“熬”冬36勢｜2021中國生鮮零售大會實錄_風聞

文|   商觀

2021年12月12-14日，由《商業觀察家》主辦的2021（第四屆）中國生鮮零售大會在上海舉辦。

疫情反覆之下，對本次大會籌辦造成巨大挑戰。為保障安全舉行，本屆大會不得不延期兩次，更換了三次舉辦酒店場址，才得以順利舉行。在此，感謝與會嘉賓及合作伙伴對我們工作的諒解與支持。

本屆大會被要求現場參會人數規模控制在500人以下，現場到會460餘人，為滿足不能到場人士的參會需求，本屆大會，我們首次增設了線上直播環節。

很高興大會得以順利舉行，這是一屆安全的大會，所有參會人士於現場被要求做了核酸檢測，全陰性。

我們不知道是否有其他會議對所有參會人士要求，並提供核酸檢測，但我們做到了。謝謝參會人士的支持與配合。

本屆大會得以舉辦也感謝海鼎、騰訊智慧零售、美團閃購、抖音電商、快手電商、膳立方、藝科設備、盛克盟、箱箱物流、漢朔科技、VOSS、德添菌菇、範小宴、上海羅森、每日優鮮、良品鋪子等品牌企業的支持。

同期舉辦的商觀遊學，走訪了ALDI奧樂齊和清美鮮食門店，感謝這兩家企業提供的便利。

感謝胡春才老師等零售業人士的鼓勵，考慮到會議期間華東區域的疫情形勢，我們擔心無法保障安全，而想放棄之時，他們説：“在會議難以舉辦紛紛取消之際，你們如果能夠舉辦，會更有意義。”

正是這些人士的鼓勵，才讓我們咬牙堅持了下來。

最後，也是最重要的，感謝大會演講嘉賓對我們的信任而願意前來，並無私分享。

我們銘記於心。

本屆大會仍有很多不足之處，疫情不是藉口，在此，我們也無條件接受批評與建議，並努力於未來改正錯誤。

下面，《商業觀察家》將與會嘉賓的精彩分享，節選如下（按大會主題單元編輯排序）：

01

B2B

永輝彩食鮮總裁李建波**：**B2B賽道是一個藍海市場，前景非常廣闊。這個賽道未來一定會出現一個大的全國性的平台公司，或者不只一個。任何一個企業到一定程度以後，要關注盈利和現金流。靠資本推動的商業模式，自身的經營質量、自身的造血能力如果不足，會碰到很大的挑戰。

中國B2B生鮮市場未來基本的發展態勢有三點：第一、更關注品質，更關注陽光采購；第二、生鮮採購一定會越來越關注規模化和可溯源性。第三，集中化採購，聯採將是供應鏈方面非常重要的能力要求。

02

趨勢：重新定義流量

**麥德龍副首席執行官陳志宇：**很多超市和大賣場，在主業經營受到一些挑戰的時候，紛紛進入了倉儲會員店的業態，但是整個的經營思路是非常不一樣的，所需要的核心能力也不一樣。更多的挑戰並不是在於你能不能找到這些貨，而是在於你能不能有效的把這些貨物組織起來，能不能改變內部的管理和激勵機制，能不能更換你的經營思維。

我們認為這件事情可能比數字化難多了，比上個系統難多了。更多的挑戰發生在內部，而不是外部。

**騰訊智慧零售垂直行業生態總經理何迪：**整個社區團購的業務今年會對線下頭部商超營業額有7%左右的下降。頭部社區團購玩家年初制定的年度目標加總是6300億的規模。從我們掌握的數據來看，這些玩家整體加起來應該有3000億不到的規模。這3000億不是單單從商超渠道搶生意，基本是無差別的切割生鮮零售的市場。

再看今年整體商超行業相對去年，頭部商超相對去年降低了10%到15%。今年整體的下滑，社區團購在這裏面做了一半的貢獻，基本是這樣的水平。剩下的一半基本是直播電商，包括一些其他社區生鮮店造成的影響。

