技術“破圈”核心競爭力迭代路徑_風聞

長久以來，競爭無邊界概念令很多互聯網頭部企業在產業領域不斷跨界生長，依靠資本的力量縱橫蔓延。然而，隨着天花板越來越近，巨無霸的企業形態對產業經濟的健康發展正成為桎梏和障礙，甚至對創新和公平競爭構成打擊。由此，國家的宏觀政策開始轉向：推動科創板，強調企業在技術上創新，走“專精特新”路線。以科創板為例，潮湧般的金融科技和商業模式創新不再被鼓勵。

舉例來説，不久前國內各大互聯網平台都爭相在消費終端投資“賣菜”生意飽受詬病，與其形成鮮明對比的，日本企業在農業領域的投資卻更多地進入了產業鏈的上游，通過技術改善和優化，將美國的大型農機改良成為了適合日本狹窄丘陵農地的耕作機器，依託少量的土地就可以養活全日本的人口。

由此，企業的目標是成為行業的“巨無霸”，通過既有優勢不斷獲得更大利益；還是要突破舒適圈，通過不斷創新來擴大技術的服務能力，進而打造更大的生態圈，正成為這一時代擺在很多企業面前的抉擇。

本期商業案例尋找了諸多技術“破圈”的典型企業，比如快遞100、途牛網、豆包網、日本農機等案例，總結這些企業向上生長秘密，旨在為更多企業提供經驗借鑑。

1.背景

技術內卷和人才內卷嚴重

順豐、極兔、京東、菜鳥正在上演的“多國殺”讓人們一度將目光聚焦在快遞物流領域，但有一家企業，卻幾乎協同了所有中外物流企業的資源，這就是快遞100。

公開信息顯示：快遞100是中國領先的快遞物流信息服務商，是快遞物流行業的產業中台，不僅對接了1200多家快遞公司，還成為快遞公司、網點驛站、快遞員的連接者。目前快遞100已積累1.6億個人用户，服務60萬家企業客户。

快遞100創始人雷中南表示，快遞100存活是因為技術領先，壯大是因為技術創新。

雷中南告訴《中國經營報》記者，“讓我意識到這個問題的重要性是在一年前，當時我們在做一個電子面單（以快遞物流公司的規定打印輸出的紙質單據，又被稱為快遞行業的‘身份證’。）的增值業務，規劃用了大概三個月，結果做到一半的時候，發現另一家公司也在做這項業務，而且可能動作比我們還快，當時我就有一種很強的壓迫感。”

在雷中南看來，“這意味着，一項業務還沒誕生的時候就已經進入到了內卷的狀態，就算以後公司把這項增值業務發佈出去，它已經沒有商業價值了。”

正是這一事件，讓雷中南意識到快遞業務的內卷已經上升到了技術內卷的層面。

如何迴避內卷，如何破圈？在雷中南看來，一是要發現新的藍海；二是要走創新之路。他決定，快遞100要在技術上尋求一條不一樣的路徑，走差異化路線，否則，在市場上就沒有生存空間。

雷中南告訴記者，“快遞100能發展到今天，能夠對接1200多家快遞公司，有着不可複製的歷史環境。當時，快遞100一方面利用公開數據做對接；另一方面通過發展服務企業用户，打造集中優勢，同時堅守第三方立場，不進入終端快遞領域，才形成了今天的局面。但繼續拓展的市場空間已經越來越小。”

舉例來説，順豐、菜鳥、極兔、京東等等快遞巨頭們，都已經開始佈局信息中台的業務。“其實這個世界就是這樣的，當你吃着碗裏的時候，一定會看着鍋裏的。當你在做自己的快遞業務時，一定也會想着怎樣才能佔領第三方市場的業務。”雷中南表示。

雷中南指出，“一個公司大了以後，內部會有很多不同的單元，比如菜鳥內部有天網、地網、人網，有快遞公司；順豐也有自己的豐巢，以及各種各樣的業務，所以不存在什麼嚴格意義上的競爭對手，也沒有嚴格意義上的業務邊界或技術邊界了。以順豐為例，它並不僅僅是指順豐快遞，它的豐巢快遞櫃是不帶立場的，那麼就可以團結一部分公司進行連接。你會發現，很多公司在發展的過程中慢慢地從一個單純的快遞公司變成了一個戰略不明確的體系，形成了新的競爭的膠着狀態。”

