核酸日產從5萬躍升至300萬，究竟憑什麼？_風聞

每當一提起中國製造的優勢，很多人第一時間就會想到：大量的原材料和廉價的人工，構成了遠低於同行的生產成本……但其實，隨着數字化的發展，中國製造的優勢已經從人口紅利、體制紅利、基礎設施優勢，進入到供應鏈優勢的階段。

疫情期間，中國製造不僅體現了難以匹敵的生產速度，更體現了令人驚歎的本土供應鏈反應速度：核算檢測試劑盒日產能從5萬增至200-300萬，生產週期為10天的口罩機可以縮減至76小時……而這些都構成了中國製造的核心競爭力。

如果將商品的傾售比作一場戰爭，供應鏈就是勝利女神最重要的砝碼。以下，Enjoy：

楊海願 | 作者

身邊的經濟學（ID：jjchangshi）| 來源

01

供應鏈：戰爭的後勤保障

**供應鏈是由軍事後勤演變而來的。**在戰爭中，後勤補給是非常關鍵的軍事活動，它確保了前方戰場有充足的彈藥、食品、醫護用品供應。

瑞士軍事學家若米尼在《戰爭的藝術》一書中將“後勤補給”定義為“調動軍隊的實用藝術”，具體是指通過軍營建設、橋樑和道路建設、物資計劃、物資供應、偵查和收集情報來滿足戰場物資需求的管理過程。

如下圖所示，軍事指揮家不僅要計劃軍隊怎麼部署，還要計劃後勤物資怎麼部署，比如彈藥、食品、醫護用品等的補給。總指揮在製作作戰計劃時不僅要考慮作戰策略，同時還要考慮彈藥物資是否能跟得上。

總指揮的身邊肯定有一位後勤指揮員，為了打贏戰爭，總指揮會在軍種組合、軍力部署、區域選擇上進行戰略性的分析和決策，而後勤指揮員則參與到分析和決策的過程中確保有足夠的物資來開展戰爭。

軍事物資部署示意圖

軍事力量的強弱離不開工業的支撐，工業力量就像“發電廠”，而後勤體系則像“電池和電網”，將工業生產出來的武器裝備、彈藥、物資進行存儲並輸送到戰場上。

我們常説的安營紮寨，就是指構建這樣的後勤網絡體系。零售供應鏈上也類似，生產商源源不斷地生產出產品，這些產品被“供應鏈網絡”中的倉庫吸收掉，並通過運輸把產品輸送到市場上。

為了打贏一場戰爭，總指揮首先要選擇在什麼區域作戰，然後選擇用什麼兵種以及如何組合起來作戰，接着派先遣部隊到達戰場開始作戰。

有的戰場打得猛烈，有的戰場打得沒那麼猛烈，後勤部隊根據前方的戰況進行物資供給和調配。最後在獲得勝利的戰場保留部分兵力，剩下的兵力撤退去攻打其他地方。

在零售供應鏈上，市場和銷售部門就像總指揮，它們決定了去哪裏開拓市場（戰場在哪裏）；產品管理部門或者商品管理部門決定了用什麼樣的產品或商品組合來滿足市場需求（用什麼兵種作戰）。

供應鏈是後勤保障，它圍繞市場和銷售部門制定的“戰爭策略”、產品管理部門或商品管理部門選擇的“兵種”，首先建立供應鏈網絡（安營紮寨），然後把商品放到倉庫裏，最後根據市場需要（戰場的猛烈程度）把商品源源不斷地輸送到一線。

在一場新的戰役中，部隊會帶上足夠支撐一段時間的戰鬥物資，不能帶太多，否則會影響行動的便利性。到了各個戰場上，實際的戰況可能會跟當初預計的不同，有的戰場敵人火力猛烈，有的戰場敵人火力沒那麼猛烈。

這時候後勤部隊根據前方的反饋，調整物資的供給，打得猛烈的戰場多提供一點補給，甚至需要從其他打得不猛烈的戰場調配過去。

這就像新品導入和後續補貨的過程，首次上市需要一定數量的供應，同時結合不同市場的反饋來動態調整後續的供應量。

打完勝仗後戰場開始進入防守階段，先鋒部隊繼續往其他戰場前進，其餘兵力進行防守，該戰場的物資需求也會趨於穩定。這就像新品上市後打下了市場，客户逐漸接受了產品，形成了購買習慣，產生了穩定的需求，產品進入成熟期，供應鏈也就採用所謂的拉式供應鏈即“銷售拉動供應”。

最後整個戰爭取得勝利，各個戰場也不需要保留太多兵力了，士兵們紛紛撤退，為新的戰爭做準備。

這就像即將要被淘汰的市場或產品的退市流程，把它們撤下來，再用新品來搶佔市場。

02

零售供應鏈：水管道系統

戰爭後勤與零售供應鏈的不同之處在於，前者為了取得戰爭的勝利可以不計成本，而零售供應鏈是要在合理的成本下運營並盈利。

它根據市場需求設計和供應產品，以及供應合理的數量。這有點像水管道系統，要根據終端水龍頭的出水情況，來調節上游水井的水壓、水位。

如果終端水龍頭堵住了，水流不出去，上游還在持續供水，這時候水壓不斷增加，管道就有爆裂的風險。如果終端的水龍頭出水很快，而上游沒有充足的水供應，很快終端就供應不上水了。

