華為基本法：為什麼歷時三年改了八稿？_風聞

作者 |  苗兆光

01

寫在《基本法》之前

一、企業的現實困境

明明知道做企業要堅持長期主義，卻總是從現實中出不來，投入不能堅持，變革不能徹底，措施流於表層……

整天忙於“頭疼醫頭腳疼醫腳”現實事務之中

在優秀企業行之有效的東西，拿到自己企業，總是達不到想要的效果

長時間在低水平上循環

幹部覺得老闆變來變去，老闆覺得幹部層次太低，跟不上公司發展 公司上下“一盤散沙”，形不成合力，上下都存在“無力感”

《基本法》能解決什麼問題？在我做管理諮詢的二十年裏，曾經歷過的各種各樣的企業，能夠體會到大多數企業所處在的現實困境。這個現實的困境，不在於現實當中會遇到多少問題，而是只能在現實當中兜兜轉轉。我們在座的諸位企業家，沒有一位認識不到，做企業是一件長期的事情，正因為如此，“長期主義”一詞才會這麼熱。可是，儘管都認識到了，大多數企業卻依然只能囿於現實，走出不來。比如説，大家都知道研發的重要性，但是很難做到長期堅持。大家也都知道企業變革的重要性，但是，很多企業就是做不到徹底變革，經常半途而廢。我最近幾年為一個企業做顧問，我花了一個月的時間在這家企業做調研，之後，老闆問我，對他的企業有何看法。我回答他説，第一，你的企業一直在變革，第二，變革永遠不徹底。很多時候，企業一直在折騰，不斷地請諮詢公司，請外部力量來幫忙。但是，顧問請進來以後，幾經折騰，公司卻沒有起色，一直在同一個水平線上循環。有時大家在過程中也感覺到了變化，但是，過兩三年以後回顧一下，會發現，以前的問題還在，企業只不過是在現實的層次當中循環罷了，並且還是一種低水平的循環，措施流於標新立異。

還有一個企業，他們在進行高層組織建設，老闆希望能通過高層團隊建設組建起一個能夠帶領公司走得更遠的高管團隊，好讓自己從大量具體事務中解脱出來。堅持了一年，老闆想把高管團隊解散了，為什麼？因為很多人向老闆反映高管團隊不負責任。我請他做一次分析，看看“羣眾”口中的“不負責任”到底是什麼？他舉例説，他剛剛提拔了一位主管採購的副總，上任不久就被發現在一項大筆採購中草率決策，給公司浪費了幾百萬。老闆就想，這還了得，我的這些高管在決策中得有多少坑啊，要是我自己管，這些坑肯定不存在。乍一聽，老闆的説法頗有道理。但如果因此把高管建設給廢了，也太令人沮喪了。於是我建議老闆進一步分析一下，這位高管是因為缺乏責任心，還是經驗不足。如果是缺乏責任心，可能説明這位高管不稱職，如果是因為剛剛到這個職位上，經驗不足，他或許正可以通過這次失誤，獲得了教訓，以後不會在犯類似錯誤了呢？而且公司也可以因此總結經驗教訓，在提拔幹部時，做必要的上崗培訓，讓他們補充上相應技能，恰恰應該繼續把變革推下去啊。大企業把一個普通員工提拔到高管層級，一定是經過所有關鍵崗位的歷練的。這樣的人在成為高管之後，不存在能力和知識的短板。而一個小企業，或者在短時間內發展壯大起來的公司，它所提拔上來的人很有可能是不稱職的，因為他們都是憑藉單一條件勝出的，其綜合資源不足。面對這種情況，如果企業能夠堅持下來，不要因為某個人的一兩個錯誤去否決他，變革才有可能徹底。

每一種制度都有缺陷。**而所謂的長期主義就是，當你做出一個選擇，就要堅持彌補缺陷，並用後續動作把制度設計的優勢發揮出來，而不是遇到問題就推倒重來。**但現實中，大多數企業都會選擇推倒重來，都是在表層之上不斷重複，難以實現突破，這就是我們的企業面臨的一種現實。

還有一種現實是“頭疼醫頭，腳疼醫腳”。大多數企業的老闆認為，自己的高管團隊沒有追求，希望諮詢機構幫助“調教”，以期實現提升。但是，下面的經理人為我們提供的又是另外一種説辭。他們認為，老闆的腦子變化太快，思維沒有條理，總是變來變去，讓人無所適從。所以，他們希望我來想辦法，讓老闆保持定力。所以，在面對大多數企業的時候，每個諮詢顧問都有雙重使命，但是我們又無法直接轉達他們各自的想法，否則會讓雙方都失去信心，只能以第三方立場，在不斷地從中溝通協調，讓他們逐漸發現自身的差距。這樣的問題得不到解決，公司上下就會是一盤散沙，形不成合力。同時，每個人都會有一種無力感。

上面這些是大多數企業都會面臨的現實困境，這些困境我們很難在問題之中去解決。做企業，從來不會是輕鬆加愉快的，永遠都會有大量的問題和矛盾存在。而管理不是通往舒適的，企業和個人的進步源於不斷地置身於不舒服的狀態當中。越是好的企業，其實它的問題越多。要想解決成堆的問題，必須從問題中跳出來，站在更大的空間、用更長遠的眼光、以更高的邏輯來解決。

二、管理者無法繞過的矛盾

德魯克認為，企業管理者永遠無法繞過兩種矛盾。

**第一，整體與局部的矛盾，每一個人或者每一個局部都會着眼於自身，追求自身局部的利益最大化。**而整體利益的最大化並不必然要求局部利益的最大化，所以，整體與局部必然是矛盾的。所以，企業要考慮的問題是，如何在處理局部利益最大化的時候，同時又能保證整體。而管理者所面臨的問題就是，銷售人員經常以客户名義，要求研發、生產圍繞他們的説法來幹活。但是，如果研發、生產果真如此，企業可能就運行不下去了，因為他們的説法通常會是一種短期行為。所以，一定要把局部與整體平衡起來。

**第二是當期利益和長期利益的矛盾，這是企業當中的基本矛盾之一，也是最難處理的矛盾類型。**所以，大多數決策，要麼是針對當期利益的，要麼是針對長期利益的，很難有一種舉措使兩方面都獲益。但是，犧牲了當前要求和長期要求中的任何一項,都會使企業受到損害。所以，企業家既要注意近處,又要看到遠處。但問題是，企業平素的管理舉措，要麼是為了長期利益而犧牲短期利益，要麼是圍繞短期利益犧牲了長期利益。在這種情況下，企業所能做到的是，當我們為了短期而犧牲了長期的時候，就要在後續的活動當中對長期利益進行彌補，反之也亦然。而為了解決當期利益與長期利益的基本矛盾，企業要完成系統思考，並形成深度共識。

