“熬”冬36勢|2021中國生鮮零售大會實錄_風聞
商业观察家-商业观察家官方账号-今日头条财经百强。中国商业联合会专家委员。2021-12-17 16:42
文| 商觀

2021年12月12-14日,由《商業觀察家》主辦的2021(第四屆)中國生鮮零售大會在上海舉辦。
疫情反覆之下,對本次大會籌辦造成巨大挑戰。為保障安全舉行,本屆大會不得不延期兩次,更換了三次舉辦酒店場址,才得以順利舉行。在此,感謝與會嘉賓及合作伙伴對我們工作的諒解與支持。
本屆大會被要求現場參會人數規模控制在500人以下,現場到會460餘人,為滿足不能到場人士的參會需求,本屆大會,我們首次增設了線上直播環節。



很高興大會得以順利舉行,這是一屆安全的大會,所有參會人士於現場被要求做了核酸檢測,全陰性。
我們不知道是否有其他會議對所有參會人士要求,並提供核酸檢測,但我們做到了。謝謝參會人士的支持與配合。


本屆大會得以舉辦也感謝海鼎、騰訊智慧零售、美團閃購、抖音電商、快手電商、膳立方、藝科設備、盛克盟、箱箱物流、漢朔科技、VOSS、德添菌菇、範小宴、上海羅森、每日優鮮、良品鋪子等品牌企業的支持。




同期舉辦的商觀遊學,走訪了ALDI奧樂齊和清美鮮食門店,感謝這兩家企業提供的便利。
感謝胡春才老師等零售業人士的鼓勵,考慮到會議期間華東區域的疫情形勢,我們擔心無法保障安全,而想放棄之時,他們説:“在會議難以舉辦紛紛取消之際,你們如果能夠舉辦,會更有意義。”
正是這些人士的鼓勵,才讓我們咬牙堅持了下來。
最後,也是最重要的,感謝大會演講嘉賓對我們的信任而願意前來,並無私分享。
我們銘記於心。
本屆大會仍有很多不足之處,疫情不是藉口,在此,我們也無條件接受批評與建議,並努力於未來改正錯誤。
下面,《商業觀察家》將與會嘉賓的精彩分享,節選如下(按大會主題單元編輯排序):
01
B2B

永輝彩食鮮總裁李建波**:**B2B賽道是一個藍海市場,前景非常廣闊。這個賽道未來一定會出現一個大的全國性的平台公司,或者不只一個。任何一個企業到一定程度以後,要關注盈利和現金流。靠資本推動的商業模式,自身的經營質量、自身的造血能力如果不足,會碰到很大的挑戰。
中國B2B生鮮市場未來基本的發展態勢有三點:第一、更關注品質,更關注陽光采購;第二、生鮮採購一定會越來越關注規模化和可溯源性。第三,集中化採購,聯採將是供應鏈方面非常重要的能力要求。
02
趨勢:重新定義流量

**麥德龍副首席執行官陳志宇:**很多超市和大賣場,在主業經營受到一些挑戰的時候,紛紛進入了倉儲會員店的業態,但是整個的經營思路是非常不一樣的,所需要的核心能力也不一樣。更多的挑戰並不是在於你能不能找到這些貨,而是在於你能不能有效的把這些貨物組織起來,能不能改變內部的管理和激勵機制,能不能更換你的經營思維。
我們認為這件事情可能比數字化難多了,比上個系統難多了。更多的挑戰發生在內部,而不是外部。

**騰訊智慧零售垂直行業生態總經理何迪:**整個社區團購的業務今年會對線下頭部商超營業額有7%左右的下降。頭部社區團購玩家年初制定的年度目標加總是6300億的規模。從我們掌握的數據來看,這些玩家整體加起來應該有3000億不到的規模。這3000億不是單單從商超渠道搶生意,基本是無差別的切割生鮮零售的市場。
再看今年整體商超行業相對去年,頭部商超相對去年降低了10%到15%。今年整體的下滑,社區團購在這裏面做了一半的貢獻,基本是這樣的水平。剩下的一半基本是直播電商,包括一些其他社區生鮮店造成的影響。