因此，對於快遞100來説，即便不進行技術革命，也要走技術差異化路線，因為傳統的互聯網業務已經進入了紅海，單純的業務模式創新已經沒有門檻可言。

然而，對於絕大多數中國企業來説，尋求技術差異化的路徑極其困難，因為他們面臨着一個同樣的問題：人才結構的同質化。

“現在人才內捲到什麼程度？整個人才的構成都處於高度畸形的狀態，因為一個比較良性的科研環境，有做硬件的，有做軟件的，有做人工智能的，有做芯片的，有做能源科技的，有做信息產業的，各個方面的人才會很豐富，而且很均衡。但國內現在是做信息服務的人羣特別臃腫，都是做數據庫加網頁加小程序加APP，你想招互聯網底層技術方面的人才，基本上就招不到人。”雷中南告訴記者。

無獨有偶，就在數月前，清華大學經濟管理學院黨委書記兼副院長、教授、互聯網發展與治理研究中心主任陳煜波在接受本報記者採訪時就表示，“如果與全球的數字人才的分佈進行對比，當前中國數字人才多集中在ICT（信息與通信技術）領域，而歐美發達國家的數字人才大多集中在傳統行業，這説明我們的傳統產業的數字化轉型相對比較滯後。”

多年的科技業務實踐，讓雷中南意識到，“所謂的差異，所謂的創新，其實不用看業務，就看公司裏面的人才結構就會發現問題。”這也更堅定了他通過破圈，通過反內捲來推動公司業務良性發展的決策。

雷中南告訴記者，“我最早有這種想法的時候，其實團隊內大多數人並不理解，因為現在公司有用户，有流量，有產品，只需要再去做一些新的業務創新，就可以維持這個公司的存續問題。但我的判斷是，這種技術內卷以及人才內卷的狀態，沒多長時間就會進入矛盾衝突急劇爆發的階段，比方説大廠沒落的信號會讓很多公司倒閉，出現一些失業，或者是人力需求過剩的狀態，競爭將變得更加激烈。”

正因如此，雷中南開始將企業技術創新瞄準在企業API通信協議（應用程序接口）的突破上，把企業從快遞領域放大到更大圈層裏去做事情，中間再利用技術的革新，去形成新的動力。“想通了方向，也就想明白了要跨越的阻礙和難關。”雷中南告訴記者。

2.模式

場景的背後是技術

“從現在開始一定是‘場景+技術’，才可以誕生出新的企業。”雷中南告訴記者。

值得注意的是，雷中南提到的“場景+技術”，並不是簡單的場景下有什麼需求，就給出一個產品解決方案去滿足客户需求，如果只是用相同的技術、相同的辦法去解決類似的問題，就不會有技術上的縱向發展。

秉持這一理念，雷中南將快遞100技術創新的方向鎖定在了“數據落地”和API通信協議的接口定製上。舉例來説，《數據安全法》實施後，如何在快遞物流行業避免“數據落地”的問題，是中長期數據安全的一個重要因素。所以，在快遞100新的技術框架下，要實現的目標就是“你可以直接跟所有快遞公司通信，但你的數據，中間人是看不到這些信息的。”

“這是我們能給快遞領域帶來的價值，這種價值的創造過程有一點‘自殺式’感覺。但事實上，如果我不選擇‘自我革命’，其他人就會做，我就是一個被動的承受者。就像當年柯達做了數碼相機，但他把這項技術冷凍起來，最後自己被這項技術給殺死了一樣。”雷中南告訴記者。

不過，這一“自我革命”式的技術也將帶來廣泛的應用前景，這也正是快遞100打破“舒適圈”，擴大生態圈的重要路徑。

“最大的應用場景（空間）就在企業的雲服務集成，或者供應鏈的數據管理領域。因為任何一個供應鏈，不管你是主機廠，還是像華為、海爾這種的大型企業，都會有很多機密的東西，比如產能、供應鏈、採購這些信息都是極度機密的，不能被其他人知道。但在現有的模式下，企業要麼是手工工作，要麼只能接受一個可能被第三方信息‘盜用’的做法，所以整個供應鏈的效率並不高。”雷中南告訴記者。

的確，在當前的技術模式下，如果數據不落地，就不能打通所有第三方。雖然有些企業有自己的信息體系，但大多數大型企業的信息體系並不完善，所以，打通第三方的工作就尤為重要。

快遞100要做的事情是：能夠在大家都認可的信息安全的前提下，讓企業和企業之間的採購、銷售能夠端到端，中間不需要數據落地，又可以快速實現數據打通，也不需要太高的成本的工作。