三、企業需要系統思考和深度共識

首先，什麼是系統思考？所謂系統思考，既切實有效地實現整體和局部的平衡，而平衡是靠原則來支撐的。系統思考包括幾層意思：

1、整體性思考，是先不考慮局部，而是把企業放在一個整體層面上，包括研發、營銷、生產等等，一起來考量。比如，一個公司裏面，是生產聽營銷的，還是生產聽研發的，還是營銷聽生產的？很多公司無法回答這個問題。營銷代表了客户，生產不聽營銷的，肯定是不對的。但是，如果生產聽營銷的，就會陷入種種困境當中，因為生產能力一旦確定就很難改變。從某種意義上講，甚至營銷就是在賣生產的能力。所以，當我們將企業當成一個整體來思考的時候，要在哪些事項上讓生產聽營銷的，又在哪種情況下讓營銷聽生產的？這就叫整體性思考。我們會發現，整體加在一起一定會大於局部利益，所以，在沒有建立整體思考的時候，局部的衝突就無法解決。

2、長期性思考。企業要走向長期，一定要把長期的要求轉變為現實的原則，用以指導現實的工作。

3、徹底性思考。要徹底，需思考幾個層面？某公司強調，在思考一件事情的時候，一定要向下思考五層，叫“五個為什麼”，這樣才有可能將事情解決徹底，即徹底性思考。華為做績效管理的時候，我們所設計的平衡記分卡就是從四個維度來思考的。對此，任正非認為，管理者在思考績效管理的時候，首先要了解，第一層，績效是什麼？是財務性指標，也就是確定企業的收入、利潤和現金流。沒有財務性指標，績效管理只能是無的放矢，無從下手。第二層，驅動財務性指標的是什麼？是市場競爭力。諸如市場地位的優劣，市場的佔有率等等，都會直接影響收入指標的高下。第三層，競爭力是如何實現的呢？是組織能力建設。比如，企業是如何進行市場定位的呢？只有思考組織能力如何建設，才能回答市場定位的問題。第四層，能力最終要歸根於人，歸根於企業文化。以上幾個層面，如果思考得不徹底，底層的問題就會始終成為困擾。

第二，什麼是深度共識？在企業內部，如果只有老闆思考得徹底，不能形成深度思考，也是沒有意義的，因為它無法產生績效。對於企業而言，真正有價值的在於，企業的核心幹部團隊共同掌握了什麼。現在，**有很多企業家熱衷於學習，參加諸如私董會，以及各種高端MBA課堂等等，老闆花上幾十萬，從知識到認識，很快得到了提升。但是難點在於，當他回到企業的時候，會發現想做任何改變都不容易，因為雖然自己想透了，但要想和高管團隊、骨幹成員説明白卻很困難，讓他們按照老闆自己想清楚的方向去做事更難。**所以，只有一個人跑得快並不存在價值，在企業當中，不在於一個人掌握了多少知識、技能，而在於一羣人掌握了什麼。

因此，什麼是深度共識？當企業家提出某種想法的時候，核心團隊成員能夠發自內心地理解，發自內心地確定它的合理性，發自內心地認為這件事能成功，以及，發自內心地願意貢獻。假如老闆所思所想都被認為是不靠譜、不着調的事，他們是決不會協助推行的。很多管理層在涉及到具體的業務的時候，習慣了等待、觀望。他們説，老闆的話要隔夜執行，為什麼呢？大家都知道，老闆今天佈置的任務，只要大家都不動，事情就辦不成。沒辦成，老闆就會自我懷疑，一自我懷疑，可能就放棄了。所以，跟得慢、不動反而成了最佳選擇。而管理團隊如能發自內心地認為這件事能幹成，他願意參與，願意貢獻自己的力量，深度共識就形成了。

02

每個企業都需要一部“基本法”

基於系統的思考和深度共識，我們來看一看，為什麼每一個企業都需要一部“基本法”？做基本法，其目的是制定企業成長中的組織建設綱要，是要解決如何將戰略性思考落實到組織當中。建立組織能力，聽起來很美妙，是要把能力建立在組織之上。但是，在思考組織問題的時候要注意三大基本命題，或者三大説出發點。

一、組織的三大基本命題

**第一，組織動力從哪裏來？**創業企業在創業之初，其動力從實際上來自於老闆個人。老闆憑藉自己的意志力，憑藉自己的努力，把一干人等攢起來，幹好一件事。因為在企業創立初期，能力尚未建設在組織之上，動力只能來自於老闆的成長衝動，來自於他對事業的衝動。而當我們把企業能力建設到組織之上的時候，就要思考動力從何而來的問題。單靠老闆的推動，企業既走不遠，也長不大。因此，在這個階段，企業一定要具備一種基本的動力。

我們看，高鐵是如何建成的？過去，在綠皮火車時代，發動機安裝在車頭部位，後面掛着最多十節車廂，再多就拉不動了，速度也上不去，最高時速只有100-120公里。而所謂的建組織，一定要清楚，要把企業動力建在哪裏。高鐵的每節車廂都有動力，所以，其車廂有廂體更長，速度也被提高到了300公里/時以上。同理，企業在建立組織的時候，首先要思考它的動力來源。華為在其《基本法》的第一條就指出了華為企業的動力來源是競爭，要把市場競爭的壓力傳遞到組織當中的每一個人，讓組織永遠處於激活狀態。因為市場需要競爭，競爭失敗，企業就只能走向衰亡，因此，要把競爭通過內部機制傳遞給每一個人，這是華為所有內部政策的出發點。將它導入到人力資源體系，就可以轉化為幹部能上能下，薪酬能高能低，員工能進能出等等競爭機制。

**第二，如何突破個體侷限？**組織永遠存在限制增長的因素，即人的因素，而企業從本質上來説是人的組織。看一家企業正確的順序是，先看業務，再看組織，再看機制，最後看幹部。在考察過程中，如果發現幹部不行，組織也一定不會行。

那麼，人的侷限如何打開？我們都知道，企業是人的組織，而人的侷限性是很大的。比如，每個人的能力結構是有侷限性的，老闆的個人侷限如何突破？高管的能力侷限如何突破？人性本身也存在障礙，存在缺陷，我們如何判斷人的“好”與“壞”？事實上，用好人，人就是好人，用不好人，人就是“壞”的。所以，組織要如何克服個體的侷限性呢？這是企業要思考的第二個問題。