**雅斯集團董事長杜曉宜:**記得大約是在8年前,我説要把雅斯超市生鮮做成80%,我認為我是中國最會賣菜的,因為我是把菜當藝術品來做,我認為未來這個菜賣到百分之幾十個點,和黃金、包包的毛利一樣是沒問題的,因為我們大家都在做賣菜的食材階段,就是農副產品階段。你賣的不是商品,是農副產品。我要開始把農副產品變成商品,這是我的主要任務,把商品變成藝術品,這個空間就出來了。中國的超市不是不行了,而是要沉下來做我們的商品。

**美團閃購生鮮負責人劉洋:**美團閃購平台的用户更聚焦於90後和00後——這兩部分人羣基本上佔據了60%的交易體量。對明年,美團閃購判斷現代化生鮮的天花板比較高,現在還處於中下游的階段。明年閃購會在流量獲客上、品類獲客上,加大運營壓強,同時會與新業態新模式進行共建和共振。第三,會與品牌方進行強強聯合,從上游開始進行切入,更好的服務用户需求。三年之內,美團閃購計劃能夠助力成長出來十個億元以上的連鎖品牌。

**抖音電商生鮮行業運營總監魏盈盈:**截止到2021年6月份,有將近19億的月活用户,保持了11.7%的高增長。相比其他平台,是更大的體量和穩健的增速。在抖音電商上活躍的用户畫像,首先第一個非常有指向性的人羣是女性用户,第二個是目前消費主力軍80後、90後,第三個,抖音電商的人羣相比而言佈局在一線、新一線、四線等發展速度較快的城市和地區。也正是因為這樣的人羣畫像,在2020年最受消費者喜好品類裏面,生鮮品類穩具前三。

**丁佳川 BCG董事總經理、全球合夥人:**為什麼現在生鮮的聚流效果變差了?其實是零售商已經不能把所有的消費者都聚到你的品牌下,你只能聚一些人,把這一些人的需求打透,你的聚流小可以做出來的,這是一個核心,你要找到你的定位人羣,你要滿足他哪幾個菜單,這個菜單裏面,前面五個關鍵的心智,關鍵的角色分別是什麼,把這些抓住了,生鮮的流量就可以起來。
03
社區生鮮的經營邏輯

**生鮮傳奇創始人王衞:**社區生鮮的未來,我從來不懷疑,而且這條路越來越好。
過去三個月購買的渠道,大型超市在2019年的時候,是第一,佔到86%,社區生鮮店只有59%,農貿市場也是59%。2019年的時候,線上幾乎不存在。但是看到2021年,就發生了很大的變化。社區生鮮上漲到74%,實際上是上升了15%,農貿市場還是在上升的,上了8%。水果專賣店上升7%,真正下滑的是什麼?大型超市,下降了7%,流動攤販下降了15%。
從現在的整個商業模型來講,買菜的消費者第一首選是生鮮店,而且這個比例還在迅速的上漲。我們認為未來可以接近七成的市場,會在周邊買,還有兩成在線上,一成會在菜市場和其他大賣場。

**誼品生鮮創始人江建飛:**超市化的生鮮和菜市場的生鮮。這兩個其實是兩套東西。我們要真正的重新認識生鮮,千萬別把生鮮做成標品。很多方向上都是把生鮮做成標品,我覺得生鮮的標準化應該不是簡單的弄個工廠,做個包裝。生鮮的標準化,真正的是定義自己產品真實的標準。比如豬肉到底是什麼標準?是養5個月還是7個月,還是8個月,它的口感要達到什麼樣?為什麼菜市場的豬肉賣得好?為什麼超市的豬肉賣得差?要真正的把生鮮標準搭建起來,不要簡單的在價格上,口感非常重要。