**雅斯集團董事長杜曉宜：**記得大約是在8年前，我説要把雅斯超市生鮮做成80%，我認為我是中國最會賣菜的，因為我是把菜當藝術品來做，我認為未來這個菜賣到百分之幾十個點，和黃金、包包的毛利一樣是沒問題的，因為我們大家都在做賣菜的食材階段，就是農副產品階段。你賣的不是商品，是農副產品。我要開始把農副產品變成商品，這是我的主要任務，把商品變成藝術品，這個空間就出來了。中國的超市不是不行了，而是要沉下來做我們的商品。   

**美團閃購生鮮負責人劉洋：**美團閃購平台的用户更聚焦於90後和00後——這兩部分人羣基本上佔據了60%的交易體量。對明年，美團閃購判斷現代化生鮮的天花板比較高，現在還處於中下游的階段。明年閃購會在流量獲客上、品類獲客上，加大運營壓強，同時會與新業態新模式進行共建和共振。第三，會與品牌方進行強強聯合，從上游開始進行切入，更好的服務用户需求。三年之內，美團閃購計劃能夠助力成長出來十個億元以上的連鎖品牌。

**抖音電商生鮮行業運營總監魏盈盈：**截止到2021年6月份，有將近19億的月活用户，保持了11.7%的高增長。相比其他平台，是更大的體量和穩健的增速。在抖音電商上活躍的用户畫像，首先第一個非常有指向性的人羣是女性用户，第二個是目前消費主力軍80後、90後，第三個，抖音電商的人羣相比而言佈局在一線、新一線、四線等發展速度較快的城市和地區。也正是因為這樣的人羣畫像，在2020年最受消費者喜好品類裏面，生鮮品類穩具前三。   

**丁佳川 BCG董事總經理、全球合夥人：**為什麼現在生鮮的聚流效果變差了？其實是零售商已經不能把所有的消費者都聚到你的品牌下，你只能聚一些人，把這一些人的需求打透，你的聚流小可以做出來的，這是一個核心，你要找到你的定位人羣，你要滿足他哪幾個菜單，這個菜單裏面，前面五個關鍵的心智，關鍵的角色分別是什麼，把這些抓住了，生鮮的流量就可以起來。

03

社區生鮮的經營邏輯

**生鮮傳奇創始人王衞：**社區生鮮的未來，我從來不懷疑，而且這條路越來越好。

過去三個月購買的渠道，大型超市在2019年的時候，是第一，佔到86%，社區生鮮店只有59%，農貿市場也是59%。2019年的時候，線上幾乎不存在。但是看到2021年，就發生了很大的變化。社區生鮮上漲到74%，實際上是上升了15%，農貿市場還是在上升的，上了8%。水果專賣店上升7%，真正下滑的是什麼？大型超市，下降了7%，流動攤販下降了15%。

從現在的整個商業模型來講，買菜的消費者第一首選是生鮮店，而且這個比例還在迅速的上漲。我們認為未來可以接近七成的市場，會在周邊買，還有兩成在線上，一成會在菜市場和其他大賣場。

**誼品生鮮創始人江建飛：**超市化的生鮮和菜市場的生鮮。這兩個其實是兩套東西。我們要真正的重新認識生鮮，千萬別把生鮮做成標品。很多方向上都是把生鮮做成標品，我覺得生鮮的標準化應該不是簡單的弄個工廠，做個包裝。生鮮的標準化，真正的是定義自己產品真實的標準。比如豬肉到底是什麼標準？是養5個月還是7個月，還是8個月，它的口感要達到什麼樣？為什麼菜市場的豬肉賣得好？為什麼超市的豬肉賣得差？要真正的把生鮮標準搭建起來，不要簡單的在價格上，口感非常重要。

**食行生鮮創始人張洪良：**如何熬過這個冬天，我們總結為“熬冬三勢”——擴張熬、高效熬、收縮熬。擴張熬上面，大部分都死了。生鮮零售一定是一場馬拉松，你跑馬拉松是不可能流着血跑到終點的。所以一定是降本增效，要反向向內求效率。不要在老百姓的飯碗裏作戰。原來通過快速圈流量的做法不會有了，就真正紮紮實實的回到運營，回到可持續運營，回到品質上。 第一個是向因紐特人學習，第二個是向本地的菜市場攤販學習。        

