民航差異化變革提速，OTA路在何方_風聞

本文作者：王興豐，華夏航空用户運營部總經理，華夏通融（北京）企業管理有限公司總經理。

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今年以來，新冠疫情反覆持續，民航的差異化變革也駛入了快車道。

今年3月，交通運輸部下發《公共航空運輸旅客服務管理規定》，刪除了關於行李尺寸、重量、免費行李額、逾重行李費等“一刀切”的規定後，目前已有近20家航司執行了行李差異化。

同時，監管部門仍在進一步研究差異化政策，對行業的創新嘗試，監管態度也從原來的謹慎監管轉變為積極鼓勵，一方面頂層政策儘量規範引導，一方面鼓勵航司、機場自行創新，探索新的業務模式。

疫情中行業生存和經營壓力之下，越來越多的航司開始加速創新求變，啓動了差異化輔營產品體系的構建，加速推出選座，餐食，休息室、付費會員卡等輔營產品。機場也開始轉變經營思路，逐步推動一些輔營產品，如快速安檢、會員卡、機場版“隨心飛”等。

而作為民航營銷的關鍵一環，OTA作為航空出行服務的重要環節，面對這種變化時略顯後知後覺，缺少互聯網公司該有的快速變化的基因。

一，用户有需求，行業有供給，但缺少消費引導和消費渠道1，用户結構的變化，已導致舊產品體系不適用。

根據相關數據，行業30歲以下的90後年輕旅客已達50%。這些互聯網原生居民，在航空出行時，他們需要更個性化，互聯網化的產品和體驗。

過去的航空出行用户，35歲以上相對高端的旅客居多，圍繞他們行業設計的產品是適合高頻次出行的兩艙，接送機產品，以及粘住常旅客的金銀卡會員體系。機場也簡單的按照頭等艙和經濟艙分別提供服務。

而隨着航空出行的大眾化，用户年輕化，傳統的產品並不能吸引如今的年輕人，他們不會熬時間刻意去累積一張金卡，他們有“説走就走”的生活態度，他們可能會為選到一個心儀的座位額外花費30元，也可能單純就為了手遊時環境更好單獨購買一個休息室產品。

這意味着，基於舊有的用户結構設計的產品體系，已經不再完全適用。

2，民航新的產品體系正在逐步形成，卻缺少消費引導和消費渠道。

基於新的用户結構和消費特徵，越來越多的航空公司開始設計出更多、更個性的諸如選座、PIUS付費卡等全新的產品體系。

機場經營上也出現了變化，從過去單一收取店鋪租金的經營模式，逐步探索多元化經營模式。機場服務開始產品化，如快速安檢、會員卡、休息室、機場版“隨心飛”等。

這意味着，民航業正從過去單純的以航空公司為主的機票產品體系，逐步過渡到航空公司和機場共同構建基於航空出行鏈條的新產品體系。

然而，在面對上述變化的時候，作為主要銷售渠道的OTA，在理念、行動上各有差異。核心體現在多數OTA依然是在被動的接受航空公司需求，並且僅在原有機票銷售流程上打打補丁，小修小補，並沒有全面考慮銷售流程再造，引導用户消費，讓用户便捷的找到自己所需的產品。

航旅縱橫等服務平台，也未在服務環節引導和放大這些消費需求。這就導致了，一方面，部分用户在購票時、購票後，萌生選座、快速安檢等一些個性化的需求時，找不到購買渠道，不知道如何消費；另一方面，用户不知道還有這樣的好產品可以買。

由於銷售端、服務端，對航空差異化產品缺乏引導、宣傳，導致更多用户特別是低頻用户還沒有對民航差異化服務和產品形成廣泛的認知。

二，行業變革帶來的OTA、航旅服務平台的困境1，OTA單純依靠賣機票賺錢，路越走越難。

近年來，隨着機票銷售市場競爭的日趨激烈，航司對標準機票產品的渠道扶持力度在持續減小，按照定額返的機票代理費越來越少，單純靠賣機票已經不再是閉環的商業模式，依靠代理費盈利的時代已經過去。

相比之下，不少航司開始鼓勵渠道銷售行李，選座等差異化產品，通過銷售行李和選座獲得的返點會越來越多。 此外，京東，美團，拼多多等新興流量型互聯網玩家持續進入機票行業，也給傳統OTA等銷售渠道帶來了更多的壓力。畢竟在新的消費模式和年輕用户逐漸佔主流的情況下，頭部OTA的傳統品牌優勢，對低線城市的年輕用户很難發揮作用。

