華為，一個民營企業為什麼要搞退休制？_風聞

作者 | 黃衞偉

來源 | 華為夏基石e洞察、藍血研究（lanxueyanjiu)

01

人力資源管理，首先是制度選擇

討論華為的人力資源管理，首先是討論人力資源的制度選擇。

我試圖從日本企業、英美企業的人力資源，和華為公司的人力資源來比較，分析華為的人力資源的不同之處。因為人力資源在我來看，首先是制度選擇。制度決定了政策，政策決定了具體的措施。措施才會在員工中產生機制和激勵。

在日本，大企業實行的是終身僱傭制。其實，終身僱傭制不是日本的勞動法規定的，這只是日本大企業的一種慣例。這是在戰後形成的。因為在戰後，日本的大企業（製造業）存在着嚴重的熟練勞動力的短缺問題，這影響着日本戰後的經濟恢復，以及日本企業的快速增長與向世界擴張。因此，正是在這樣的大背景下，加上日本的人力市場是有限的，日本人口才1.2億，所以，這才形成了大企業的穩定供應導致的慣例。

日本企業的所有權和經營權是高度分離的。日本學者的研究結果，具有決定權的叫做從業者主權，就是日本企業的經營人和企業的員工形成一種利益共同體，他們共同決定了企業的重大決策。而不是股東在董事會上決定的重大決策。這是日本的特點。

第三個，從剩餘索取權和利潤分配的角度看，日本企業股東的投資回報率還是挺高的。而從業人員呢，又可以分享利潤。這兩者的利益是怎麼能夠實現的呢？日本的大企業，都是控制核心員工的羣體數量，更多地採取外包的方式。由於大企業和外包公司是長期的合作關係，外包企業也改造他的生產作業，大量地投資生產設備，提高質量和效率，降低成本。這樣，日本的大企業都帶着他的很大的外包企業，一級的外包二級的外包三級的外包等，所以，日本的經濟要出問題，絕對不是個別企業的問題，一定是整個經濟系統的問題。這樣，企業的從業員都是一些骨幹人員，數量少，薪酬就可以高。分享利潤，收入就更高。由於分享利潤的人數並不是非常多，股東就可以得到很高的回報。這是日本學者研究的結果。

日本的企業一般都實行年功工資制，什麼意思呢？就是你入職的時候工資低，然後每年都增長。到你退休的時候，是你一生中最高的收入的時候。這樣一種制度，使得日本的員工，一旦進入這個企業，就等於是把自己抵押給了這個企業，一旦離開，那等於是抵押給企業的工資收不回來了。只有在企業進行長期的服務，熬到高工資的情況下，才有可能一生中的高收入。所以，這個制度導致了一是企業可以長期穩定的僱傭，但是也導致了人力資本的僵化、不流動。

2002年的時候，我陪任總去日本考察，我記得非常清楚，考察松下自動機事業部的時候，自動機事業部總經理跟任總交流，任總問他，正在困擾你的最大的問題是什麼？那個總經理就畫了一個圖，他説他自己的員工結構跟一個蘿蔔似的，下邊小，上頭大，就是説由於以前的機制不斷增長，導致每年都還在進新員工，基本還是軀幹的機制，那麼這失去的十年（90年代——2000年），企業不增長了，人也進不來，老員工退休的數量又是有限的，這樣，十年以後，就成一個蘿蔔型的了。新員工進來越來越少，員工的平均年齡越來越高，老員工的比例越來越大，這可是人力資源不好的現象。

一個企業要是形成這種人力資源現象，那還有創新活力嗎？所以，日本人力資源有他自身的侷限性。一旦增長受到長期的抑制之後，他的機制就變得不靈活了。所以，要在晉升的制度上，是要依據績效考評。而績效考評，不僅是考核績效，還要考核級別，分為SABCD等五個級別。你要是長期被評為低級的話，那你一開始是要被調到輔助性的崗位上去，隨着時間長了，就進一步往下一級的企業調。因為日本的主導企業工資很高，下行企業要控制成本，工資沒那麼高，終身供應制也沒那麼強。所以，任何的人力資源制度，都是要有淘汰機制的。沒有淘汰機制，不可能有活力，流水不腐户樞不蠹，這個是天經地義的。