**第三，如何做到大而不散，大而不僵，大而不亂？**企業在發展之初，還相對比較弱小的時候，企業是統一於老闆個人的，由老闆指揮人的每一次活動。這時候，企業具備統一性。而在企業體量變大，在不斷擴張的過程中，參與決策的人越來越多，幹活的人也越來越多，這時，離心力會出現，企業就進入到不斷的耗散狀態之中。那麼，如何做到大而不散，大而不僵，大而不亂呢？很多時候大家覺得，做企業難，做大企業更是難上加難，但實際上，企業做大不應該難。尤其是與小企業相比，大企業遇到的問題不應該更加複雜。為大企業工作就一定會比小企業更累嗎？我們看到的事實恰恰相反，與小企業的領導人相比，大企業的領導人往往更瀟灑。他這説明，做大企業並不需要更累。所以，如果你的企業在做大的過程當中變複雜，變困難了，一定是在方式上存在問題。所以，如何做大而不散，大而不僵，大而不亂，是企業要思考的第三個基本命題。

二、組織的三大基本機制

針對企業的三大基本命題，再來看看企業要有哪些基本機制。我們説，如何讓企業在做大以後還有動力？它的動力來自於哪裏？如何讓大企業中的每個人都有動力呢？

1**、利益機制（分錢、分譽、分地位）**

當年，曾經有人問任正非説，企業做得這麼大，您最核心的心得是什麼？任正非回答説，就是把“分錢”這件事做好。事實證明，企業的動力來自於分錢機制。人的動力首先並不來自於企業的使命，不來自於“豐富人類的溝通和生活”等等，而是首先出於基本的養家餬口的需要，它體現於物質生活層面。所以，利益機制才是人的動力機制。當然，企業在做大的過程中，其動力機制會越加複雜。人性決定了，人可能會沉浸於世俗的名與利，包括金錢、名譽、地位等等，無法超脱。所以，金錢、名譽、地位就是激勵因素，而企業的利益機制就是如何分配金錢、名譽、地位的機制，這是企業當中人的動力的來源。

2**、權責機制（分權，結構、治理、職位）**

企業如何做到大而不僵，能夠持續擴大？大多數企業為什麼做大了就僵化了？老闆整天神龍見首不見尾，忙忙碌碌難得一見。我有一家客户公司就是如此，每次造訪，他們的老闆總是要抽時間跟我聊聊。但我每次跟他聊天的時候都如坐針氈，因為他的辦公室門口總是會有十來個人在等他簽字，讓我感覺到在浪費他的時間，所以非常想把重點一次性説清楚。然而每次都是匆匆忙忙，一帶而過。這裏面的問題是，權力的過度集中大大限制了公司的發展，所以，如何讓組織變大，有張力，來自於分權，來自於權力的下移，即權責機制的確立。要讓那些瞭解實際情況的，有專業能力的人去做決策。

權力和責任如何下移？當老闆把權力給予某一個人，對應的責任也要給到他。如果組織體系能夠下移到這個程度，企業一定是有張力的。相應的，組織結構、組織治理模式、職位的設計體系都要沿着權責的下移而下移。一位企業家在確立了分權機制之後，一度感覺空虛鬱悶。為什麼？他將權力、利益下移了，只能把“鬱悶”留給自己，因為這時的老闆感覺不到被需要了。但事實上，這種“鬱悶”只是一過性的，他是真正把這個問題想清楚的人。

3**、評控機制（評價，績效、能力、行為）**

在權責機制和利益機制之後，還有一個難題。人都是有自利動機的，怎麼知道的幹部在使用權力時，是從履行責任出發，還是權力私用？怎麼知道在發放獎金時，員工有沒有做出相應的貢獻？怎麼確保幹部們在獨自決策時，仍然確保公司是一個整體？這就需要建立評價控制機制。

華為在大概在2002年開始着手進行財經體系變革，想要解決賬號統一的問題。在華為，賬號統一即統一賬目、統一客户、統一費用、統一報銷標準。2002年，華為的營收是215億。這個時候，各辦事處的辦事標準不一，記賬方式不一，基層財務的管理還很混亂。2002年還發生過一件事，即《華為的冬天》一文，在這篇文章中，任正非説，要想讓動力機制、權責機制有效運行，必須還第三個評價控制機制。沒有一個好的評價控制機制，對企業來説，分錢、分權都是災難性的。所以，華為從2002年開始，大規模地確立了評價控制機制。這是針對三大組織基本命題演繹出來的三大機制。

三、機制背後的難題

機制捋順之後，仍有一些問題不能解決。

我們知道決策通常依據兩種前提，一類叫事實前提。比如，能賺錢的項目可以做，不賺錢的項目不能做，這種決策就是依據事實前提就能做出決定，用財務的方式也很容易推導出來。這類決策很容易進行授權。

另一類決策依據叫價值前提，按照數學的方式推導不出來。比如，一個新產品要推向市場，在產品的成熟度和市場機會之間，我們如何選擇？是在市場機會到來時，用不夠成熟的產品去搶佔先機，邊打邊完善還是等產品打磨得非常好了以後再推向市場呢？誰能告訴我，哪條道路是正確的？事實上，這不是一個擁有標準答案的問題。比如，蘋果就不會把不完美的產品推向市場，它寧願推遲產品發佈會，也要在產品面市時，讓消費者得到良好的體驗。但是有些互聯網企業會強調“迭代”，就是先把不完善的產品銷售出去，並根據消費者的交互與反饋不斷進行改善。這兩種思路都沒有錯，問題在於，企業只能採用其中之一。而當我們把決策權交給不同的人的時候，他們的想法是不一樣的，研發可能追求盡善盡美，營銷有可能急於搶佔先機，這時，企業如果沒有統一的前提，授權之後，必定四分五裂。

另一個例子是怎樣給新員工定薪？是以內部崗位為參照，還是根據市場標準？是本着內部價值排序的原則，還是本着競爭原則呢？事實上我們會發現，當一個企業只有老闆一個人説了算的時候，他可以具體問題具體分析，並根據新員工的反饋，最終得出一個薪酬標準。但是在實踐當中，如果由職業經理人來做決策，他沒有清晰一致的評控原則，就會製造層出不窮的混亂。比如，我們採用內部參照的原則為新員工定薪，招聘就會變得特別難。為了儘快招到合適的員工，企業不得不採用市場競爭的原則，結果，同樣崗位的老員工不幹了，他們認為喪失了公平。所以，每一種選擇都有缺陷，要在選擇之後以一定的方式進行一定程度的彌補。比如，企業用有競爭力的手段把人才吸納進來以後，一定要隨着公司的發展，通過對薪酬的結構性調整來實現內部和外部公平的兼顧。這裏的問題是，如果任由各位管理人員自己選擇，就是會使企業內部的薪酬系統非常複雜，很難被管理。企業要統一到一種選擇上來，這價值觀上的統一，才能做到大而不散，大而不僵。否則，企業就沒有授權的基礎。