**元初食品副董事長、總裁陳啓明：**元初每個月的商品結構都在更新，目前為止生鮮類的佔比是60%，鮮禽肉類93%，水產90%預包裝46%，平均是58%的自有品牌。為什麼通過BRC，目的就是控自己的流程、標準，可以讓相對步步確定的生鮮品在我們的管控範圍人找到效率。

元初還有將近一半的預包裝。區別於很多的零售商和生鮮零售商，最大的就是元初除了做生鮮，還有自己的預包裝品牌定製能力，這部分的高比例的自有品牌，支撐了元初的獲利率。過去一年元初賣榴蓮一個單品有近5000萬左右，我們利潤是零，這叫什麼？賠本的買賣。但是如果換到一個生鮮超市裏面的整體經營來説，就是相對於一些線上平台的流量。這是我們的邏輯。

**綠城超市董事長田建忠：**針對價格戰，我們迎戰，但不是主要的。我們把30%的精力放在價格上，70%的精力是轉移到精細化管理的層面上。

針對低價超市如何競爭，我們首先是精準定義商品，要打造顧客更加便利的角度，第二個是加速商品週轉，門店效率更高，這是我們未來幾年還要持續跟進的重點工作。比如門店的庫存，週轉天數，動銷率，這是要時刻把握的。第三個是精選AA商品，選擇了500個單品，每個季度調整一次，這500個單品是針對低價超市，我們做價格形象，長期持續的低價。第四個是52周MD的營銷，包括貼心週末的提案，圍繞消費者一日三餐和基本的需求，損失的毛利不大，但是對顧客的體驗更精準更好。最後一個是爆款促銷，每個月每個櫃組都要出現百萬級單品，全年有500萬、一千萬的單品，每個月必須出百萬級的單品。抓“大單品”的銷售，這對顧客的價格認知和滿意度效果是很好的。

04

毛利

**家家悦副總裁、生鮮總經理李美：**對熟製品加工來説，最重要的是要好吃。影響毛利的核心點，就是供應鏈。打造供應鏈就必須要研究自營，在自營的路上一切的核心都是圍繞顧客做的。

影響毛利的核心就是全供應鏈的管理。零售管理的重點是管理細節，如果你的細節做不好，你整個鏈條做不好，毛利空間從哪裏來？盈利模式從哪裏來？影響毛利的核心點一定是鏈條管理，從原材料到加工，到運輸，到零售的每一個環節，都是影響毛利的核心點。從毛利的環節來看，最核心的是要把每個鏈條管理好。   

**吉麥隆董事長周新良：**今年下半年開始，我們正在“重塑生鮮”。為什麼説重塑生鮮呢？我開了一百多家中超店，居然我家屬從來不去超市購物，我每天吃的晚飯都是菜場的菜，那原因是什麼？我開始對超市與賣場開始調研，調研的結果是，超市賣的是超市版生鮮，菜場賣的是菜場版的生鮮。把所有的菜做成了超市版和菜場版。

我們的生鮮當前做的，就是生產、深加工，打造行業的明星櫃組，每個櫃組都跟行業的標杆學習，蔬菜、水果、肉類、凍品，都是要打造行業的明星櫃組。行業明星主要是與所在地的競爭門店比，同等價格的情況下比質量，同等質量的情況下比價格，同質同價的情況下比服務。

**上海羅森便利總經理助理兼商品一部部長尤曉燕：**羅森有70%是加盟商。怎麼讓加盟商的商品更好賣？在這部分我們今年是導入幾個部門一起做，商品部、市場部和運營部，還有系統部，還招聘了外部的數據科學家進來，對所有的門店拆分為六個場景，按六個場景進行銷售上的改善。

早餐和午餐是便利店比較強化和有優勢的項目，這兩塊項目重新進行構建，

第二個部分，以往一直比較弱的下午茶和夜宵的部分，通過這個小組來做到，銷售業績也是有一個大幅度的增加。

**海鼎副總經理、零售公有云事業部總經理周維：**生鮮零售今年的增長是比較乏力，因為就銷售場景來説大部分企業比較單一，主要是走線下方式，線上也會做，但做的過程中碰到一些阻力，而且用户的黏性相對比較差。還有是精細化管理比較困難。生鮮比較特殊，有一些實時的毛利核算，類目比較多，需要拆分、合併，計算起來比較困難，同時由於生鮮行業特點造成變價的速度非常頻繁，流傳管控相對是比較困難的，有可能會造成損耗非常大。

