傳叮咚買菜每日優鮮謀劃IPO後首次融資_風聞

文|   商觀

有市場人士告訴《商業觀察家》，前置倉生鮮電商叮咚買菜、每日優鮮當下正在尋求IPO後的首次融資。

《商業觀察家》求證叮咚買菜、每日優鮮，叮咚買菜創始人梁昌霖稱，叮咚目前沒有相關行為，每日優鮮未予回覆。

前置倉生鮮賽道面臨的市場爭議較多，一直以來不看好的人羣很多，然而，前置倉生鮮電商企業每次也都能融到資。

在叮咚買菜、每日優鮮IPO後，很多市場人士認為這兩家企業IPO後的再融資可能會面臨一些挑戰。

“外部輸血的可能性較小，不確定性很大，因為IPO入場前的風投機構很多為純財務投資者，上市後可能會想套現收益，很難想象他們會繼續追投。”

但另有一些市場人士表示，融資能不能成功是由看好的人羣決定的，而不是由不看好的人羣決定的。

“如果大家想法與行為一致，那肯定也很難有收益。”

基於此，《商業觀察家》也從大面上來梳理前置倉賽道的價值與挑戰。

一、增量市場。

生鮮線上化、超市線上化是做增量市場。無論是通過前置倉1小時達到家方式來做超市線上化，還是通過週轉倉方式做次日達自提的社區團購的超市線上化模型，其實都是做增量市場。

由於商超品類的線上化率比較低，線上化則能為消費者提供更好的購物便利性，能幫消費者節省時間。這一塊價值讓生鮮線上化、超市線上化當下的成長都更快，所以，商超品類線上化的這個消費場景當下其實是在做增量市場。

那麼，投資增量市場的成功機率一般來講肯定更高。如果是存量市場，比如菜市場，它的市場份額一直在下降，這時去大幅投入，成功的機率可能就更低，即便要投，可能也是要投菜市場的線上化等方向，而不是單純去投菜市場。

二、賽道集中度高。

目前來看，前置倉生鮮賽道能佔到整個生鮮零售市場的份額，可能不會太高。它可能會成為市場的一個重要組成，但要説能佔到整個生鮮零售市場的主導份額，比如20%以上份額，《商業觀察家》認為，會有很大挑戰。

原因主要有三塊。

1、前置倉生鮮的管理模型，本質上還是門店管理，即需要將商品前置到離消費者近的地方，有庫存，才能提供1小時達配送到家服務。但你不可能離一億人口近，而只能離幾千户居民更近，單倉能做到的訂單量是有限的。那麼，前置倉的單倉管理與門店管理就類似。體現在商品經營豐富度上，跟線下超市差不多，比菜市場則要少，前置倉很難在“多”的層面上產生倍差優勢。

生鮮要做高豐富度才能做大流量，菜市場流量大核心基礎是因為它豐富，上百家攤販一起組合經營，做大了商品豐富度與生鮮流量。單品如辣椒、韭菜就能供應5、6款以上。

前置倉的“前置”特性，則導致它單倉面積小，能承載的品項豐富度有限，單倉能輻射的用户羣也有限，那麼，要保障單品效率（單品銷量要做大），也不太可能做得太豐富。

像叮咚買菜在豐富度上盡力做提升，從成立之初的1500支左右SKU，到現在3000支SKU左右，有進步，但還是有天花板的。

2、覆蓋像北京、上海這樣的城市，前置倉實現飽和佈局大概需要300個倉左右，這300個倉能做出的訂單量和銷售額，也就幾十個億，能佔到的市場份額大概就在10多個點。

3、前置倉賽道能提供更好的購物便利性，但要支撐這樣的便利性，需要支付很高的履約成本。它的履約成本很高，這也會限制它的用户羣與市場規模。

所以，目前來看，前置倉賽道肯定會成為市場的一個重要組成，但要説能佔到市場主導地位，《商業觀察家》是有懷疑的。

優點好處則在於，前置倉賽道內的市場集中度高。雖然菜市場於生鮮市場的份額最高，但菜市場都是單體經營，很難連鎖化。單家企業、單個菜市場於一塊市場的市場份額其實是不高的。抗風險能力是有限的。

所以，儘管前置倉賽道佔整個生鮮消費不會太高，但由於前置倉市場內的集中度高，那麼，像在福州，就可以發現，福州市場就樸樸這樣一家前置倉電商企業，它一家就代表前置倉，吃掉了前置倉的份額，進而一家企業就做到了當地整個生鮮市場份額的十多個點。

三、付費會員。

由於提供了更便捷的1小時達配送服務，前置倉企業其實是有做付費會員的機會。

亞馬遜、京東的付費會員做得好，主要的一點是因為它們的配送服務之於消費端有價值，能讓消費者願意為免費配送而付費成為會員。

這點已經被驗證。所以，1小時達配送服務應該也是可以支撐付費會員權益的。

付費會員則對消費行為有約束作用，能固化消費習慣，並能切走一部分用户，及穩定固化用户的一部分消費需求。

四、消費升級引領價值。

前置倉賽道對消費升級有引領作用。

因為相比既有商超業態，1小時達配送在購物便利性上有提升。那麼，對時間敏感，且習慣了這樣服務的人羣，也是能拉動消費升級的核心人羣。因為這樣的人羣時間變現能力強。

因此，前置倉企業做的商品品質都相對更高，也能做很多相對高客單價的生鮮商品，比如水產，還有一些高毛利的即食，它們主要打得其實是價值戰。

前置倉企業在這塊的優勢，主要體現在它是專門為到家業務設計的業務模型，相比將門店做店倉合一經營，兼顧線上到家訂單與線下到店訂單，前置倉只專注到家配送業務，那麼，它的到家履約服務效率等可能會更高。但背面是，它的運營成本也更高，財務壓力更大。

五、複製更快。

相比店倉模型做到家，它投入相對輕，複製更快。能更快鋪滿全國，或實現一座城市的飽和佈局。

六、流量變現有挑戰。

傳統的超市盈利模型是：生鮮做流量，快消日百等做毛利，商店街轉租鋪位做“二房東”。

生鮮要賺錢很難，但它的流量價值大。

所以，前置倉這個模型，如何進行流量變現是有挑戰的。

因為它的消費場景在線上，單倉經營的SKU又不可能太多。那麼，面臨的問題就是：生鮮帶來的流量從那變現？

都通過1小時達配送，品項不夠豐富，怎麼變現？怎麼持續賣高客單價。

從1小時達的同城消費場景，跨場景做雲超（基於大倉配送做次日達等B2C電商業務），那你是在跟京東、天貓競爭，線上是無邊界的。

它們的消費習慣也已經養成，效率也很高。消費者選次日達服務時，就會想到天貓、京東，你怎麼能找到差異化？它們已經把服飾、美妝等等商品的消費力透支，那你如何將生鮮流量進行變現？要從同城消費場景跨出去沒那麼容易。

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