日本的績效考評機制、薪酬機制、淘汰機制導致高退出障礙，員工在企業間的流動性很差，因為他一流動，那他在企業裏這些年積累的年功、積累的羣體奮鬥的默會的知識，就是不可言傳不可文字表達的默契的知識，就全都沒了。而到一個新的羣體，那新的羣體認不認你啊？所以，種種原因，導致了日本的勞動力市場不活躍。工會組織呢，是內部工會很強，產業工會很弱。內部工會就體現從業員主權的利益關係，不是像英美那樣去跟資方集體談判工資什麼的，而是支持企業成長。日本的繼任制度也挺意思，是指定接班人。英美企業是董事會投票決定繼任者，而繼任者的人選是有提名委員會提名的。而日本的繼任者呢，根據學者的研究，是現任的總經理指定，因為他是年功機制嘛，真正能升上來的都是經過多年的摔打、熬上來的，所以選擇範圍並不大。在這個範圍裏，誰該上做繼任接班人，去指定就行。

現在來看，日本企業的人力資源制度，在全球化的大氛圍下，在向西方的制度靠攏，但還是有日本的特點。

那英美企業呢，在供應制上，實行的是自由供應制；在所有權上是股東所有權，經理人是委託代理制；在剩餘索取權和利潤的分配上，是股東擁有剩餘索取權，是不是分享利潤是由股東決定的。我手上有一個材料，是美國社會調查的一個結果，美國企業中有47%的企業，實行各種類型的分享制，有收益分享、利潤分享等多種分享制，有的企業實行一種，有的企業實行兩種或者多種。這個調查最後的結果是由芝加哥大學的知名教授分門別類的做專門的彙集本，這本書的題目就叫《運作中的分享資本主義》。

那英美的工資呢，是以市場為基礎的工資制度，所以，西方企業到中國來以後，他們的習慣是調查當地的工資水平來選擇自己的工資政策，確定員工的工資。晉升呢，他們是把權力授給主管的。這跟英美企業的管理理念是直接相關的，他們是強調責權對等的。你既然賦予主管這麼大的責任，你就必須有相應的權力。這相應的權力無非就是資源的調度權、分配權、人事權，人事權就包括晉升、解僱、調動、裁撤等，還有考核權。這些都是一些直接的權力。各個企業又不一樣，一般企業執行的是嚴格的績效考評，考評結果用於晉升、漲薪和辭退。

**自由退出。**美國的勞動力市場流動性很強。一般的企業工會都是隸屬於產業工會，所以像罷工、勞資糾紛等，都是統一行動的。產業工會的勢力很大。但是，尤其技術革命帶來的技術進步，像自動化、數字化、人工智能這些先進技術的應用，工會的力量受到了嚴重的削弱，談判上沒有那麼大實力了，因為普通工人的技能大量地被機器所替代。

**接任制度。**是由董事長或者提名委員會提名，董事會表決決定，那在這個過程中，董事長有很大的權力。特別是美國企業，從外部聘任經理人的現象，非常普遍。這也是由創始人創立的企業文化很難傳續的重要原因。因為外部來的沒有經歷過這段歷史，不認可你的文化。

華為公司的制度，是自由供應制度。但是，自由供應制不等於不能長期在華為工作，這是兩回事。

剩餘索取權和利潤的分配方面，持股員工分享公司的利潤；分配比例，是由董事會根據每年的經營情況來決定。那華為為什麼每年都要根據董事會決定而不是每年固定比例來分配呢？因為分配的多了，持股員工的收益就高。而分配多了以後，未分配利潤就少了，未分配利潤轉增的淨資產就少了，轉增的股東權益就少了。這樣的話，每股的股價增長就低了。所以，這裏有個權衡，到底是多分一些還是多留一些？

