阿里與字節跳動的時代共識：走進陣地戰_風聞

馬雲曾告訴王興：“其實我最強的是管理。”

四年後，張一鳴在微博寫下：“Develop a company as a product.”（像做產品一樣來運作公司）

如今，阿里有“阿里味”，字節有“字節範兒”，只要線下接觸過，都會有非常明顯的感受。

數萬人的員工規模，能薰陶出這般統一的人格氣息。如此強烈的文化印記，也從側面佐證了二位創始人沒有吹牛。

在風評上，阿里和字節都曾被稱作互聯網行業中組織力最強的公司，大約是“一代目”和“二代目”的關係。

可就在剛剛過去的一個多月，兩家先後進行了跨度極大的組織調整。

隨着流量紅利的見頂和外部環境的劇烈變化，整個互聯網行業已經逐步進入了殘酷的黑鐵時代。

面對增長壓力和時代要求，阿里與字節分別以自己的方式給出了共同的答案：

去中台，優先追求確定性，求穩不求快；

精細化調整，追求存量效率改造；

穆里尼奧式戰術：“防守反擊”；

穩紮穩打，計較一城一池，走進陣地戰。

01 中台成熟了，所以降權

11月2日，正式接任字節CEO後梁汝波發佈內部信，宣佈成立六個業務板塊：抖音、大力教育、飛書、火山引擎、朝夕光年和 TikTok。

12月6日，阿里每年雙十一之後的組織大調整如期而至。董事會主席兼CEO張勇發佈內部信，宣佈新整合設立兩大板塊：中國數字商業、海外數字商業。

外加此前的“生活服務”和“雲與科技”，阿里巴巴共形成四大板塊，分別由戴珊、蔣凡、俞永福、張建峯各自負責。

第一個最直觀的感受就是“中台的權重下滑”。從一開始的核心大腦位置，降權為一個獨立的業務板塊。

表現在字節這邊，即為火山引擎與中台業務的整合。

阿里則是在雲釘一體的戰略下，由釘釘和阿里雲這兩大核心構成的雲與科技板塊。

這樣的組織調整，首先就是以雲計算為代表的to B市場的成熟。

根據中國信息通信研究院發佈的《雲計算白皮書》，2020年國內雲計算市場規模已達2091億元，增速56.6%，呈爆發式增長。

艾媒諮詢的數據則顯示，2020年全球雲計算市場規模已達到2245億美元，增速為19.22%，潛力巨大。

商業化的跑通，是中台能力得以成為獨立BU的前提。

在最近的一次財報中我們也可以看到，阿里雲季度營收為200.07億元，同比增長33%，經調整EBITA利潤為3.96億元。

在行業普遍虧損的大背景下，阿里雲已經連續四個季度保持盈利。

舉個擬人的例子：一個高級職場人，此前他只能通過打工來賺錢。

但隨着知識付費市場的成熟，他就可以通過賣課的形式，諸如職場課，情商課等，再增加一份收入。

以上就是二者在增量市場中面向未來的進攻佈局，但這也就是全部了。

剩餘的其他業務板塊調整，就都是存量市場的近身廝殺。

事實上，哪怕就“去中台”這件事本身，它也是一個存量效率改造的過程。

02 底層訴求變遷 

早在去年年底的時候張勇就曾在阿里內網表示，他對目前阿里的中台並不滿意，他直言道：“現在阿里的業務發展太慢，要把中台變薄，變得敏捷和快速。”

説到中台，大多數人都會以為是“數據中心”、“算法中心”、“算力中心”的底層賦能。

但事實上早在2015年中台剛剛提出來的時候，業務層的打通利用，避免團隊中重複“造輪子”的訴求才是最主要的。

看看阿里的早期中台架構我們就不難發現，交易功能、用户管理、賬户管理、日誌記錄等這些業務層的產品功能複用，才是中台的核心。

直到2018年阿里提出了“業務-數據雙中台”戰略後，中台才迭代出了我們印象中的算法數據賦能。

關於業務中台，我們一定要有“此一時彼一時”的辯證認知。

在提出之初，企業的問題在於“要不要重複造輪子？”

“如何提高新業務的開拓效率？”

“如何加強企業內部的技術協同性？”

“一家公司裏多套架構跑來跑去，不利於技術人員的流動怎麼辦？”

這個時候，業務中台的建立是極其必要的。

但隨着時間的發展，技術標準在內部相對統一了以後，企業的問題就隨之發生了變化，成了

“集中管理會不會帶來效率的降低？”

“如何處理不同業務模塊內部的個性化需求？”

“集中帶來的牽一髮而動全身的問題，這種高耦合性該怎麼解決？”

以及“沒有那麼多新業務要開拓了，更重要的是現有業務的優化迭代。”