**食行生鮮創始人張洪良:**如何熬過這個冬天,我們總結為“熬冬三勢”——擴張熬、高效熬、收縮熬。擴張熬上面,大部分都死了。生鮮零售一定是一場馬拉松,你跑馬拉松是不可能流着血跑到終點的。所以一定是降本增效,要反向向內求效率。不要在老百姓的飯碗裏作戰。原來通過快速圈流量的做法不會有了,就真正紮紮實實的回到運營,回到可持續運營,回到品質上。 第一個是向因紐特人學習,第二個是向本地的菜市場攤販學習。
**元初食品副董事長、總裁陳啓明:**元初每個月的商品結構都在更新,目前為止生鮮類的佔比是60%,鮮禽肉類93%,水產90%預包裝46%,平均是58%的自有品牌。為什麼通過BRC,目的就是控自己的流程、標準,可以讓相對步步確定的生鮮品在我們的管控範圍人找到效率。
元初還有將近一半的預包裝。區別於很多的零售商和生鮮零售商,最大的就是元初除了做生鮮,還有自己的預包裝品牌定製能力,這部分的高比例的自有品牌,支撐了元初的獲利率。過去一年元初賣榴蓮一個單品有近5000萬左右,我們利潤是零,這叫什麼?賠本的買賣。但是如果換到一個生鮮超市裏面的整體經營來説,就是相對於一些線上平台的流量。這是我們的邏輯。
**綠城超市董事長田建忠:**針對價格戰,我們迎戰,但不是主要的。我們把30%的精力放在價格上,70%的精力是轉移到精細化管理的層面上。
針對低價超市如何競爭,我們首先是精準定義商品,要打造顧客更加便利的角度,第二個是加速商品週轉,門店效率更高,這是我們未來幾年還要持續跟進的重點工作。比如門店的庫存,週轉天數,動銷率,這是要時刻把握的。第三個是精選AA商品,選擇了500個單品,每個季度調整一次,這500個單品是針對低價超市,我們做價格形象,長期持續的低價。第四個是52周MD的營銷,包括貼心週末的提案,圍繞消費者一日三餐和基本的需求,損失的毛利不大,但是對顧客的體驗更精準更好。最後一個是爆款促銷,每個月每個櫃組都要出現百萬級單品,全年有500萬、一千萬的單品,每個月必須出百萬級的單品。抓“大單品”的銷售,這對顧客的價格認知和滿意度效果是很好的。
04
毛利

**家家悦副總裁、生鮮總經理李美:**對熟製品加工來説,最重要的是要好吃。影響毛利的核心點,就是供應鏈。打造供應鏈就必須要研究自營,在自營的路上一切的核心都是圍繞顧客做的。
影響毛利的核心就是全供應鏈的管理。零售管理的重點是管理細節,如果你的細節做不好,你整個鏈條做不好,毛利空間從哪裏來?盈利模式從哪裏來?影響毛利的核心點一定是鏈條管理,從原材料到加工,到運輸,到零售的每一個環節,都是影響毛利的核心點。從毛利的環節來看,最核心的是要把每個鏈條管理好。

**吉麥隆董事長周新良:**今年下半年開始,我們正在“重塑生鮮”。為什麼説重塑生鮮呢?我開了一百多家中超店,居然我家屬從來不去超市購物,我每天吃的晚飯都是菜場的菜,那原因是什麼?我開始對超市與賣場開始調研,調研的結果是,超市賣的是超市版生鮮,菜場賣的是菜場版的生鮮。把所有的菜做成了超市版和菜場版。
我們的生鮮當前做的,就是生產、深加工,打造行業的明星櫃組,每個櫃組都跟行業的標杆學習,蔬菜、水果、肉類、凍品,都是要打造行業的明星櫃組。行業明星主要是與所在地的競爭門店比,同等價格的情況下比質量,同等質量的情況下比價格,同質同價的情況下比服務。

**上海羅森便利總經理助理兼商品一部部長尤曉燕:**羅森有70%是加盟商。怎麼讓加盟商的商品更好賣?在這部分我們今年是導入幾個部門一起做,商品部、市場部和運營部,還有系統部,還招聘了外部的數據科學家進來,對所有的門店拆分為六個場景,按六個場景進行銷售上的改善。
早餐和午餐是便利店比較強化和有優勢的項目,這兩塊項目重新進行構建,
第二個部分,以往一直比較弱的下午茶和夜宵的部分,通過這個小組來做到,銷售業績也是有一個大幅度的增加。