企業還會遇到其它難題，利益機制的設計相對容易，但其背後還有無法設計、無法統一的問題。利益機制必要的前提，就是價值觀的統一。

所謂價值的統一，正是華為《基本法》誕生的基礎。華為在1996年的時候，員工人數已高達6000人，組織必須要依靠一羣專門的管理人才協同配合，行使權力，組織生產。如果這些人沒有統一的價值前提，企業非混亂不可。所以，在任正非的設計當中，華為《基本法》就是為管理管理人員的存在而存在的。它的基本定位是：

《基本法》是華為的價值觀體系和管理政策系統。管理政策是企業管理當局以及各部門和各級主管的決策指南和行為準則；是調整企業內外部重大關係和矛盾的準則；是對企業全部價值的權威性分配；是對企業文化隱含假設的明確闡述。企業管理的基本政策，應當能夠從核心價值觀中演繹過來。

四、華為《基本法》的三個目標

華為《基本法》設立之初，有三個基本目標：

**1、要把企業家的直覺轉化為政策。**統一價值前提的方法，一定是企業家基於企業整體的思考。而《基本法》旨在把企業家的意志、直覺、創新精神和敏鋭的思想轉化為成文的公司宗旨和政策，使之能夠明確、系統地傳遞給職業管理層，由職業管理層規範化地運作。即把老闆對企業整體的思考分解成具體的原則，轉化為具體政策。

**2、調整內部關係。**闡述華為處理管理的基本矛盾和企業內外重大關係的原則和優先次序，建立調整公司內部關係和矛盾的心理契約。

企業內部的各種矛盾層出不窮，內部關係如何處理，怎樣指導制度建設？所有的頂層設計能否與底層的制度相吻和？很多內部的問題，都要沿着基本的、一致的前提去處理。從華為當年分析梳理出的企業內部十大矛盾關係就能發現，企業的難點永遠在於兩個極端的事物同時出現。比如，尊重集體奮鬥，要不要尊重個性？二者產生衝突時如何處理？強調開放合作，要不要獨立自主？二者要兼顧，怎麼處理？以客户為中心，要不要以奮鬥者為本？奮鬥者利益與顧客利益發生衝突時，企業怎麼解決？凡此種種，是企業內部一直存在着的現實矛盾，所以，企業永遠要在各種矛盾之間做出權衡。

其實，上述矛盾都是兩極化思維，是大多數時候無法處理的矛盾。所以，找到一個合適的原則，找到一個內部的處理尺度，或者找到一個均衡點，也是華為《基本法》確立的原則。所以，華為《基本法》將矛盾的兩面都進行了剖析和總結，其宗旨就是為了找到矛盾的平衡點。

**3、指導制度建設。**指導公司的組織建設、業務流程建設和管理制度化建設，實現系統化管理和推動管理達到國際標準，並使華為公司的管理體系具有可移植性。

五、華為《基本法》的基本框架

1**、華為基本法的演進**

華為《基本法》第一至三稿。

任何一個企業要解決長期的生存和 發展問題，必須系統地回答三個問題：

企業的前途問題。企業要向何處去，要成為一個什麼樣的企業，存在的價值和理由是什麼？也即使命、追求、願景。管理的效率問題。圍繞效率企業應該建立什麼樣的內部規則體系，避免因快速擴張導致的管理失控。員工的成就問題。通過確立什麼樣的文化理念與人力資源政策，使員工對企業有文化認同，並能夠取得成就。

對上述三個問題的追求，是華為《基本法》最早的立意，因此，華為《基本法》在成稿過程中，前三稿都是圍繞這三個命題來編寫的，這三個命題是討論華為《基本法》的方法論，同時貫穿於華為《基本法》的始終。

華為《基本法》第一至三稿中的亮點在於，明確了華為的使命追求，重新定義了以人為本：

認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮鬥和不遷就有功的員工。決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報。

任何一個企業要解決長期的生存和發展問題，必須系統地回答三個問題。因此，這個方法論也適合於任何企業，是企業的基本思維方式。

華為《基本法》第四至六稿。

任何一個企業要解決長期的生存和發展的問題，都有自己的個性命題，有自身因獨特戰略和發展路徑內生命題。因此，華為《基本法》在成稿過程中，在第4-6稿中加進了：1.華為為什麼成功？2.在新的競爭環境中，華為面臨什麼樣的挑戰和危機？3，華為未來的成功靠什麼等三個命題，我稱其為“華為經典三問”。

企業在編寫自己的《基本法》的時候，也要遵循這樣的原則，要分析過去的成功因素，分析當前面臨的挑戰，其中，有哪些成功因素依然存在價值，哪些已經成為障礙？企業未來的成功還需要注意些什麼等等。

華為《基本法》第四至六稿中也有很多亮點，這些亮點都來自於對自身的總結，包括：

“壓強原則”，即在成功關鍵要素和選定的戰略生長點上，以超過主要競爭對手的強度配置資源，要麼不做，要做，就極大地集中人力、物力和財力，實現重點突破。我們的經營模式是，抓住機遇，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性價比的領先優勢，通過大規模的 席捲式的營銷，在最短時間裏形成 正反饋的良性循環。

壓強原則是非常行之有效的原則，是任正非在充分研究了軍事理論與作戰實踐之後的總結。比如，華為的“對標”機制，對標什麼樣的標杆企業，如何向標杆企業學習，也是一個基本方法。到目前為止，華為做任何一件事情，都會先在這個領域找到最優秀的企業，並向它學習。華為永遠不會對標行業第二，一定是對標學習最優秀的企業，或者學習它的最佳實踐。在把業界最佳實踐引入公司以後，在融會貫通的基礎上，再去進行創新、迭代——這也是華為的方法論。

因此，在企業編寫自己的《基本法》的時候，也要沿用這種標杆理論，注意引用對標的方法。我觀察過很多企業，發現，最不好解決的問題是大家在同一個水平線上，編寫代表當前水平的《基本法》。這樣的《基本法》只能指導現在，不能指導未來，企業就只能永遠停留在當前的水平之上。造成這種結果的原因是，管理團隊受到了認知水平的限制，使企業不能走向未來。而企業的《基本法》一定是着眼於未來，一定要有長期性的。而打開團隊的認知是最為困難的任務，唯有向標杆學習，才能有所突破。這就是為什麼華為當年要去IBM等世界知名企業參觀的動因，否則，我們的工作可能會徒勞，最多達到事倍功半的效果。