還有歷史原因，大部分企業在使用着“四不繫統”——不同的廠商，不同的架構，不同的時代，不同的技術，多套系統在整個企業環節中並行，這就造成數據互不相通，運營效率下降，員工學習培訓成本比較高。

05

社區團購

**安德利集團副總鮑仙鵬：**社區團購有幾個特點，一個是燒錢，第二是便宜，第三是便利。問題則主要集中在品控沒有保障、商品豐富度不及線下、交流障礙、售後體驗比較差。

區域商超差異化競爭核心是提升商品力，我們是從渠道的優化做調整。線下零售超市在這兩年遭遇了疫情的衝擊，銷售額和利潤出現了大幅的下滑，企業很多做法是減員增效，對生鮮的採購來説，我們超市是反其道而行之，去年年初，我們生鮮採購人員只有16個人，今年截至目前，我們有33個人採購。現在企業效益這麼差，為什麼還增人？我們是想通過增加採購的數量，把產地化做深做細。通過基地直採取得了很大的突破。從2019到2021年，生鮮毛利提升了兩個點，特別是水果提升了4個點。

**韋屹供應鏈總經理史海濱：**社區團購應該定位成區域零售企業促銷的標配模式。如果單純定位為零售企業的一般營銷，那麼不會做好。很多零售企業的團隊，包括老總，開個店投入幾百萬感受不出來，社區團購的團隊搭建了三個人五個人，十個人，感覺要投入的多，這是一個本末倒置。社區團購一定要做，這是實體店的標配。

社區團購對零售實體店的賦能點很多，一個是提高到店的客流，強化門店的促銷力，第二是挖掘每個門店的價值貢獻，免費的提貨點。第三，掌握真正屬於公司自己的粉絲流量，私域流量的掌控代表了企業的競爭力。第四，複用原有的採購渠道、物流渠道、運營渠道，沒有新增成本，就是增加幾十個人。

**十薈團副董事長劉凱：**社區團購未來會和店有一個深度的結合。未來的市場當中，門店和社區團購是一個結合，是一個品類的補充，這是未來發展的新方向。

因為現在鎮一級下面的小店已經逐漸通過社區團購補充商品，已經很少再到縣裏面和市裏面的批發市場進貨，因為進貨成本加上來會路途的費用，比在社區團購上賺佣金有差距。未來小店的囤貨和社區便利店，包括到用户的延展，基本上社區團購都可以普及。 

06

便利店

**天福集團董事長助理兼發展中心總經理韋強：**現在全中國有600萬家的夫妻店、小賣部。2021年品牌便利店總數應該是20萬不到，19.3萬家店。從這個數據可以看到，便利店的市場是非常大的，就算未來是一個存量市場，還有600萬家的夫妻店、小賣部，是可以等着我們去賦能和升級轉型的。因為未來應該是品牌化、連鎖化，資源的整合。我們現在定的2022年開店是定到1600家店的規模。     

**逸刻新零售創始人、首席執行官趙陳斌：**説到下沉的規模，就看你用什麼樣的店型和業態滿足消費者的需求。對逸刻來説，不僅僅是有社區門店做好下沉，還不斷的迭代了店型，比如去年上了幾十輛的流動餐車，每個餐車都提供了一百多樣的現制現售的商品，餐車可在不同的小區裏面流動。第二，在這個月，有一個“流星櫃”出來，衞星店，比店更小的無人售貨櫃，通過這樣的方式，把我們的觸角伸到更下沉的市場、小區，甚至是傳統的CBD當中。第三，在兩個多月前，還測試了全自動無人小車，在店面和經營場所之間自動的補貨。社區團購方面已經開出了兩家逸刻小站，每家店20平米左右，做到了今日定明天一早送到門店，顧客自提。通過模式的迭代，技術的革新，以及商品供應鏈的方式，來把整個市場蛋糕做大，把整個市場做得更加的寬泛和下沉。  

