”，也包含了“所行”，以及外界對你“所言所行”的反饋。遺忘率高的敍事往往是孤立的敍事，不屬於任何星座，那些不斷讓人回想的敍事則在一個星座中，哪一個點會觸發敍事星座的變化更難以預測，它不是由任何單獨一方決定的。

如希勒所言：敍事是一種人為建構，混合了事實、情感、人情味和其他在人類頭腦中留下印象的繁枝細節。出現在同一星座的敍事可能有不同的起源，但在我們的想象中，它們似乎因某個基本概念組合在一起，並且能夠加強彼此的傳播力。有時，星座中的敍事被剝奪了能夠表明身份的名稱或地點，經常採取的形式是“他們説…….”。這些講述者看似權威人士，但並不説明“他們”指的是誰。

在關於柳傳志的敍事星座中，有幾顆主恆星變得越來突出，如前文所述的保守、犬儒、狠辣和權謀，這影響到對歷史事件的再評價——有些看似權威者需要一張臉掛上“掠奪者”和“投資者”的面具，柳傳志看起來恰好提供了這張臉。關於他艱苦創業、個人品行、以及管理理念的故事並非消失了，只是那些故事已被多次講述，又缺乏新故事補充，缺乏跌宕起伏的效果，不足以提高聽眾的荷爾蒙。荷爾蒙是傳播力最關鍵的要素，能刺激荷爾蒙的故事會得到複述，並對敍事主角標籤化。

我們曾在另一篇關於敍事的研究中探討過標籤的問題 （《摘下濾鏡看小紅書，社區敍事中的誤讀與錯位》） ，標籤是對複雜敍事的簡化，它簡單直接，卻具備病毒屬性，容易被接受，攝影師比模特更能影響照片，同樣，旁觀者比主角更能影響敍事，特別當他們拿起標籤這個工具。

柳傳志曾説自己退休後的就想做一個快樂的老頭，學好英語，帶着老伴到處走走。他已經77歲了，現在的標籤太沉重，到處走走並不容易。

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