“事實上，不僅是供應鏈領域 ，像傳統的人力資源、財務，甚至發票都面臨數據落地問題所帶來的技術挑戰。”雷中南告訴記者。

與此同時，不只是“數據落地”，通信接口或者説通信協議的定製也正在成為企業運營面臨的重要挑戰。

舉例來説，現在很多IT公司做系統集成，重複投入巨大卻不能打通整個業務鏈條。比如兩家公司，一個用的ERP，一個用的企業微信，兩家公司要打通，就要各掏各的錢，做完全重複的工作。所以，市場上大量的公司在付出巨大的成本，來解決用友和企業微信、金蝶和企業微信、金蝶和釘釘等等的接口打通工作。其開銷之巨大，對於很多雲服務廠商都是無法承受的。

事實上，解決這個問題，只需要一個類似平台的操作，這其中的重點就是該技術接口協議要讓儘可能多的人知道，通過一種技術手段進行描述，而不是説用項目或者用商業合同去描述這個接口，來解決重複投資和重複建設的問題。

“説白了，企業不要做‘表面上看似的創新’，而要做‘真正的創新’。真正的創新是國家利益性的、普惠性的、能更改生產方式的。”雷中南告訴記者。

在雷中南看來，“理想的社會就是，未來可以像加微信好友一樣，把人力資源、企業微信、ERP拉進來，進入一個羣裏就可以通信，不需要做再開發，這就是我們技術破圈的一個目的。”

“這個體量可能不會比類似打通個人信息集成的價值高，但它對整個產業有重大價值，因為它屬於基礎設施。如果有這樣一個通信模式能夠解決企業和企業、雲服務和雲服務，把信息以一種標準的方式進行互通，其價值它是屬於基礎設施級別的，已經跟收益無關了。”雷中南表示。

“當然，在這個系統上的每一種服務，每一種擴展都可以產生新的價值，甚至這種價值都不一定歸屬於我們。但重點不在這裏，而是整個系統前進後，我們就可以找到更多的商業化路徑。”雷中南表示。

3.打法

向上生長才能技術“破圈”

程序員出身的雷中南非常清楚，要做真正的創新，要“向下紮根，向上生長”。向下紮根，就是不斷強化自身的技術能力，維持自己的技術優勢；向上生長，就是通過技術溯源找到技術的根本，增強自信。

為此，極迅應運而生，雷中南開始親自寫代碼，極迅在一串串字符中開啓了快遞100的破圈之路。極迅的服務方式是非常底層的技術，適用於多行業、多場景。它將幫助快遞100衝出快遞物流信息領域的舒適圈，進入旅行、出版、傳媒、保險、汽車等更多行業，在更多的場景中進行技術創新和技術賦能。

“科技創新、科技自立自強是趨勢。過去許多技術都源自國外（接口協議、TCP、根域名……）如今我們要進行技術創新，將底層技術、核心科技牢牢掌握在自己手中，實現自主可控，不受制於人。”雷中南告訴記者。

記者瞭解到，不僅雷中南如此，同樣是技術背景出身的途牛旅遊網CEO於敦德，也開始在在線旅遊的鏖戰之後，選擇了技術破圈之路。

於敦德帶着公司的技術研發團隊開啓了破圈創新，他問了自己兩個問題，一是在滿足C端用户旅遊需求的同時，如何能夠以技術撬動旅遊產業的數字紅利？二是讓遊客享受實惠、方便的同時，如何給景區、酒店、航司等帶來新增量，進而縮短旅遊產業的回報週期？

圍繞上述問題，於敦德制定了一個10億量級的技術投入計劃，逐步建設和完善新一代全品類動態打包系統，實現了旅遊產品的升級優化，產品供給與需求連接更高效。途牛用户可以自主定製、任意組合出行方式、住宿、玩樂等，在更好滿足客户多樣化、個性化出遊需求的同時，又通過“打包”降低了產品的價格，用户預訂更簡單、產品價格更實惠。

同樣的，在網絡大潮中，以技術破圈思維“重新建構”的還有豆包網董事長張啓科，他從東南大學計算機系畢業之後，先是在中國人人網做技術和產品負責人，充分體驗到技術帶來的資本紅利。

豆包網創辦伊始，張啓科就看到了傳統保險產業有深度優化的空間及機會，數據要素化流通對保險服務的賦能潛力。舉例來説，豆包網創新打造的可視化回溯系統，運用數據可視化還原、數據編排、容器引擎、容錯算法等技術，實現投保、理賠各環節用户行為精準可視化還原。通過合規科技的引入來重塑保險價值鏈也成為其“破圈”的重要方式。