2，航旅縱橫等服務平台盈利困難，試水機票銷售難以成功。

以航旅縱橫、航班管家等為代表的航旅服務平台，在過去的很多年，依靠良好的在線服務體驗，擁有了大批忠實的用户，在業內獲得了良好口碑，但僅僅依靠服務又都遲遲找不到核心的盈利模式。

近年來，幾家航旅服務平台都逐步開始涉入機票銷售，希望藉此盈利。但是正如上述OTA面臨的問題，依靠機票銷售盈利的路越來也難，航旅服務型平台面臨巨大的生存壓力。

三，民航差異化加速下OTA的機會1，差異化產品是OTA用户和利潤新的增長點

隨着航司和機場推出的差異化產品逐漸增多，兩者對銷售渠道的需求會越來越迫切，會主動要求渠道圍繞他們的差異化產品做流程再造，並對積極配合的渠道給予更多的資金和資源上的扶持。

近年來，部分航空公司建立差異化產品體系後，產品銷售給到OTA的渠道代理費可達到20%，相比機票代理費，已高出了數倍。國際上輔營收入佔航空公司收入高達40%，國內市場輔營產品消費作為新的利潤增長點，市場空間足夠大。

一個例子是，在華夏航空推出選座產品後，同程全力配合華夏做差異化產品的銷售流程改造。其中核心是，將選座環節嵌入了購票的主流程，用户在同程平台的購票中即可完成值機選座。

此舉對於用户來説，購買機票時就可以像購買火車票和電影票時一樣，選擇自己心儀的座位，大大提升了用户體驗，降低了航空消費的門檻；對於華夏航空來説，提升了值機率以及付費選座率；對於同程平台來説，獲得了華夏航空更多的配套政策支持。如今，華夏在同程平台上的用户量已經超過了攜程。

2，航空差異化為某些新平台的崛起創造了機會。

隨着機票競爭的進一步惡化，航空公司和機場輔營產品體系的逐步健全和增多，OTA和航旅服務平台，可能出現重新洗牌的機會。

對於攜程、同程等傳統的幾家OTA來説，快速順應差異化的趨勢，滿足B端用户航司和機場的銷售需求，滿足C端消費者的消費需求，主動改造機票標準產品主流程，支持差異化產品購買和服務，既是維護此前的品牌影響力和市場份額的手段，也可能是超越的機會。

對於美團、京東等流量型互聯網玩家和航旅服務類平台來説，則可以差異化產品切入，形成新的商業模式，趕超傳統的OTA。

一個例子是，此前一直苦於找不到流量變現模式的航旅縱橫，近期卻從差異化選座產品找到了商業變現機會。通過接入華夏航空的積分選座接口，目前在航旅縱橫上銷售出的積分兑換選座數量，比華夏航空在某些OTA上售出的還要多。航旅縱橫通過選座業務從華夏航空獲得的獎勵變現，一定程度上也超過了同時期某些中型OTA通過銷售機票所獲得的代理費收入。

行業的差異化變革，顯然給中小OTA平台帶來了更多破題機會。在以用户為中心的化時代，通過為用户創造價值，為航司、機場轉型提供支撐，無論是OTA，還是航旅服務類平台，面對的機會是均等的。

大膽預測，未來無非幾種結果。一是OTA順應了變革，從過去單一賣機票的模式，轉變為航空出行產品銷售模式，並進一步擴展了服務功能，佔據了行業銷售和服務的主流。航旅縱橫等航旅服務平台，隨着選座值機等服務功能的被侵蝕，生存空間進一步被擠壓；二是部分航旅服務類平台乘勢崛起，快速整合了行業全部輔營產品，通過輔營產品流量的引入，逐步成為新的銷售、服務一體的平台；三是，是否會有新的專注行業輔營產品銷售和服務的平台出現？一個整合了行業甚至是跨行業輔營產品的新平台，包括機場、航空公司以及其他第三方公司資源等。用户購買機票多數依然習慣性的去OTA，購票後想要走的更舒適、高效，去新的平台可便捷購買產品，享受在線出行服務？

隨着民航差異化進程的加快，在線銷售、服務平台最終走向何方，我們拭目以待。 航旅圈後續或將舉辦相關話題的線上沙龍，如果您對本文有任何感想或看法，歡迎文末留言探討