**海鼎副總經理、零售公有云事業部總經理周維:**生鮮零售今年的增長是比較乏力,因為就銷售場景來説大部分企業比較單一,主要是走線下方式,線上也會做,但做的過程中碰到一些阻力,而且用户的黏性相對比較差。還有是精細化管理比較困難。生鮮比較特殊,有一些實時的毛利核算,類目比較多,需要拆分、合併,計算起來比較困難,同時由於生鮮行業特點造成變價的速度非常頻繁,流傳管控相對是比較困難的,有可能會造成損耗非常大。
還有歷史原因,大部分企業在使用着“四不繫統”——不同的廠商,不同的架構,不同的時代,不同的技術,多套系統在整個企業環節中並行,這就造成數據互不相通,運營效率下降,員工學習培訓成本比較高。
05
社區團購

**安德利集團副總鮑仙鵬:**社區團購有幾個特點,一個是燒錢,第二是便宜,第三是便利。問題則主要集中在品控沒有保障、商品豐富度不及線下、交流障礙、售後體驗比較差。
區域商超差異化競爭核心是提升商品力,我們是從渠道的優化做調整。線下零售超市在這兩年遭遇了疫情的衝擊,銷售額和利潤出現了大幅的下滑,企業很多做法是減員增效,對生鮮的採購來説,我們超市是反其道而行之,去年年初,我們生鮮採購人員只有16個人,今年截至目前,我們有33個人採購。現在企業效益這麼差,為什麼還增人?我們是想通過增加採購的數量,把產地化做深做細。通過基地直採取得了很大的突破。從2019到2021年,生鮮毛利提升了兩個點,特別是水果提升了4個點。

**韋屹供應鏈總經理史海濱:**社區團購應該定位成區域零售企業促銷的標配模式。如果單純定位為零售企業的一般營銷,那麼不會做好。很多零售企業的團隊,包括老總,開個店投入幾百萬感受不出來,社區團購的團隊搭建了三個人五個人,十個人,感覺要投入的多,這是一個本末倒置。社區團購一定要做,這是實體店的標配。
社區團購對零售實體店的賦能點很多,一個是提高到店的客流,強化門店的促銷力,第二是挖掘每個門店的價值貢獻,免費的提貨點。第三,掌握真正屬於公司自己的粉絲流量,私域流量的掌控代表了企業的競爭力。第四,複用原有的採購渠道、物流渠道、運營渠道,沒有新增成本,就是增加幾十個人。
**十薈團副董事長劉凱:**社區團購未來會和店有一個深度的結合。未來的市場當中,門店和社區團購是一個結合,是一個品類的補充,這是未來發展的新方向。
因為現在鎮一級下面的小店已經逐漸通過社區團購補充商品,已經很少再到縣裏面和市裏面的批發市場進貨,因為進貨成本加上來會路途的費用,比在社區團購上賺佣金有差距。未來小店的囤貨和社區便利店,包括到用户的延展,基本上社區團購都可以普及。
06
便利店
**天福集團董事長助理兼發展中心總經理韋強:**現在全中國有600萬家的夫妻店、小賣部。2021年品牌便利店總數應該是20萬不到,19.3萬家店。從這個數據可以看到,便利店的市場是非常大的,就算未來是一個存量市場,還有600萬家的夫妻店、小賣部,是可以等着我們去賦能和升級轉型的。因為未來應該是品牌化、連鎖化,資源的整合。我們現在定的2022年開店是定到1600家店的規模。
**逸刻新零售創始人、首席執行官趙陳斌:**説到下沉的規模,就看你用什麼樣的店型和業態滿足消費者的需求。對逸刻來説,不僅僅是有社區門店做好下沉,還不斷的迭代了店型,比如去年上了幾十輛的流動餐車,每個餐車都提供了一百多樣的現制現售的商品,餐車可在不同的小區裏面流動。第二,在這個月,有一個“流星櫃”出來,衞星店,比店更小的無人售貨櫃,通過這樣的方式,把我們的觸角伸到更下沉的市場、小區,甚至是傳統的CBD當中。第三,在兩個多月前,還測試了全自動無人小車,在店面和經營場所之間自動的補貨。社區團購方面已經開出了兩家逸刻小站,每家店20平米左右,做到了今日定明天一早送到門店,顧客自提。通過模式的迭代,技術的革新,以及商品供應鏈的方式,來把整個市場蛋糕做大,把整個市場做得更加的寬泛和下沉。
**上海羅森副總經理何韻民:**來客數,在上海跟去年相比,只達到90%-95%,去年是100個,今年只有95個。那我們很大一塊是靠社區店的支撐。羅森大概是30%-40%左右的門店是在社區裏面的。去年疫情之後,我們調整區域開店策略,首先是講集中在社區,第二是聚焦多線市場,或者是下線市場。從羅森的體會來説,社區便利店是我們一個重中之重的聚焦點。通過“五新”戰略下沉社區。社區會是羅森的重中之重。
07
滲透率
**百果園高級合夥人孫鵬:**大生鮮給百果園的貢獻已經達到了3到4個點,説明我們是得到了客户的認可。自有品牌的商品,佔整體銷售的80%以上。只有100多個SKU,還有一個淘汰的過程。
生鮮的計劃性消費還是存在的,尤其是家庭用户。家庭消費,大部分生鮮的場景是有計劃性的,因為每天都要做飯。計劃性讓次日達的方式可行,最終比拼的還是效率。生鮮一定是通過採銷的協同和計劃性才能做到相對比較高的效率,如果即時性的方式,最終服務體驗比較好,但是很難作出經營效益,最終還是要靠資本大量的支撐補貼,才能維繫。效率出不來,成本就不能降就很難盈利,最終很難給消費者提供長期穩定的性價比產品,最終還是要形成閉環。當資本潮流退去的時候,還是比拼運營效率。

