承包航站樓和忠誠度計劃到電商和移動支付——日航和全日空的轉型之路_風聞

文 | 李瀚明一李及李

成田和羽田機場在 1992 年和2004 年分別建成了第二航站樓，使得日本第一次進入「多航站樓時代」。在成田和羽田的第二航站樓建設中，日本航空（JAL）和全日空（ANA）作為承運人，發揮了相當重要的角色。

這是日本民航發展史上的標誌性事件。通過向承運人讓渡部分航站樓管理權力，日本的機場管理當局得以節約人力成本並改進經營表現。同時，「航空公司管理航站樓」提高了航站樓內的「品牌濃度」，為航空公司帶來了意想不到的結果和新業務領域。

1978 年建設的成田機場（時名「新東京國際機場」）正好趕上了日本為期十年的繁榮時代。經濟繁榮帶來的海外旅行需求使得作為日本「玄關」的成田機場出現了大量的旅客需求，成田機場的旅客人數急劇增長。這使得成田機場需要建設第二個航站樓——既有的航站樓 90 年代就會不敷使用這一點，是當時的日本民航界的共識。

1980 年代尚在冷戰時期——當時蘇聯、中國、越南的領空不對資本主義世界國家客機開放第一航權，因此除了日蘇、日中等航線外，大部分日本始發的國際航班需要繞經安克雷奇（往北美、西歐方向）或者英國殖民下的香港（往東南亞、中東方向）。因此，扼守了日本出發各關鍵中轉點位置的泛美航空、國泰航空、英國航空等英語系國家的航空公司，和代表日本的承運人日本航空，在當時的日本國際民航市場形成了「三英戰呂布」的局面。因此，在當時的成田機場第一航站樓內，日航和英國航空使用北側，泛美航空和國泰航空使用南側。

作為 G7 中唯一的亞洲國家，日本的消費習慣和歐美國家格格不入。這種「格格不入」在航站樓內各種設施佈置的議題上尤為明顯：成田機場的管理當局希望在轄下的休息室內引入日式餐飲和日語報紙，但當時的「三英」對此提出了非常激烈的反對意見；而希望在航站樓內免税品市場拓展本土遊客生意的「國潮」品牌，也需要面臨來自歐美大牌的強勁競爭。在這一點上，當年的成田機場在無形中捲入了日本社會的「和洋之爭」。

看到了這一點的日本航空在「誰使用」第二航站樓的議題上，提出了將「扶持本土品牌」作為主軸的方案進行競標，成功説服了成田國際機場。1992 年，成田第二航站樓以「代表日本的航站樓」為主題開幕了。當時的全日空羽翼未豐（1986年才開闢第一條國際線），因此短暫和日航等「代表日本的航空公司」共用一個航站樓。

90 年代社會發生了一些變化。蘇聯解體以後，俄羅斯開放日本和歐洲之間的往來航班經由俄羅斯領空。因此，以漢莎航空、法國航空、荷蘭航空為主的西歐航空公司先後開闢往來日本的航班，打破了「三英戰呂布」的局面。

當時最大的一件事情，是航空公司的聯盟化：以漢莎航空、聯合航空、泰國國際航空、北歐航空和加拿大航空在 1997 年成立的星空聯盟開始，各家航空公司開始「抱團取暖」。

在來往日本的國際市場上，星空聯盟是後來者。除了繼承了舊有的泛美航空的跨太平洋航權的聯合航空以外，漢莎航空、北歐航空、加拿大航空都是新手。以「日本風格」作為代表的日本航空，在和他們的競爭中佔據優勢。因此，星空聯盟在 1999 年延攬當時正在謀求擴張的全日空入局作為「日本代表」，並以聯盟共同運行為核心訴求，和機場公社協商，搬到了剛剛完成擴建工程的第一航站樓南翼。

至此，成田機場形成了三個聯盟分別使用的局面：

1.天合聯盟成員（以及南航、川航、阿提哈德航空等）使用第一航站樓北翼——這些航空公司由成田機場自行提供地面代理服務。

2.全日空和星空聯盟成員使用第一航站樓南翼——這些航空公司由全日空提供地面代理服務。

3.日本航空和寰宇一家成員（以及東航、華航、阿聯酋航空等和日航聯營的航空公司）使用第二航站樓——這些航空公司由日本航空提供地面代理服務。

隨着全日空和日本航空逐漸和機場當局達成協議，航空公司在兩大航站樓的「話事權」越來越高。這使得航空公司得以對航站樓以流程優化改進乘機體驗。例如，日本航空和全日空都在成田機場提供「統一值機服務」——乘坐星盟的旅客，可以使用第一航站樓南翼的任何一個值機櫃台，寰宇的旅客則可以使用第二航站樓的任何一個值機櫃台，而無須考慮出國所乘坐的航空公司。

在運行指揮層面上，機坪（RAMP）和地面（GROUND）的分離，也為各航站樓管理負責單位（日航、全日空或者機場）自行管理機坪調度提供了條件。航空公司可以將自己和聯盟的航班一元化管理，簡化停機位分配和設施調度方面的手續，從而縮短決策流程，提升決策效率。