由豆包網搭建的數據中台已先後幫助數百家保險機構全流程嵌入醫療理賠、健康體檢、汽車養護、數字生活四大生態，將結構化、非結構化數據進行整合，助力保險公司和中介機構實現秒級數據處理能力，服務保費規模從第一年的幾千萬到2021年200多億元，覆蓋服務投保人次接近2000萬人。

顯然，在問題和難題面前，技術創新正帶來新的更大的市場空間，日本小型農機市場的破圈創新，也非常具有代表性。

日本國土面積小，人均耕地面積少，80%的土地為山地丘陵，加上1994年進入老齡社會，年輕人不願意當農民。看似重大挑戰的背後，日本很多科技企業開始向農業領域進軍，發展微耕技術，他們通過研究歐美的農業機械，將美國的大型機械改造成適應山地丘陵種植的小型機械，幾乎覆蓋了耕作的全領域。

這樣做的結果是，日本用200萬人口，養活了近1.27億的農民，同時，農民中有一半都是65歲以上的高齡人，39歲以下的農民不足7%，一個人養活60多個人，單位人效達到最大化。

如今，日本的農業已經進入了數字化佈局的時代，同時推動內部研發走向全球化投資，比如亞馬哈投資了新西蘭研發的獼猴桃智能採摘機器人，久保田投資了歐洲的智能採摘蘋果機器人。而在技術賦能之下，日本農機也進入了印度、泰國等多個市場。

觀察

沒有核心技術的品牌將是無源之水

相比模式創新，“品牌破圈”的案例來説，互聯網上“技術破圈”的案例非常少。一方面是因為技術創新比模式創新要難很多，面臨更長的時間週期和更大的挑戰；另一方面也與技術創新所涉及的“技術”艱澀難懂，很難形成傳播力有關。

這讓大量“技術破圈”的做法淹沒在了短短几句的行業新聞裏。然而，在當下，技術創新正成為引領發展的第一動力，已處於我國現代化建設全局中的核心地位。但對於大多數企業來説，如何進行技術創新和技術突破？有哪些路徑可以選擇？卻充滿了糾結和困惑。

不做改變，現有的流量、用户、收入也可以維持生存，但在即將到來的大變革面前卻可能無以為力，無以為繼。改變，則意味着從零出發，重新開始，技術創新之路遠比品牌的打造要荊棘叢生。

然而，趨勢不可違。國家工業信息安全發展研究中心副主任何小龍在接受《中國經營報》記者採訪時就表示，“當前我國科技企業發展正處於加速創新、快速迭代、羣體突破的爆發期，‘科技破圈’將成為後疫情時代企業核心競爭優勢打造和國際路線主導權引領的重要保障。”

在何小龍看來，沒有核心技術的品牌，將是無源之水，無本之木。

正如快遞100 CEO 雷中南所説，“創新技術驅動產品創新，這種創新的一個最大特點是，如果是有專利或者是獨家的技術，那短期內其他人沒辦法進行復制或仿冒，這才是真正的硬核。”

在雷中南看來，“技術壁壘的樹立是別人無法在短期內仿冒的，所以企業要向下，深挖底層建立技術依託，產品如果沒有技術依託，沒有技術壁壘做抓手，那未來很快就會被別人捲進去。而當前互聯網圈子裏，基本上是沒有技術壁壘的。”

的確，包括快遞100在內，過去大量中國企業走的路線，本質上屬於模式創新的道路，通過新的體驗、新的交互吸引客户。但到今天，所有企業都會面臨一個變化，就是研發模式或產業模式應該以技術驅動。

“在過去的20年時間裏，大多數時候我們都在做一件事情，就是通過滿足客户的需求去獲得商業機會，這個是屬於模式創新，是以客户需求為背景的。但今天可能需要反過來思考，你在技術上有什麼優勢，然後怎麼運用在客户場景裏面，不能單純地跟隨客户，而是要在技術上創新，並且運用先進的技術去引領客户。”雷中南告訴記者。

由此，在做一個產品之前要問的第一個問題是，你的技術上有什麼核心競爭力，然後才可以把這種核心競爭力轉化到業務上的競爭力。

這就像POLARIS北極星品牌的持有者——美國北極星工業有限公司，目前致力於全地形越野車型的研發與生產，但早期卻只是一個雪地越野車的生產者，雪地天氣的不可預測，曾讓這家公司瀕臨破產，如今該公司已經開發出適合沙地、丘陵、雨林等各種不同環境的越野車。這就是核心技術依託下的“破圈”之舉。相信如果只有品牌，而缺少技術的支撐，是很難實現這種市場遷移的。

“時代在變化，但現在很多企業還沒有意識到這個問題，如果不去做很快就跟不上了。”雷中南表示。

來源：中國經營報