如圖所示，在這樣的水管道系統裏，品牌商就是水源，渠道商就是水塔，零售商的倉庫也類似水塔，而它的門店就是水龍頭。水從源頭沿着管道流到終端門店，終端發生銷售後水就從整個水管道系統中流出去。

零售水管道系統示意圖

這樣的水管道系統中，有很多個控制環節，比如門店有自己的開關，零售商總部有自己的開關，渠道商和品牌商也有自己的開關。

這種開關有兩個可以調節的旋鈕，一個負責調節熱水即需求，另一個負責調節冷水即供應，只有冷水和熱水都調節好了，才能產生可以流動的“温水”。

比如門店這個環節，你把冷水多加一點相當於放大了供應，但如果沒有熱水進來相當於沒有需求，銷售也不會如期望的那般發生。

比如零售商總部這個環節，你把整體的冷水量加大了，相當於加大了總體供貨量，但熱水量維持不變，可能很難產生預期的銷售。

要控制系統的產出水平，就需要持續監控門店的温水流動情況，以門店銷售目標為指引，指揮整個系統中各個控制環節，把門店的冷熱水開關、總部的冷熱水開關調整到最佳的狀態。

為此，快速、及時收集終端門店的銷售情況，同時結合供應和需求的匹配程度，動態調節冷水和熱水就變得非常重要。

供應鏈雖然是“後勤保障”，但必須參與到“戰鬥”中去，深入瞭解戰場在哪裏，前方需要什麼，在什麼時候需要，否則就會出現供需不匹配。

供應大於需求就會導致庫存過多，週轉低下，毛利被蠶食；供應小於需求就會導致缺貨和客户流失，這兩者最終都導致經營績效低下。

為了打造高效的、有效的、圍繞終端需求的供應鏈，就不得不分析控制冷水和熱水的部門的運作方式，比如零售運營、市場、商品運營等業務領域的作業方式，讓它們與供應鏈集成起來，這其中離不開如下五大要素。

**硬件，**即水塔、水管道、水龍頭。水塔對應着供應鏈裏的倉庫，水龍頭對應着門店。水路系統裏的管道是硬件，是實實在在的、看得見摸得着的物理存在。供應鏈上的“管道”是倉庫和倉庫、倉庫和門店之間的連接，這種連接不是實實在在的管道，而是用物流運輸和道路組合起來的，是彈性、可變的。

**水，**即在硬件上流動的內容物，在零售供應鏈上對應着商品。如果內容物符合市場需求且數量合理，水流就會比較快，否則管道就會擁堵而造成積壓。

**控制系統，**水不是隨意流動的，需要根據下游的需求來調節上游的水壓、水位。這就需要一套控制系統，比如安裝水位監控設備、閥門、水泵等。零售供應鏈上也一樣，企業用來做經營的資金是有限的，不可能漫無目的地填充內容物，也不能沒有內容物在管道里流動，上游的供應速度要與下游的消耗速度匹配，同時下游的消耗速度也要看上游的供應速度。

**運營模型，**即關係的構建。品牌商、渠道商、零售商通過各自的組織連接客户和供應商。為了從供應商那裏獲得穩定和成本合理的供應，需要與供應商構建合作關係，這種關係的緊密程度決定了合作的質量，比如供應商的服務水平和響應速度。同時客户是需求的來源，能否與客户構建良好的關係決定了企業是否有持續且穩定的生意。

**供應鏈運營，**或者稱為供應鏈執行，它是指在上述硬件、控制系統、運營模型的基礎上，開展供應鏈業務的執行活動。比如通過預算管理、供應鏈計劃、採購或生產、倉儲、物流、銷售來完成商品的採購、流動，讓銷售發生，讓資金回籠。

03

供應鏈有何優勢？

供應鏈的本質就是分工，怎麼效率高就怎麼分工。

亞當·斯密在《國富論》以別針廠為例解釋分工的重要性：一個工人獨自生產別針，一天的產量只有幾十個；可如果讓每個工人只做其中一個流程，那麼最後，每人每天可以生產幾百個。亞當·斯密説，別針廠這麼做，不是政府要求的，而是他們發現這麼做效率更高。

中國製造則將這種分工體現的淋漓盡致：

揚州杭集鎮生產了全球三分之一的牙刷；

德州市下轄的寧津在國內的商用健身器材佔據了70%的地位，並遠銷至美國、俄羅斯等一百多個國家和地區；

佛山樂從鎮聚集了超過6000家國內外的傢俱經銷商，印度王室也曾來這裏採購傢俱……

大大小小的產業集羣散落分佈在中國諸多縣城之中，靠着生產、消費鏈條的溝通，迅速與全國乃至世界產生了聯繫。

疫情更是不僅體現了中國製造的生產速度，也體現了本土供應鏈的反應速度：核算檢測試劑盒日產能從5萬增至200-300萬，生產週期為10天的口罩機可以縮減至76小時……而這些都構成了中國製造的核心競爭力。

儘管我們不否認中國“智”造與“質”造亟待升級，但與其糾結於站在全球產業鏈的哪一層階梯，不如抬起腳向上邁進。

關於作者：楊海願，同濟大學工學學士、管理學碩士、美國供應鏈管理協會會員、認證高級供應鏈專家。

本文經出版方授權“身邊的經濟學（ID：jjchangshi）”原創首發，整理自機械工業出版社《零售供應鏈：數字化時代的實踐》。轉載請添加身邊君微信（shenbianjun），並備註“轉載+公號名稱”，謝謝。

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