同時，航空公司也積極在航站樓內提升自身的品牌覆蓋。通過承包候機樓內的商鋪和廣告位的經營權的形式，機場當局得以從航空公司處獲得穩健的固定收益，而航空公司則能將航站樓作為「自身的一部分」加以經營，從而打造連續性的體驗。例如，ANA 旗下的免税公司 ANA Duty Free Shop 就在第一航站樓南翼內開展業務，而 JAL 旗下的免税公司 JAL Dutyfree DFS 則在第二航站樓內開展業務。

讓我們回到羽田。在90年代成田混戰之後，日本各航空公司初步嚐到了「獨佔航站樓」的甜頭。而羽田機場旅客量的飛速增長，使得羽田第二航站樓的建設也提上日程。

在2004年的羽田航站樓分配中，雙方也採取了「各佔一邊」的方案——國內線乘機次數始終多於國際線，將國際線上發現的這種打法，拿到國內線上也並沒有壞處。有了成田的先例以後，日航和全日空也分別經營羽田的第一和第二航站樓。

時至今日，羽田機場第一航站樓內是「紅色」的海洋，而第二航站樓內是「藍色」的海洋——無論是第一航站樓內運行的日航，還是第二航站樓內運行的全日空，都在地面服務、廣告、休息室、安檢後零售等領域放置了自身的對應業務。例如全日空在第二航站樓內有自己的便利店品牌ANA FESTA，而日航則在第一航站樓內經營JAL Blue Sky便利店。

「高品牌濃度」強化了旅客對航空公司的認同感——航站樓內高密度的品牌展示使得用户對航空公司的印象加深，形成了類似於今日「粉絲經濟」的現象。

這種「粉絲經濟」和航空公司當時導入的忠誠度計劃結合，帶來了意想不到的效果：旅客在機場內航司運營的便利店、餐廳、免税店等地的購物消費，通通可以使用航空公司的積分支付，或者獲得航空公司的積分回贈；而航空公司在退改簽時補償旅客的「使用券」，除了兑換機票之外，也具備了能在機場內各種店鋪消費的職能。

這種計劃對日本航空市場的影響是深遠的——作為日本最早導入「會員制」的公司，航空公司發現「忠誠度計劃」和「品牌信任」是自己的核心優勢，悄然使用它慢慢擴張了經營範圍。一方面，航空公司「在各地都有分公司」的特點，使得航空公司可以收集採購各地的土產；而日本國內線的空餘腹艙運力，使得航空公司擁有遠勝於一般公司的配貨速度；同時，忠誠度計劃的「會員制」，也使得航空公司能在零售等業務上積極獲得用户的需求反饋。

因此，日航和全日空逐漸發現，自己可以做起貿易生意。例如，日本航空公司在靜岡的分公司採購了當地著名的紅薯，並通過國內線腹艙運力配送到日本各地的機場便利店內銷售。

由於客户需要累積里程，因此「誰什麼時候在哪裏買了什麼買了多少」都是實名存儲在航空公司的系統內，獲得客户的喜好等也很方便。同時，由於會員系統儲存有會員購買機票的付款方式，因此即使是做「無人超市」等新業態，也有數據可以開展。

按照會員制電商經營的思路繼續下去，進一步的擴張使得航空公司進入了食品特產等領域的垂直電子商務生意。與樂天等品牌從事一般電商不同，航空公司的電子商務（例如JAL Blue Sky和ANA A-Style）主要從事食品特產等當地特色產品和飛機相關商品的業務，主打「把全國的好吃的送到自己家」。

而在跨境貿易如日中天的今天，跨境電商也成為了航空公司順手涉足的領域。「經常乘坐國際線的旅客」和「喜歡外國商品的顧客」的用户畫像高度重合，因此航空公司擁有相當規模的客户資源。同時，在機場內經營免税店的經驗也使得航空公司擁有免税品採購和市場分析方面的人才，得以在電商領域進行活用。

時至今日，日航和全日空甚至開發了自己的支付軟件。與國內支付寶和微信支付佔據主導地位的情況不同，日本的電子支付市場尚且是在羣雄爭霸的混戰時代。航空公司仍然憑藉着熟悉的「可以積累里程」（每200日元/10元人民幣獲得1里程）的打法，在混亂的日本電子支付行業爭奪市場地位。

讓我們將視角回到國內。國內航空市場的複雜度在於單一航空公司的「品牌濃度」不夠高——在航站樓內，能夠看到的航空公司的元素屈指可數。這有兩方面的原因：一方面是國內中小承運人比例高，能夠以一己之力承擔航站樓經營任務的航空公司屈指可數；另一方面，國內也缺乏像日本這樣對機場零售業和會員體系有深入瞭解的人才，使得向機場提出的方案缺乏競爭力。

對於航空公司而言，最寶貴的東西仍然是「網絡」——無論是在國內國際各地獲得商品等的信息網絡、還是航空運輸服務本身的運輸網絡，或者是由客户的信任所建立起來的客户網絡，都是航空公司寶貴的無價資產。

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