拉夏貝爾：隕落的“中國版Zara”之夢_風聞

作者：齊秋實

編輯：魏曉

來源：藍媒匯財經

曾經被定位為“中國版Zara”的拉夏貝爾，在經歷了幾年的“自救”後似乎還是來到了懸崖邊上。

11月22日晚間，新疆拉夏貝爾服飾股份有限公司(以下簡稱“拉夏貝爾”)發佈公告稱，公司從烏魯木齊市新市區人民法院(簡稱“新市區法院”)轉來的快遞獲悉，公司債權人嘉興誠欣製衣有限公司、海寧紅樹林服飾有限公司、浙江中大新佳貿易有限公司(上述三方合稱“申請人”)向其遞交了《破產申請書》。

申請人認為，拉夏貝爾不能清償到期債務，且明顯缺乏清償能力，因此向法院提出對拉夏貝爾進行破產清算的申請。

沒過幾天，11月24日，名為#拉夏貝爾被申請破產清算#的話題便登陸微博熱搜榜，成為不少網友熱議的對象。

拉夏貝爾堪稱曾經的國民級女裝品牌，公司於2014年赴港上市，2017年在上交所掛牌，成為國內首家“A+ H”股上市的服裝公司。掛牌上交所的那年，拉夏貝爾全國門店數量最高時達9448家，全年營收近104億元，成為國內營收最高的女裝上市公司，一時風光無限。

那麼，為何短短几年後，曾經的國民級女裝品牌就面臨公司被申請破產清算的尷尬局面？拉夏貝爾到底經歷了什麼？

隕落來得太快，就像龍捲風

可以先來回顧下拉夏貝爾是如何發展起來、其後驟然隕落、直至現在被申請破產清算這段歷史。

拉夏貝爾，是由福建商人邢家興在1998年5月所創立。主攻大眾消費市場，品牌曾被彼時的公司實控人邢家興定位為“中國版Zara”。Zara是全球知名的服裝連鎖零售品牌，很早之前，邢家興和拉夏貝爾就展現出了雄心勃勃的發展野心。

2007年，拉夏貝爾完成了由新寶聯和金露服裝聯合投資的金額為4000萬元的A輪融資；2009年，拉夏貝爾實現了金額為4500萬元的B輪融資，投資方為君聯資本。

在資本的加持下，拉夏貝爾進入了急速擴張期。2012年，拉夏貝爾提出了“多品牌+直營”的發展戰略，在隨後的幾年裏又陸續推出了7Modifier、La Babité、POTE、JACK WALK、MARC ECK 、8EM等子品牌，涵蓋了女裝、男裝和童裝等不同的細分領域。

自提出“多品牌+直營”的發展戰略後，拉夏貝爾便以每年新增1000家門店的速度瘋狂擴張着，截至2017年年底，全國門店總數高達9488家，數量冠絕國內服裝行業。2016年和2017年的淨利潤增速也維持着穩定增長，並於2018年第一季度達到了巔峯期，這一季度拉夏貝爾的淨利潤增速達到了26.17%。

雖然事後看這樣的發展高峯充滿了泡沫，但也可謂“盛極而衰”，從2018年第二季度起，拉夏貝爾的業績便開始走入下坡路並持續惡化，而公司也開始展開了為期幾年的“自救”。

降本增效，大規模關店成為拉夏貝爾採取的主要措施之一，根據其今年10月末發佈的第三季度財報顯示，拉夏貝爾在全國的網點數量僅剩349個，約為巔峯期的二十七分之一。

除了關店，拉夏貝爾也通過出售旗下控股公司的股權、學習別的企業“賣吊牌”等方式來或緩解資金壓力，或謀求新的出路。

2019年5月，拉夏貝爾以2億元的價格出售了旗下控股子公司杭州黯涉電子商務有限公司54.05%的股權，七格格、OTHERMIX及OTHERCRAZY等線上服飾品牌也被剝離。2020年9月份拉夏貝爾更是宣佈公司將不再使用自有資金採購線上貨品，決定採用南極人賣吊牌的輕資產模式，將旗下品牌系列商標分別授權給供應商、經銷商及代理運營商等，並將線上業務的運營管理交由專業的品牌運營公司代為運營。

整個2020年，公司高層頻繁更換，單是總裁就換了有5個人之多，拉夏貝爾也一度將位於上海市閔行區的集團總部大樓的部分區域對外招租，但這一切都沒能阻止大廈將傾的趨勢。因為連續虧損兩年，拉夏貝爾在資本市場上早已成為了“*ST拉夏”。

根據其今年披露的半年報顯示，2021年上半年，公司實現營業收入2.78億元，較上年同期營業收入13.62億元減少10.84億元，同比下降了79.6%；此外，其實現歸屬於上市公司股東的淨虧損約2.4億元，雖然較上年度減虧4.7億元，但仍然深陷虧損的泥沼。

為何會從高峯跌入谷底？

拉夏貝爾確實是有心想要獲得新生的。

從今年的半年報中可看出，公司曾於2020年9月29日召開的2020年第三次臨時股東大會審議通過，想要將公司名改成“依新集團股份有限公司”，只是後因“據公司現階段實際情況及未來發展規劃，結合工商行政管理部門的核準意見”，取消了這一事項。