**上海羅森副總經理何韻民：**來客數，在上海跟去年相比，只達到90%－95%，去年是100個，今年只有95個。那我們很大一塊是靠社區店的支撐。羅森大概是30%－40%左右的門店是在社區裏面的。去年疫情之後，我們調整區域開店策略，首先是講集中在社區，第二是聚焦多線市場，或者是下線市場。從羅森的體會來説，社區便利店是我們一個重中之重的聚焦點。通過“五新”戰略下沉社區。社區會是羅森的重中之重。

07

滲透率

**百果園高級合夥人孫鵬：**大生鮮給百果園的貢獻已經達到了3到4個點，説明我們是得到了客户的認可。自有品牌的商品，佔整體銷售的80%以上。只有100多個SKU，還有一個淘汰的過程。  

生鮮的計劃性消費還是存在的，尤其是家庭用户。家庭消費，大部分生鮮的場景是有計劃性的，因為每天都要做飯。計劃性讓次日達的方式可行，最終比拼的還是效率。生鮮一定是通過採銷的協同和計劃性才能做到相對比較高的效率，如果即時性的方式，最終服務體驗比較好，但是很難作出經營效益，最終還是要靠資本大量的支撐補貼，才能維繫。效率出不來，成本就不能降就很難盈利，最終很難給消費者提供長期穩定的性價比產品，最終還是要形成閉環。當資本潮流退去的時候，還是比拼運營效率。        

**本來集團COO兼本來鮮總經理丁秀洪：**中國接下來的十年，會迎來十年的退休人口的增加，每年要新增2500萬退休在家的中年人——是60歲的人。城鎮化帶來的人口紅利，也會進入社區，進一步增加社區商業的潛在用户數量。第三個人口結構的趨勢變化是小家庭。對食材，對在家做飯的需求頻次都會增加。

基於人口結構的變化，我們認為退休高峯和城鎮化會帶來社區商業活躍人口的增長。回家吃飯、帶飯上班的需求會越來越多。社區生鮮原來以賣初級農產品為主的社區生鮮企業，需要順應消費需求的變化，逐漸向初級農產品+3R食品的疊加，做轉型升級，滿足年輕人簡單做飯、帶飯上班的需求。到家和到店的需求會比翼齊飛，菜市場和大型商超將進一步滑落。社區生鮮店作為集便利性採購、社交需求功能、最後一公里履約，以及重大公共事件下的社會責任承擔者，將成為像水電、網絡一樣的社區基礎設施。    

**快手電商生鮮供應鏈負責人張玉：**快手電商現在月活是3.2億，第三季節的GMV是1758億，第三季度快手小店是電商總交易額的70%，復購率是70%，90%是在快手電商內成交的。 

快手有很多原產地，有基礎的供應鏈的主播，最近90天，整個生鮮原產地的專業主播，大概有2千多個，生鮮商家有4萬多家，近60天內，生鮮類的商品銷售額是20個億，截止今年1月份到11月份，最新的數據是生鮮這塊是做到125個億，就是靠這些品牌和主播，明年我們想把這塊再孵化到翻番。

08

社會化廚房

**麥德龍副總裁周揚：**自營食堂的特點就是客户基數大，商品集中度高，這個市場發展非常迅猛，過去幾年，甚至預計未來幾年，將依然保持着每年10到15%的高速增長，形成一個將近萬億級的藍海市場。

同樣在這個賽道里面，客户屬性越來越集中化和清晰化，主要是在教育機構、政府機關單位、商業公司，以及中高端的製造企業。他們將是未來在自營食堂這個領域裏面的主力軍。在自營食堂這塊，過去幾年我們看到它的發展速度越來越迅猛，而且越來越集中化，到目前為止，佔到整個食材配送業務將近80%，而且把相比其他的幾個行業，除了教育、商業公司、政府機關和中高端製造業之外的其他行業，增幅超過了6倍以上。

**珍味小梅園創始人、CEO浦文明：**目前預製菜是一個千億市場，目前包括中國的人口結構和家庭結構，和日本七十年代末的時間點很像。預製菜在日本那個時代也是增長特別快，複合增長率都在在20%以上，我們預計未來五到十年每年的增速會達到10%到20%。五年十年以後，整個預製菜的市場可能就是一個萬億的市場。

