宿華辭職、宗慶後放權，組織變動等於企業創新？_風聞

2021年末裁員潮的浪，也濺到了企業領導者們的身上。

今年下半年以來，中概股們在海外市場遇阻，在二級市場上一再潰敗；與此同時，反覆折騰的疫情，也使得業績承壓。各家企業紛紛收縮戰線，對沒那麼“重要”的業務實行調優減負策略。

這場變動實則早已有預兆。5月份，張一鳴辭去字節跳動首席CEO職務，並卸任公司董事長；10月份，快手對組織架構進行調整，聯合創始人宿華辭去首席執行官一職；11月份，海爾創始人張瑞敏辭任董事局主席；12月，娃哈哈集團發佈人事變動公告，宗馥莉出任集團副董事長兼總經理……

領導層面的更換，不僅僅只是簡單的權力核心交替，其背後更是暗藏着企業未來發展的邏輯走向。

“交班”、“放權”，成轉型良藥？

時間不同往年，今年的資本市場顯得尤為波折。

從外部環境看，自2019年爆發的疫情至今仍在反覆延續，對企業發展造成着或多或少的影響；而從內部環境看，企業自身的組織架構問題伴隨了市場局勢的動盪而逐步暴露。

以快手為例，今年下半年快手連續進行了兩次大刀闊斧的組織架構調整，以期修復企業管理困境。

自上市以來，快手市值已經蒸發超七成。作為短視頻第一股的快手，雖頭頂名號，但卻“有名無實”。

從日活上看，最新數據顯示，快手日活僅為3.2億，而抖音的日活則超6億。後繼乏力的日活增速，也進一步表明快手已觸及增長天花板。財報數據顯示，2020年三季度快手日活就已達到2.72億，當年50%的增速已經一去不復返。

而長期受到詬病的，正是快手的雙核治理結構，這種結構也為快手後續的企業管理混亂埋下深深的伏筆。

此前，快手由宿華一人擔任董事長兼CEO，而程一笑則身處幕後，負責產品相關事物，兩人一個主內，一個主外，以雙核治理的方式，帶領快手高速發展。

但權力的分散，也進一步帶來戰略定位的割裂，雙方的配合與默契程度，將深刻影響企業的發展進程。

雙核治理結構，給快手帶來割裂的發展思路，混亂的戰略邏輯也將快手拉入下坡路。於是，我們能夠看到的是，快手希望以程一笑退出的方式，改變原有的雙核思維，以減少權力的分散而導致的效率降低與內耗。

企業內部組織架構的調整，是現代公司治理之中的重中之重。一旦發生戰略思路的偏移，折中的辦法可能只有更換領導者。

阿里主攻東南亞市場的Lazada，也是組織架構頻繁變動的“犧牲品”。自2017年起，Lazada先後迎來多位來自阿里的核心管理層，五年時間更換了4次CEO。從張勇的助理，到“阿里十八羅漢”之一的彭蕾，頻繁更換高管顯然為Lazada帶來了更高的管理成本。

據研究公司iPrice Group數據顯示，2019年Q2開始，Shoppee已反超Lazada。在印度尼西亞，Lazada落後與Shopee和本地市場的Tokopedia，也從側面反映出阿里在東南亞市場的失利。

對阿里而言，海外市場顯然沒有想象的那麼簡單；當對更多的企業們來説，從阿里的失敗中，也將意識到，企業組織結構的調整需要進行更多的思考。

企業權力核心的交替，或許將決定企業未來的興衰。但僅靠“交班”或“放權”，能否真的解決發展的病根，仍需經受時間的考驗。

變動背後，企業亟需補充新鮮“血液”？

職務的升降，並非是企業組織架構調整的主要目的，但核心管理層作為企業的決策中樞，他們的變化也影響着企業未來的走向。

在娃哈哈發佈人事變動公告後，很多人認為這家國內老牌飲料企業，將迎接新的變化。

娃哈哈發跡於本土，靠着龐大的“聯銷體”模式，將幾千家一級經銷商、上萬家二級經銷商和銷售終端串聯在一起，成就了這家中國最大的食品飲料巨頭。但在它背後，宗慶後的身影出現在娃哈哈企業上下的每一個角落。

娃哈哈能夠成為國內飲料行業的第一梯隊，宗慶後功不可沒。掌舵娃哈哈34年，他在娃哈哈幾乎是“神”一般的存在。

如今76歲的宗慶後逐漸老矣，而娃哈哈似乎也在一同老去。品牌老化、缺乏爆款產品以及互聯網渠道的擠壓，都在朝向這家飲料巨頭敲響警鐘。

為尋找那條第二增長曲線，娃哈哈不得不尋求轉變。其中創新，是當前娃哈哈所最缺乏的關鍵。

對於這個問題，宗慶後實際上早有察覺。此前在央視《對話》節目中，宗慶後曾直言娃哈哈衰落的重要原因之一，就是缺少創新產品。

這也不難看出為何娃哈哈會在這個時間節點，放權給宗馥莉。

長期以來，宗馥莉一直在努力帶領娃哈哈實現品牌年輕化。2018年中秋節，娃哈哈跨界推出AD鈣奶“奶心月餅”；又攜手彼時正火的鐘薛高推出聯名款“未成年雪糕”。

與此同時，宗馥莉也在努力躋身Z世代潮流，從參加2020年B站線下嘉年華，再到與泡泡瑪特合作推出“盲水”……雖沒能為娃哈哈的業績上升帶來實質性效果，但至少可以看到逐漸退出視線的娃哈哈總算是又重新回到了大眾視野。

對老牌企業而言，領導者的固化思維往往會導致企業的發展陷入僵局，尤其是對市場變動的敏感性也一併降低。如今的娃哈哈會陷入只有AD鈣奶、營養快線、純淨水的困局中，與宗慶後的管理模式有着很深的關聯。

優秀的領導者，能夠帶領企業到達更高點；但沒有一個領導者，能夠一直帶着企業走下去。如今的娃哈哈，已然陷入這種困境。而想要重新把握市場機會，吸收年輕血液來盤活僵化的盤子，擺脱宗慶後時代的思維固化，成為娃哈哈當前的最優解。

時過境遷，再強大的企業，終究逃不過時間的流逝。強如娃哈哈，當年強大的傳統渠道在多元化的市場裏逐漸失去優勢；而身為“短視頻第一股”的快手，也難逃被後來者超越的宿命。

如此看來，企業管理層的變遷，所要面對的問題，不僅僅是企業內部的“陰影”，而更是這家企業的長遠未來。

文|松果財經（songguocaijing1）