所以，拉夏貝爾是有心無力的。

事實上，隱患可能早於2012年就已埋下。從國內的服裝行業發展歷程來看，2012年以前為快速增長階段，行業處於賣方市場，店鋪數量的快速增長往往能顯著提升業績。

2012年之後尤其是近幾年，國內居民消費整體承壓，服裝行業增速放緩，行業轉為買方市場，店鋪數量不再是提升業績的靈丹妙藥，通過更為精細化的零售模式來解決服裝需求痛點，提升店效顯得更為重要。

列一個2018年上半年的數據，彼時拉夏貝爾的全國線下門店數為9269家，相較之下，全球快消服裝巨頭Zara的線下門店數也不過7000多家。

無論是門店數還是品牌數，此前的拉夏貝爾都有些“大包大攬”，這樣的結果源於公司採取過的“多品牌、直營為主”的業務發展策略，只是這樣的發展策略在遭遇新的市場環境時成了“不可承受之重”。

其一，拓展新品牌需要更多的經營資源；其二，新品牌在培育期會出現虧損，拖累公司的當期利潤；其三，一旦新品牌在培育期沒能達成預期目標，這會增加公司的經營風險；其四，品牌數過多，難免會出現定位雷同的問題，這會導致公司對於目標消費羣體不夠清晰聚焦，出現資源投入多但產出比較低的情形；其五，在整體資源有限的情況下，既要發展老品牌，又要拓展新品牌，還要對外投資合作，這很考驗公司的資源分配能力。

最後，也是很重要的一點，就是主要採用直營渠道，還大力增加門店數，這直接帶來了人工、租金等方面成本的大幅度上升，如果單店銷售無法獲得預期增長，無疑會削弱公司整體的盈利能力。而要管理全國近萬家門店數，這對品牌的運營能力和效率的要求非常高。

此外，服裝行業有個特點：受流行趨勢的影響很大，容易擠壓庫存。加之門店數的急速擴張，一旦經營不善就會放大庫存的問題，據統計，2014年到2019年上半年，拉夏貝爾的存貨由13.27億元攀升至21.59億元。

除了庫存，拉夏貝爾的存貨週轉天數也是居高不下，更增加了其自身的現金流壓力。如2019年上半年，拉夏貝爾的平均存貨週轉天數達到了313.1天，遠高於行業平均水平，相比之下，同類女裝品牌太平鳥存貨週轉天數大概只有183天。

總之，門店數過多，品牌過多，層級相應也會增加。其一，這會使得總部對於門店的控制力變得比較有限；其二，公司的資源無法兼顧到如此多的品牌，致使庫存大量積壓，最終只能採取打折促銷的方式，次數一多會損傷品牌在消費者心中的信譽度，而這反過來會影響銷售，形成惡性循環。

藉助資本市場的東風，在自身能力並未跟上的情況下，拉夏貝爾犯了盲目擴張的錯誤，雖然這幾年一直有努力“自救”，但也還在為曾經的錯誤買着單。

“自救”真的沒用？

拉夏貝爾發佈的2020年年報顯示，2015年後，公司已基本停止內部培育新品牌；2018年及2019年，拉夏貝爾開始聚焦以女裝品牌為核心的業務發展。目前，拉夏貝爾主要的女裝品牌有四個，分別為La Chapelle、Puella、7Modifier和La Babité。

根據其最新的2021年第三季度財報，核心品牌La Chapelle為拉夏貝爾貢獻了最多的業績：實現營業收入1.2億元，佔第三季度總營收的33.9%。

門店數的鋭減帶來了營業收入的同比下滑，如La Chapelle在第三季度的營收比去年同期減少了64.44%，但毛利率的表現要好於去年，La Chapelle在第三季度的毛利率達到了74.01%，比去年同比增加18.53%。不僅是La Chapelle這個品牌，三季度披露出的其他品牌在毛利率上都比去年有了提升。

這樣的變化源於拉夏貝爾在去年實行的新的業務發展模式，2020年，拉夏貝爾將線上業務由“企劃設計-自主採購-平台運營-線上銷售”的傳統模式調整為“品牌授權+運營服務”的新模式，在新的模式下，公司走的是“輕資產”路線。

不再執着於直營，拉夏貝爾也推行了聯營和加盟等多樣化的方式，不過目前直營門店在營收佔比上還是佔大頭。如在今年的第三季度，直營門店帶來的營收為1.8億元，營收佔比為77.9%。但直營門店在數量上卻在鋭減，如La Chapelle的門店數從2020年年底的237個調整為2021年9月底的56個，同期加盟和聯營店數卻從16個變成104個。

積極求變，除了這些業務模式的調整和變革外，為了喚醒品牌活力，與時尚插畫師、街頭塗鴉創作者等不同領域的知名IP跨界合作，拉夏貝爾也在試圖吸引年輕消費羣體。

跨界合作取得了一定的成效，尤其是在會員營銷上。從拉夏貝爾2020年的年報中可看出，截至今年4月，公司已累計註冊拉夏雲會員數量1300餘萬，累計微信公眾號粉絲數量超過500萬。

所以，拉夏貝爾的斷臂求生起到了一些作用，只是因為過往激進的擴張欠下了太多“債”，目前還在償還。針對近期被債權人申請破產清算的動作，拉夏貝爾方面也表示，將繼續積極與債權人、法院等溝通，爭取儘早消除不良影響，盡最大努力維護公司、股東特別是中小股東的利益。

未來的相當長一段時間內，拉夏貝爾還會在自我救贖的路上繼續前行着，其前景多少令人生憂，但也不無可期。