**盒馬3R商品中心採購總監昱夏：**根據西方的發展經驗來看，半成品行業的發展是跟社會經濟密不可分，隨着社會的發展，整個市場對半成品的需求卻越來越大。結合中國的國情會有一些差異的地方。

第一，中國消費者對新鮮原材料的極致追求，這個沒有隨着一代代人口的變化而發生演變，即使是年輕人，也對新鮮食材有很大的追求，這個在一定程度上會影響半成品行業，或者是半成品這個品類在消費者心目中建立起信賴度的過程。

第二，在我們的食品供應鏈快速發展中，有一個快速發展的外賣行業，外賣行業很大程度上解決了生活節奏快造成的沒有時間做飯問題，和沒有能力做飯的問題。外賣行業，包括中國消費者對新鮮的追求，一定程度會阻礙半成品行業，按照社會經濟發展規律的速度發展。       

**尚益諮詢創始人胡春才：**家庭的小型化，2020年已經降到了2.62，家庭小型化會帶來巨大的機遇，因為小型化，家裏要製作餐飲難度增加，又想吃得好吃，又想吃的多樣，自己做是難度很大的。預製菜和半成品已經在路上，和我在三年前看到的半成品已經完全不是一個概念了。豐富度是三年前的一百倍了。這讓我看到了巨大的潛能，巨大的希望。

區域零售企業的新紅利就在這裏，以往都在熟品、高銷量方面和毛利方面和電商拼，這是電商有天然優勢的，但是在中間區域，在新品、非標品、自有品牌商品，還有引領生活的高品質商品方面，實體零售是可以做得很好的。

09

農業品牌化

**本來生活網運營中心總經理卞寧：**農業品牌化不是農業發展的必由之路，不一定非要做品牌化，這是第一個前提。因為確實中國中華民族五千年，之前也沒有品牌化，農業也可以存活下來，品牌化不是必由之路，是一個高附加值的產品。

做品牌化有機遇也有挑戰，農業品牌化有“五座大山”：非標、損耗、毛利、續約、售賣時間。還有一個更重要的因素，農業是非炫耀性商品。農業品牌化大的邏輯還是在於消費升級。面對消費者端的品牌化，通常理解是針對高線城市的，高品質、高價格的中高端的商品，中國能有這樣的領袖商品湧現出來，這是我們通常認知的範疇。    

**三亞芒果協會會長彭時頓：**基地端更難熬，特別是水果類的，很多的大宗商品都是供大於求，很多基地企業和農户的確是非常難熬，有些是出現了連續虧損的狀態，這説明我們可能要面臨着基地端的洗牌。

當然，洗牌過程中，也有更多的機會，有更多的政策，有更多的渠道會傾斜於基地端，有品牌農業解決了產業鏈裏面供應產品品質高、標準化高和產量穩的問題。

未來品牌農業會是比較好的機會。訂單農業生產是非常艱難的過程，需要基地端和渠道端深度的合作，非常深度的合作。訂單農業一定是未來品牌農業活下來，做精做強做大的基礎。也不敢判斷未來的訂單農業比例會佔多少，但他一定是風口，對於基地端或者渠道端都是風口。

天貓超市生鮮負責人和愷： 生鮮品類損耗比較高，流動性要求比較強，標準化程度不高。在中國小農經濟主導的市場下，農業標準化規模化還沒有進入很高的程度。

雖然很多地方企業，或者零售商在逐漸打造一些品牌，但是對品牌來説，這涉及兩個板塊，一個是TO B品牌，一個是TO C品牌，更多的品牌是TO B品牌——在某個流通領域，或者小的範圍，針對傳統專業的批發商而言，會知道這個產品質量穩定性比較好，但是對終端消費者來説，他對這個品牌的感知力不強。需要後期包括線上線下的零售企業，對消費者教育持續發力，也需要品牌方，傳統的TO B品牌方，對自己的商品認知和在流通環節的認知，需要更多的接近消費者，知道消費者的訴求是哪裏，這個是需要更加貼近消費者的，真實的反映消費者訴求，這樣對打造農產品品牌，會起到更大的助力作用。

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