有時候，儘管有管理諮詢顧問的介入，企業的能力也很難提高，為什麼？因為顧問無法在微觀層面指導大傢俱體怎麼做。比如，每個職業經理人都知道企業應當關心員工，但是，關心員工落實到行為上，就要有標準、有動作，而不是憑藉“一顆善良的心”。好的動作有許多種，比如，改善食堂，改造廁所等等，都是好的動作。但是，改造到何種程度，就實現了高標準呢？曾經有一位山東的企業家，希望能從工作的各個環節提高標準，但是，他在保潔那裏碰了壁。因為保潔對他説，我們家的廚房都沒有公司的衞生間乾淨，你還要我怎麼樣呢？這樣的回答，代表了保潔阿姨的認知，她心中的最標準就是如此，要想進步，她根本無從着手。其他崗位也是如此，所以要對標最優秀的企業，對標最佳實踐，並把它們寫入《基本法》。華為正是因為對標學習了西方企業和他們的優秀實踐，才實現了極大提高的。

前些日子我去華大基因參觀，看到一組數據，人與黑猩猩的基因差距大概不足百分之三。事實上，好企業與差企業的差距也僅僅如此，所以一定要從標杆企業移植他們現成的標準，即老老實實地拿來。企業只要突破這百分之三的差距，很快就能得到昇華。所以很多時候，對標標杆企業最明確的作用是打開認知。否則，諮詢顧問就會非常辛苦，因為語言無法提高認知。而企業在認知提高之前，對更高的標準總會存在畏難情緒，他們認為，有些標準，沒有人能夠做到。所以，我常常鼓勵企業，要多投入一些資金，去世界上的優秀企業參觀學習，提高認識。

華為《基本法》第七至九稿。

在華為基本法的第7-9稿，引入了 IBM等世界優秀企業的做法。提出，《基本法》的核心是解決組織與人的矛盾，達成共識、培育領導團隊與接班人。1997年底，任正非拜訪美國頂尖級公司（IBM、惠普、貝爾 實驗室），起草了長達100頁的文件，概述了華為學習的主要方面。華為不同於其他公司之處是它能夠不斷主動打破現有制度， 並不斷創造新的更好地協調各部門的制度。受IBM郭士納帶領下的變革啓發（1991-1996年），華為開發出了將動態變化常態化的元制度：1）以世界上最好的公司作為標杆；2）聘請西方知名諮詢公司，通過學習和採納業界最佳實踐來幫助華為縮短與國外最好公司之間的差距；3）儘可能如實地在公司內複製業界最佳實踐與制度；4）CEO和高管深度參與，領導變革。

其中的亮點是：

保證按銷售額的10%撥付研發經費，有必要且可能時還將加大撥付比例。形成了利益共同體、事業共同體和命運共同體。

華為《基本法》的第一章是公司宗旨，回答的是企業未來的發展目標，以成為世界級通信設備供應商的願景開頭，描述華為的價值觀，並定義實現願景道路上的關鍵中間指標，如擁有自主知識產權等等。還為華為各個職能明確了發展目標以及設立這些目標的原因。

**第二章是基本經營政策，明確了華為的經營模式。**其中第25條規定，服務以顧客滿意度、以客户為中心；第26條規定，以銷售收入10%投入研發，形成三大研究系統；市場營銷以市場地位為原則，按對象建立銷售系統；大規模生產下的敏捷生產體系。這其中，有很多內容是圍繞着經營理念來展開的，包括經營的主要環節是什麼？在經營上應該本着什麼樣的思想，有着什麼樣的經營模式、顧客滿意度、研發投入、生產與市場等等。

第三章是基本組織政策，提出組織的目的和原則是服從戰略、響應客户、效率、培養人才；職務的設立原則，管理的基本職責。結構形式。

第四章是基本的人力政策，提出高素質的人才是企業成功的關鍵，進而闡述如何建立公平、透明的人力資源體系，提出了一個重要的制度：高管要輪崗以豐富經驗。

第五章是基本管控政策，重點論述如何強化對整個組織核心的控制，明確了質量、全面預算、成本、業務流程、項目、審計、危機等方面的控制領域和控制原則。

第六章是接班人政策，提出華為需要平衡的舊制度與新制度之間的關係，強調要在變革中發展，需要發展和繼承。

華為《基本法》發佈於1998年3月28日，其結構並不複雜，只有上述六章，14,600字。在《基本法》發佈的同期，華為還為員工下發了《走出混沌》這本書。為此，任正非專門撰寫文章，對華為《基本法》進行了剖析，指明其意義。這既是對華為《基本法》的宣講，也是為了指導華為的二次創業。他認為，一次創業依靠企業家的個人色彩，二次創業要強化職業化管理，即依法治企。而所謂的《基本法》就是職業化的一個基本依據。

然後，任正非又提出，華為不僅要有《基本法》，在今後的十年之內，還要陸續推出上百個子法。很多人過於關注華為《基本法》，會忽略任正非的“子法”計劃。事實上，任正非認為，《基本法》只是一個基本的依據，它針對各個領域的細化的標準或者定義尚不夠清晰，所以在《基本法》之外，華為還有一個“子法系統”，對各個領域各個條線都進行了進一步明確。

七、華為《基本法》的100多個子法

在華為的諸多子法中，首推《人力資源管理綱要》。

《人力資源管理綱要》分為上下兩篇，上篇圍繞着價值創造、價值評價和價值分配政策進行的。下篇是針對幹部的，包括幹部政策、幹部的選拔、幹部管理等等。華為的人力資源管理方案基本上是根據任正非的講話和華為總經辦、總經理辦公會對文件內容的重點摘抄，並形成了相當厚的一本書。可見華為所花費的時間之長，所下功夫之深。

在業務管理方面，華為強調以客户為中心。基本上分為三大部分，一部分是講以客户為中心的價值觀如何在業務當中得到貫徹，第二部分講增長的問題，第三部分講效率。

財經管理綱要強調價值為綱，分為上下兩篇。財經的任務首先是如何去擴張（針對價值管理，即財經系統如何深入業務當中實現管理），第二是如何控制。

還有一些“子法”，比如公共關係管理綱要。雖然沒有全文發佈，但是我們能夠從任正非的講話，華為公開解密的文件當中解讀出這份綱要的雛形。

大家都知道，孟晚舟事件發生後，華為作為一個組織，在處理這件事的時候是有條不紊的。華為的一系列操作為什麼能夠如此有章法？通過華為的一份解密文件我們可以瞭解到，在這件發生的一年前，任正非組織了華為的公共關係系統，制定了華為的公共關係管理綱要，其要點包括，第一條，公共關係的主要任務是在充分認識西方人的價值觀的基礎上，解決華為在西方世界遇到的問題，要站在對方的立場去理解他們。第二條，華為要學習歷史學、社會學、心理學知識，學習國際法律秩序和權力分配方式，瞭解如何叩開國際大門。關於公共關係管理，任正非還有很多見解，他認為，要想在西方社會經營企業，有些問題不是非爭論不可的，要用他們的思考方式與其打交道。比如，西方的企業認為，中國的企業不願意做基礎研究，總是想通過抄襲的方式走捷徑。所以，中國的企業要想獲得認同，必須要在基礎研究方面下工夫，必須強調開放、合作、共贏。中國公司在處理與其相關的公共關係的時候，絕對不會是一個部門的事情，而應該是各級管理者、各級長官的基本任務。我們認為，這一點比對抗型思維更加偉大。