這時候，業務中台帶來的效率收益就相對變低，而拆中台帶來的個性化收益就會變高。

於是就出現了過去三年來的“中台碎片化”趨勢。

另一邊，字節跳動的中台戰略更是激進。

在此次BU化之前，字節壓根就沒有按業務劃分的事業部，而是由技術、用户增長、商業化這三個核心職能部門來驅動。

只要符合當下階段的戰略主方向，那麼項目就可以迅速啓動，十幾人乃至幾個人就可以開始立項推進，批量生產APP，快速試錯，從而收穫了“App工廠”的稱號。

與外界認知不同的是，這種“工廠”背後，並不是漫無目的四面出擊，它其實是非常集中統一的同一套方法論。

最核心的“先進生產力”就是智能推薦算法獲客，匹配上相對靠譜的賽道、寬鬆的產品氛圍、以及基於智能算法衍生出的超強廣告變現效率，一個小的商業模式就成型了。

但隨着不同行業的深入，比如遊戲這種長週期、強內容領域，再比如更需要人性嗅覺的問答社區、社交領域，字節最擅長的那一套其實就不太好用，從悟空問答到飛聊、多閃等產品，基本上都沒有太好的結局。

總體而言，推薦算法更適合在新聞、資訊、段子、短視頻等“生產成本低、消費門檻低”的領域。

而在這些領域中，字節也都也已經做到了最好。

黃金時代裏，互聯網企業最大的恐慌是“掉隊”。最知名的就是“船票論”，大家都知道到處是機會，但不知道機會究竟會出現在哪裏，以及自己能不能分一杯羹。

因此可以支撐特種部隊式的小快靈打法，即中台戰術就成了大家追捧的組織形態。

但很顯然，這套玩法跟你小企業壓根就沒什麼關係。

前兩年我們也常常聽説，某個創業公司的CTO，藉着中台化這一套搞內鬥，重新劃分勢力範圍。

所以説，好公司政治問題技術化（比如蔣凡的調動，既規避了國內爭議，又最大利用了其開拓能力，但最底層的驅動邏輯還是業務本身的發展規劃），爛公司技術問題政治化，傻白（bai）甜（du）公司則不承認自己內部有政治。

如今，黃金時代結束後，一方面，大企業手裏的自留地已經很豐厚了，另一方面短期內也還看不到爆發式增長的機會。

那麼企業的底層訴求就自然而然地過渡為“守成，做厚，做精”。

在這樣的戰略思路下，更適合穩紮穩打的BU化，就成了他們的共同選擇。

03 走向藍籌股

打薄中台，本質上就是“好啃的肉”已經啃完了。

“複製自我成功”的玩法已經走到了盡頭，接下來就需要新一輪的結構性改革，深挖潛力，升級效率。

業務端方面，字節的情況是多個業務陷入了增長瓶頸。

抖音的日活停滯在了6.5億，過去的2021年乏善可陳；

教育業務遭遇行業強監管；

遊戲依然處於燒錢階段，不知何時才能真正出圈；

今日頭條日活持續下跌，下沉市場更為果決的擁抱了短視頻；

中視頻平台西瓜視頻的日活躍用數也在逐漸回落。

阿里的情況同樣不容樂觀。

相比於美團和拼多多，阿里自身的社區團購進程緩慢；

淘系與B系沒能完全打通，流量端與供應鏈無法全面釋放協同效應，大象遲緩；

直播帶貨增速被抖音和快手雙雙超車，至今人們都不知道這塊業務到底是李佳琦和薇婭説了算，還是淘寶自己説了算；

本地服務之於美團，陣前主帥換了又換，戰火不斷。

對應到商業化層面，以上困境也均有所體現。

阿里最新的Q3財報顯示，GMV（交易總額）和消費增速持續環比放緩，三季度社會消費品零售額同比增長5%，網上實物零售額增長8%，而去年同期增速為19%。

電商業務最核心的廣告和佣金收入僅增長3%，在集團收入中的佔比從45%下降到36%。

字節方面同樣如此。

11月18日，字節跳動商業化產品部召開了全員大會，會上披露其國內廣告收入過去半年停止增長。這是字節跳動2013年開啓商業化以來，首次出現這種情況。

據相關人士透露，來自抖音的收入已經停止增長，而另一核心產品今日頭條甚至處於虧損邊緣。

整體來看，公司預估在第三與第四季度，廣告收入增速將會在 30%~40% 左右。相比之下，2020 年字節跳動廣告收入增速超過了100%。

必須要説明的是，這樣的困境並不僅僅出現在這兩家企業。

事實上這更像是“學霸都考砸了，何況其他人”。

最近的一次Q3財報中，幾乎每一家知名的互聯網公司都給出了“史上最差成績單”。

這其中固然有在監管壓力下的主動示弱。但更多還是因為市場環境發生了不可逆的永恆轉變。

我們認為，若不能在新的技術浪潮中完成升級，一大批以傳統驅動力為核心的互聯網企業終將轉型為藍籌股，ROE，營收規模，現金流情況，將成為衡量其競爭力的核心邏輯。

而這已經是他們可以預見的最好命運。

一直以來，阿里與字節的管理風格，就像是立足於山坡兩端，相向而行。

阿里有“組織部”，講“價值觀”。幹部輪崗，良將如潮，調配自如；

字節有“數據台”，講“方法論”。不服就跑A/B測試，能者居之；

但現實是，無論是宏大的組織願景，還是最適合個體發揮的“聰明人聯盟”，都在吃盡的市場蛋糕殘渣前無計可施。

能怎麼辦呢？

舔盤子。

搶存量。

短兵相接。