**本來集團COO兼本來鮮總經理丁秀洪:**中國接下來的十年,會迎來十年的退休人口的增加,每年要新增2500萬退休在家的中年人——是60歲的人。城鎮化帶來的人口紅利,也會進入社區,進一步增加社區商業的潛在用户數量。第三個人口結構的趨勢變化是小家庭。對食材,對在家做飯的需求頻次都會增加。
基於人口結構的變化,我們認為退休高峯和城鎮化會帶來社區商業活躍人口的增長。回家吃飯、帶飯上班的需求會越來越多。社區生鮮原來以賣初級農產品為主的社區生鮮企業,需要順應消費需求的變化,逐漸向初級農產品+3R食品的疊加,做轉型升級,滿足年輕人簡單做飯、帶飯上班的需求。到家和到店的需求會比翼齊飛,菜市場和大型商超將進一步滑落。社區生鮮店作為集便利性採購、社交需求功能、最後一公里履約,以及重大公共事件下的社會責任承擔者,將成為像水電、網絡一樣的社區基礎設施。

**快手電商生鮮供應鏈負責人張玉:**快手電商現在月活是3.2億,第三季節的GMV是1758億,第三季度快手小店是電商總交易額的70%,復購率是70%,90%是在快手電商內成交的。
快手有很多原產地,有基礎的供應鏈的主播,最近90天,整個生鮮原產地的專業主播,大概有2千多個,生鮮商家有4萬多家,近60天內,生鮮類的商品銷售額是20個億,截止今年1月份到11月份,最新的數據是生鮮這塊是做到125個億,就是靠這些品牌和主播,明年我們想把這塊再孵化到翻番。
08
社會化廚房

**麥德龍副總裁周揚:**自營食堂的特點就是客户基數大,商品集中度高,這個市場發展非常迅猛,過去幾年,甚至預計未來幾年,將依然保持着每年10到15%的高速增長,形成一個將近萬億級的藍海市場。
同樣在這個賽道里面,客户屬性越來越集中化和清晰化,主要是在教育機構、政府機關單位、商業公司,以及中高端的製造企業。他們將是未來在自營食堂這個領域裏面的主力軍。在自營食堂這塊,過去幾年我們看到它的發展速度越來越迅猛,而且越來越集中化,到目前為止,佔到整個食材配送業務將近80%,而且把相比其他的幾個行業,除了教育、商業公司、政府機關和中高端製造業之外的其他行業,增幅超過了6倍以上。