那麼，任正非在提出這一觀點的時候，有下屬曾經擔憂，説我們這麼幹，業務幹部不按照這種思路幹怎麼辦？任正非的回答非常實際，他説，你們是兩條線，並不會互相拖累。兩個“方面軍”總是要匯合的，到時候完全可以合作！所以，我們説這是一個“綱要”，它的目的就在於，當企業遇到問題的時候，能夠起到指導作用。具體處理的措施、手段，其實正是基層幹部的長項，而理念層面一定是公司賦予的。

比如，在華為《基本法》當中還有對華為大學發展的指導綱要。

最近，任正非在講話中提到，華為大學沒有固定的設置，不是實體機構，只是內部的各個培訓體系的集合。所以，華為大學在本質上是跟着業務、跟着組織形態走的。比如，“大學是將軍的搖籃”，是指培養“將軍”型人才的機構，是從培養制改成選拔制，還是訓戰結合的方式？華為規定，培訓是自己的事，而不是組織的事，員工在公司工作，有義務按照公司的要求去作自我能力的提高。只有個人把學習當成自己的責任的時候，組織的培訓系統才能夠發揮作用，否則他只會百般挑剔，不是內容不對，就是老師不行，一旦陷入這樣的怪圈，問題就難以得到解決。所以，不論是華為的培訓班，還是華夏基石開辦的管理大師塾，我們都不組織講師滿意度測評。因為學員的學習效果與講師沒有關係，主要在於他自己。如果員工自己缺乏動力，再好的老師也發揮不了作用。我當年上小學的時候，我的老師把“>”“<”都教反了，但不影響我考試成為當地的狀元。所以，老師講好，有沒有作用？當然有，但更重要的是，他需要建立起一個“場”，引導學員在這個場景之下進行透徹的思考。在這個過程中，學員自己的作用更大。所以任正非在這個綱要裏非常明確地提出，員工自己沒有學習動力，組織的培訓體系是無效的，所以要讓他自己花錢參加培訓。

類似的還有華為的監管綱要。

華為在其監管綱要中提出，作為監管方，首先要有基於關愛，與人為善的原則。所以，不論是審計部門還是監管部門，不能做出“惡”的假設，對於被監查對象，重要在於幫助，要重證據，實事求是，“坦白從寬”。監管部門要成為團結人的組織，不能製造混亂，不能所到之處，雞飛狗跳。比如，大家都知道，企業要建立控制體系，但是這個控制體系的基本原則之一，就是保證戰略的執行。所以，企業家在成立審計部門的時候，不能要求他們抓高管的“小辮子”，不能定一個指標，要求每年查出多少大案要案。凡是有這樣要求的企業，其審計部門的負責人都會像走馬燈一樣，幹一個走一個。為什麼？發心不對，他不但在組織裏無法生存，還有可能在走夜路的時候挨“板磚”。所以，與人為善的原則是，即使行使了監查的職權，也應該出於保護幹部的目的。所以我們説，審計是司法隊伍，是威懾系統，要獨立於公司的體系之外。組織不能套用幹部評價體系去評價審計幹部，要查、處分離，以挽救幹部為出發點。所以，華為的人事權與事權是分開的，審計部門只管監查，不管處理，處理部分由人力資源部門來完成，這是一個原則。而且，組織的問責制度應該是無罪推定，這也是審計的基本原則之一。所以，華為在這一體系下建立的監管制度可謂有理、有力、有效。

講到這裏，大家對《基本法》及其子法能否多一些理解呢？我一直認為，無論是華為《基本法》還是其子法，都是任正非的一種領導方式。**作為一種領導方式，作為一名企業家，我們並不需要手把手地教大家，每一件事到底應該怎麼做，而是要確定某一類工作的執行原則。**而任正非的過人之處恰恰在於，他始終着眼於企業的原則體系和價值觀體系。所以在《基本法》確立以後，他還和管理團隊一起，理順每一個管理條線，確定各自的基本原則和執行標準，這就是組織大廈確立的原則性。因此，華為的每一個管理綱要都是由管理團隊親自編寫的，並且在得到組織確認之後，請任正非進行評價和宣傳。在這個過程中，任正非也需要對一些話題進行深入思考，有時候需要幾個月的時間。思考之後，他能夠以全局視角，確定其中的原則，從而使每一個職能條線越來越強。

八、基業長青：造鐘而非報時

我們來回顧一下《基業長青》這本書，它至今已經流行了二十多年，受到市場的追捧。這本書強調，真正的企業在於“造鐘”而不是報時。書中提出，“一家偉大的公司深植於組織裏的基本原則、程序和根本動能，而非主要起源於一個偉大的構想，更不能建立在個別‘明君’之上。”

所以，**真正的企業家不是要建立一個業務，而是要建立起一個組織，從而使企業獲得持久的成功。**我認為，他的本質並不是高屋建瓴地做了幾個有效的決策，而是要圍繞我們的組織，建立起一套基本的原則、程序和根本的動力機制。比如，基督教自誕生以來，已經有了很大的進步。在牛頓革命之前，人類解釋世事時，主要歸結為，上帝做出決定，每件事的發生都是上帝的安排的結果。人們信奉上帝，認為上帝無所不在，無所不知，並且會在人死去以後，根據他在人世間的表現，決定他是上天堂還是下地獄。為了求得上帝的原諒，基督徒要經常向上帝的使徒，牧師去懺悔。但是這樣會導致腐敗，因為牧師會告訴信徒，為了表達你的懺悔是真誠的，得把你的財產交給教堂。信徒們認為，他表達真誠的錢是交給上帝的，其實是給了牧師。針對這種情況，馬丁·路德對宗教進行了改革，他宣傳説，上帝並不管理具體的事情，他只是決定了這個世界的運轉規律。因此，在十七世紀以後，人們認為，上帝只是創造了一個具有若干原則的宇宙，人類要做的是想出這些原則如何運作，上帝並沒有做所有的決定，只是安排好了能夠自行運作的程序和原則。所以，科學家的使命就是發現這樣的程度和規則。

同樣，美國的《憲法》一共七章，字數還沒有華為《基本法》多。但它從確立至今二百多年，僅僅進行了四次修正。當年，美國建國以後，以華盛頓的名譽、身份和地位，他要想當皇帝，終身制，也沒什麼什麼障礙。為什麼呢？當時，在華盛頓之前，美國和英國之間發生的戰爭，美國人從來沒有打贏過。不僅如此，英方如果俘虜了美方的將領，還要處以絞刑。所以，面對英軍的時候，美國人不願意爭當將領。但是，必須要有一個將領為戰爭的勝負承擔責任，華盛頓就是在這種情況下被推舉出來的。在他成為反擊英軍的將領之後，世界局勢發生了變化，在歐洲，英法兩國發生了戰爭，這為美軍贏得了機會，讓美軍得以在華盛頓的領導下贏得了美國獨立戰爭的勝利。戰爭結束以後，為首的幾人用了十七個月的時間討論美國《憲法》。在1787年的立憲會議上，他們討論説，最重要的問題不是“誰應該當總統？誰應該領導我們？誰是最好的國王”，而是要致力於討論，我們能夠創建什麼樣的程序，使國家在我們身後仍然擁有很多優秀的總統？我們如何建立一個長治久安的國家？要靠什麼原則來建國？國家應該如何運作？我們應該制定什麼方針和機制，以便創造我們夢想的國家？可以説，以華盛頓為首的諸多開國元勳之所以偉大，是因為他們不但確定了什麼樣的人能當選為總統，並且規定了接班人制度。而對於企業來説，之所以能夠基業長青，並不是因為它一直很卓越，而是在它遇到困難的時候依然能夠保證選拔出優秀的人才，挽狂瀾於既倒，這才是做企業的邏輯。所以，從來沒有任何一種方法能夠讓企業始終興旺發達，企業都要經歷各種發展週期。但是，真正優秀的企業能夠在上一個週期結束的時候，有辦法能夠讓自己順利進入下一個週期，而這取決於機制。

那麼，華為是如何理解這件事的呢？在《以奮鬥者為本》一書的序言中有一句話“價值觀之於企業，正如基因之於生物。合抱之木生於毫末，九層之台起於累土”。很多企業無法建立起一座完整的組織大廈，是因為地基不牢固，樓體不結實，所以沒有辦法蓋得更高。而真正強大的企業，一定擁有強大的底層組織根基，這就是組織的原則體系。所以，華為《基本法》及其子法就是企業在關鍵領域建立起來的組織原則體系。

​03

企業什麼時候需要制定或修改基本法

企業在什麼時候應該制定或者修改《基本法》，具體應當如何進行？我們大概總結出了三種場景。

一、企業跨越不同的成長階段時

上圖是華為研發的一個企業成長模型，我們重點觀察其中的機制化場景。從圖中可以看到，一個企業在發展的過程中，在經歷和跨越不同成長階段的時候，其增長方式也在轉換。所以，當我們每跨越一個成長階段，就意味着公司內部的增長機理在發生變化，因此在這個時候，企業需要進行系統反思和系統變革。

任何一個企業在創業階段都會遇到幾個重要的問題，第一是要面對組織和管理系統建立的難題，解決這樣的難題，基本上要靠老闆個人，或者是幫助經營企業的親友團。這些人難得有真正的水平，所以，企業早期的方式就是個人的方式。這樣的公司在向機會成長階段跨越的時候，意味着老闆與員工之間的關係的改變。

第二，其增長方式也會發生改變。沒有一個企業能一次性找對產品並獲得成功，所以，創業企業的正確的業務增長方式都是在不斷地試錯當中找到的。但是，當我們進入到所謂的機會成長階段，比如遇到一個大的井噴的機會，企業開始拉昇規模的時候，原來的領導方式已經不適應了，個人的吸引力再也hold不住成百上千的員工規模。這個時候，組織設計的原理變了，增長方式也在改變。在創業階段可以不斷試錯，但是當增長到一定規模，再去不斷試錯，顯然會有“不務正業”之嫌，至少也是不聚焦的。所以，在機會成長階段，企業家應該形成建組織的概念，要把基於個人魅力的組織建設為基於組織的組織。

**華為《基本法》正是誕生於機會成長階段。**在1992年以前，華為處於創業階段。從1992年到1998年，華為的規模急劇增長，從1992年一個億的銷售收到增長到了1998年的八十九億。在這樣的擴張過程會導致一系列的問題。比如，早期的考核評價是老闆為主導的。當時，華為不過兩百人，這時的考核評價，對任正非來説是小case。每個人的名字都叫得出來，每個人的任務都知道，產品賣得如何，老闆瞭如指掌。在這樣的階段，其實也並不需要什麼考核體系，就是從企業利潤當中拿來分一部分分給大家就可以了。但是後來，華為的業務形態發生了改變，以前賣的是小設備，一個設備只能賣幾萬塊錢，完全可以以單打獨鬥的方式完成銷售。那時的業務人員，只要會喝酒，到企業搞定一個關鍵人物，這個單子就能拿下來。在1994年之後，這樣的招數不行了。企業一個訂單就是幾百萬、上千萬的規模，這時，要想在客户手中拿到訂單，僅僅搞定一個人是不行的，需要搞定一組人，因為訂單是客户內部所有相關人員共同的決策結果，包括對方的技術部門、財務部門、高管團隊等等。所以，顯然，再用早期的方式已經行不通了，必須以組織的方式對應對。

那麼，問題來了。依靠組織或者團隊去爭取到的訂單，在利潤實現了以後，錢怎麼分？原來一個訂單隻有一個人拿提成，提多少由老闆説了算。現在，一個訂單背後，既有客户經理的勞動，也有服務經理的勞動，還有出具解決方案的人才的智慧等等。這樣的訂單回報如何分配？這就要求企業在機會成長階段要實現組織的升級。

同樣，在系統成長階段，對規範化程度的要求就更高了。這個時候，企業要複製自己的成功經驗。因此，從機會成長階段向系統成長階段跨越的時候，企業如何建立起自己的複製能力，建立自己的業務流程體系就變得特別重要。

從系統成長階段向分孽成長階段跨越的時候呢？一切又變化了。在此之前，企業從性質上來説，整個經營層依然是老闆主導的，他既管戰略又管業務，管理團隊只要把這個模式放大即可。但是在向分櫱成長跨越的時候，企業要進入更多不同的業務領域，如果還是由老闆一個人來管理，風險就會大大增加。所以，企業要在不同的業務上建立經營團隊，同時，對這些經營團隊的考核也要進行相應的，大幅度地調整。所以，在分櫱成長階段，企業必須重新思考自身的體系。

再往後，企業成為真正的大企業，僵化的大企業病出現了，需要激活，相應的增長方式也會變化。因為，企業在跨越每一個階段的時候都需要重新思考自己的組織機理，因此形成了組織制定或修改《基本法》的第一個場景。

二、企業在戰略轉型時

外部環境的變化，迫使企業進行戰略轉型。

其實，大多數企業的成長並不會完全按照管理學領域總結出的完整模型來進行，就像我們學過“兩點之間直線最短”這個理論，但是在現實生活當中，曲折前行才是常態。所以，企業要面對的現實是，並不存在嚴格的階段過渡，很多時候，在我們還沒有跨越到下一階段的時候，環境已經發生了變化，這時，企業如何改變？