**珍味小梅園創始人、CEO浦文明:**目前預製菜是一個千億市場,目前包括中國的人口結構和家庭結構,和日本七十年代末的時間點很像。預製菜在日本那個時代也是增長特別快,複合增長率都在在20%以上,我們預計未來五到十年每年的增速會達到10%到20%。五年十年以後,整個預製菜的市場可能就是一個萬億的市場。
**盒馬3R商品中心採購總監昱夏:**根據西方的發展經驗來看,半成品行業的發展是跟社會經濟密不可分,隨着社會的發展,整個市場對半成品的需求卻越來越大。結合中國的國情會有一些差異的地方。
第一,中國消費者對新鮮原材料的極致追求,這個沒有隨着一代代人口的變化而發生演變,即使是年輕人,也對新鮮食材有很大的追求,這個在一定程度上會影響半成品行業,或者是半成品這個品類在消費者心目中建立起信賴度的過程。
第二,在我們的食品供應鏈快速發展中,有一個快速發展的外賣行業,外賣行業很大程度上解決了生活節奏快造成的沒有時間做飯問題,和沒有能力做飯的問題。外賣行業,包括中國消費者對新鮮的追求,一定程度會阻礙半成品行業,按照社會經濟發展規律的速度發展。

**尚益諮詢創始人胡春才:**家庭的小型化,2020年已經降到了2.62,家庭小型化會帶來巨大的機遇,因為小型化,家裏要製作餐飲難度增加,又想吃得好吃,又想吃的多樣,自己做是難度很大的。預製菜和半成品已經在路上,和我在三年前看到的半成品已經完全不是一個概念了。豐富度是三年前的一百倍了。這讓我看到了巨大的潛能,巨大的希望。
區域零售企業的新紅利就在這裏,以往都在熟品、高銷量方面和毛利方面和電商拼,這是電商有天然優勢的,但是在中間區域,在新品、非標品、自有品牌商品,還有引領生活的高品質商品方面,實體零售是可以做得很好的。
09
農業品牌化

**本來生活網運營中心總經理卞寧:**農業品牌化不是農業發展的必由之路,不一定非要做品牌化,這是第一個前提。因為確實中國中華民族五千年,之前也沒有品牌化,農業也可以存活下來,品牌化不是必由之路,是一個高附加值的產品。
做品牌化有機遇也有挑戰,農業品牌化有“五座大山”:非標、損耗、毛利、續約、售賣時間。還有一個更重要的因素,農業是非炫耀性商品。農業品牌化大的邏輯還是在於消費升級。面對消費者端的品牌化,通常理解是針對高線城市的,高品質、高價格的中高端的商品,中國能有這樣的領袖商品湧現出來,這是我們通常認知的範疇。

**三亞芒果協會會長彭時頓:**基地端更難熬,特別是水果類的,很多的大宗商品都是供大於求,很多基地企業和農户的確是非常難熬,有些是出現了連續虧損的狀態,這説明我們可能要面臨着基地端的洗牌。
當然,洗牌過程中,也有更多的機會,有更多的政策,有更多的渠道會傾斜於基地端,有品牌農業解決了產業鏈裏面供應產品品質高、標準化高和產量穩的問題。
未來品牌農業會是比較好的機會。訂單農業生產是非常艱難的過程,需要基地端和渠道端深度的合作,非常深度的合作。訂單農業一定是未來品牌農業活下來,做精做強做大的基礎。也不敢判斷未來的訂單農業比例會佔多少,但他一定是風口,對於基地端或者渠道端都是風口。

天貓超市生鮮負責人和愷: 生鮮品類損耗比較高,流動性要求比較強,標準化程度不高。在中國小農經濟主導的市場下,農業標準化規模化還沒有進入很高的程度。
雖然很多地方企業,或者零售商在逐漸打造一些品牌,但是對品牌來説,這涉及兩個板塊,一個是TO B品牌,一個是TO C品牌,更多的品牌是TO B品牌——在某個流通領域,或者小的範圍,針對傳統專業的批發商而言,會知道這個產品質量穩定性比較好,但是對終端消費者來説,他對這個品牌的感知力不強。需要後期包括線上線下的零售企業,對消費者教育持續發力,也需要品牌方,傳統的TO B品牌方,對自己的商品認知和在流通環節的認知,需要更多的接近消費者,知道消費者的訴求是哪裏,這個是需要更加貼近消費者的,真實的反映消費者訴求,這樣對打造農產品品牌,會起到更大的助力作用。
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