比如，2012年以來，蘇寧面臨着非常多的變化。當時，蘇寧、國美遇到的共同問題是什麼？2011年是蘇寧的收入最高的一個年份，但自2012年起，它的增長率就一路下行，原因是互聯網的興起，消費者購買方式的改變，人們開始紛紛轉向網上購物。原來蘇寧的管理體系非常簡單，衡量組織是否健康的最重要的標準是門店數量，並用衡量單店收益的方法來考核店長。但是自2012年起，商業的邏輯發生了改變，開店數量反而成為傳統企業的包袱。所以，在2013年的時候，蘇寧曾經找到我們，希望尋求解決之道。這時，它的整個體系都是不適應的，線上線下的門店都變成了展示櫥窗，很多人在店諮詢之後，再上京東對比、下單。這時，蘇寧連如何考核店長都成了難題。因此要進行體系變革，線上線下要進行轉換，使客户即便在網上下單，也能夠通過蘇寧的電商平台。所以這時，對店長要求的改變特別明顯，而這個體系能不能適應新的商業邏輯？是蘇寧能否支撐下去的關鍵。事實上，蘇寧的變革持續了八年之久，但依然不能將線下資源轉化為線上優勢。有人開玩笑説，八年以來，國美跟蘇寧遇到的是同樣的問題，結果，黃光裕進去了又出來，期間毫無動作，國美依然姓黃。但是蘇寧經過不斷地折騰，到最後卻江山易主，大股東落入他人之手。所以，有的時候，動作就是不動本身，因為“動”，或者説變革本身是包含巨大風險的因素。

再看2008年以來的柯達、諾基亞。我們會發現，移動互聯網崛起以後，不僅僅衝擊了傳統的手機企業，像科達這樣的膠捲企業也倒下了。為什麼？原來的照片成像是以化學變化為基礎的，面對突然而至的，以數字為基礎的成像機理，對於企業來説是難以想象的。所以，外部環境瞬息萬變，有時候連轉型的機會都沒有。

當年柯達所遇到的場景，其實也是當前傳統汽車行業正面臨的處境，今天，特斯拉的市值已經超過了豐田、奔馳、大眾三家傳統著名車企的總和，這是當前車企普遍面臨的最大問題。我從去年開始接觸汽車企業，發現他們對電動汽車頗有幾分不齒。但事實上，電動汽車一旦升級，傳統汽車已經形成的所有的核心競爭力都將成為過去時。包括發動機，包括變速箱，所有的優勢都將成為過去時，汽車的製造部分會變得越來越不值錢。那麼，在汽車行業裏，哪一家企業能實現跨越，能頑強地活下去？是豐田，是奔馳，還是福特？很難説。因為當外部環境發生變化的時候，對企業來説，要面臨的是系統的變化，業務要變化，機制要變化，文化要變化，人員結構也要變化……那麼，組織能不能實現系統轉型，就是成與敗的分水嶺。我們過去分析諾基亞的失敗，大多歸結為大企業的傲慢，認為它不肯適應新時代的變化。但事實上，作為手機行業的資深企業，諾基亞的CEO當然能夠通過蘋果的誕生看到變化的趨勢，但是，船大掉頭難，變革談何容易？

三、規模引發的組織變革

**一個錯誤的認知是，只要不發生賽道的轉變，不發生戰略的調整，企業都不會變化。但事實上，體量、規模的變化，也會引發組織方式的轉變。**比如，有一家擁有核心技術的物聯網企業，資源很好，又趕上了物聯網的趨勢。這家企業大概於十三年上市，按理説，現在的規模應該是非常大的。但事實上，這家企業上市時的規模大概是四個億，經歷了十三年的發展，現在也僅僅有五個億左右。為什麼？因為企業發展到四五個億的時候，其增長方式應該與原來有所不同。

我觀察了這家企業的增長邏輯。它們原來是為鐵路行業搭建物聯網的。它的增長邏輯是，在鐵路行業達到四個億的規模以後，還要多發展幾個行業，比如在教育、電力行業發展，如果在每個行業都可以做到四五億的規模，未來，企業將達到十幾、二十幾億的體量。這樣的戰略邏輯對不對？似是而非。從理論上看，也許是對的，德魯克曾經説過，業務的擴張要麼基於市場相關，要麼基於能力相關。而這家公司的某一項核心技術既可以應用於鐵路，也可以應用於電力，在很多行業都有施展的空間，這是基於能力相關的擴張。所以，這家企業的組織方式是，成立五個行業部門，包括電力行業部，教育行業部等等，也引入了創業機制，看起來其增長邏輯是沒錯的。遺憾的是，這幾個行業均未發展起來，可謂邏輯不通。這裏面的基本的底線是，企業增長和規模的擴大不可以導致組織體系的複雜化。以前，在組織的體量只有一個億的時候，要去發掘一個三億規模的市場，並在裏面拿到三分之一，即一個億，企業就增長了50%。同理，當企業在四億體量的情況下，我們再找到一個同等規模的市場。假如企業把這四個億都吞下去，也相當於增長了50%。但是，當企業處於八個億、十個億的規模時，可能就要突破五個行業才能完成同樣的目標。繼續往前推動，可能還需要突破八個行業、十個行業。這時，企業如何找到那麼多的行業高手，來幫助自身在每個領域都拔得頭籌呢？行業精英是可遇而不可求的。聽起來非常美妙的邏輯，與實際相比，卻可能大相逕庭。所以，當企業的體量增加時，如果看不到更大的市場，就無法拉動日趨龐大的組織。尤其是對於企業來説，完成了第一個四個億，假如第二個市場同樣大，它對企業的吸引力是不夠的，因為這意味着，企業能打開的成長空間不夠大，其內部也是沒有活力的。所以，這家企業的問題在於，它從來沒有認真思考過所面臨的增長方式。

上述三個場景是企業擬定或者修改《基本法》的基本場景，但本質上是指企業處於變革狀態時，從一種增長方式轉化為利潤增長方式的時候，所引發的一系列轉變。這種轉變是系統的，而系統的轉變需要進行底層的思考邏輯。我們説，變革是一項系統工程。企業成長有兩個方式，分別是知識獲取和反思。任正非對變革的理解是改良而非革命，是由增長方式改變所引發的，它涉及文化、組織、機制、資源結構等等，也要面臨艱難的打破慣性的過程。

所以我們説，所謂的變革****就是要素的重構、****業務的重構、****價值觀的重構、組織的重構、機制的重構、人員結構的重構等等。而所有的重構，其實是企業《基本法》要回答的問題。