**工資制度。**華為的工資制度是要參考市場基礎的，同時，體現績效導向的結果，所以，工資和績效考核的結合比較緊。所以，華為每年漲工資不是普調的，比如今年30%的員工漲，明年再多少比例漲，都要根據具體情況。華為A類員工的比例大概佔20%左右，B類分為B+和B類，然後是C類，C類員工超過10%，C類員工是沒有漲工資的機會的。如果總公司定的漲工資的比例要是低的話，那可能只在B+的員工漲工資。所以，評級對員工來説，是很在乎的。尤其是介於B和B+之間的員工。這是內部管理很棘手的一件事，也是部門主管很棘手的一件事情。因為評級這件事情，部門主管要拿出意見，所以，這是很令部門主管頭疼的一件事情，這就看你的水平了。

**退出障礙。**是自由退出機制，同時與制度化的退休制度相結合。所謂制度化的退休，華為有個不成文的慣例，四十五退休，現在放鬆點，就是説職員可以不受這個限制。但是，銷售系統、研發系統是要受這個慣例限制的。到了四十五歲，公司會對那些評級不高的員工進行勸導退休。華為的退休政策上，退休是可以保留股權，繼續享受分紅的。所以，這種政策有利於員工離職，而對優秀員工，在工資制度、配股制度上，早就已經向他們傾斜了，所以，退休制度對優秀來説，幾乎沒有太大的影響。優秀員工知道，公司一定會保留他們的，這是公司寶貴的財富。而對在四十五歲前主動離職的員工，公司是要回購你的股票。

**華為的工會組織。**在西方，老是認為華為是共產黨的組織，至少是國家控股的組織。為什麼呢？就因為工會持股。華為的員工虛擬持股是由工會的員工持股會持股。註冊的時候，工會作為機構法人，任總作為自然人，共同註冊的。那華為的工會，建立了一個專門的職能部門，叫道德遵從委員會，就是黨委和工會都同時在華為的行政管理機構中、在道德遵從委任職。這個道德遵從委管什麼呢？專門監督幹部遵守道德的行為和違反道德的事件。然後，對幹部提職的時候，道德遵從委是有彈劾權的，道德遵從委可以提出理由來讓你提不了職。這已經融入了企業的管理，不是和企業形成對立機制。

接班人和繼任者，是由監事會提名，股東代表會表決決定。當然，正式實施要到明年。

所以，華為的機制更傾向於西方市場化的機制。但是，又有華為本身的特色，又有中國本身的特色。

02

熱力學第二定律

華為人力資源管理的理論假設

我前邊特別提到，人力資源管理的基礎理論，是比較薄弱的，不像財經管理，因為財務管理有金融理論、有經濟學理論等，而人力資源管理比較活。那麼，華為的人力資源在最近幾年形成了一個理論假設，就是熱力學第二定律。

熱力學第二定律，按照德國物理學家克勞修斯(Rudolph Clausius)的表述:“不可能把熱量從低温物體傳到高温物體而不引起其他變化。簡言之，即是熱不能自發地從冷處轉到熱處。”

在同一時期，開爾文(Lord Kelvin)表述:“任何熱力循環發動機不可能將熱量全部用於做機械功。”所以，做功的過程，一定會有一些損耗。那不能做功的熱量怎麼描述呢？克勞修斯最終提出“熵”的概念。“熵指的是系統的混亂的程度，是系統中無序或無效能狀態的度量。”

1850年，克勞修斯首次提出熵的概念，用來表示任何一種能量在空間中分佈的均勻程度，能量分佈得越均勻，熵就越大。一個系統如果聽任它自然發展，那麼，能量差總是傾向於消除的。熵增加原理也可表述為:一個孤立系統由非平衡態趨於平衡態，其熵單調增大，熵增加原理就是熱力學第二定律。

熱力學第二定律裏的熵增熵減原理成為華為人力資源管理的基本假設和基礎理論。最初的時候，大概是2014年左右，有一天晚上任總給我打電話，聊天的時候提到高管的懈怠問題，聊着聊着，我就説這是不是可以用熱力學第二定律來解釋？因為我研究生是學系統工程的，我記得系統工程研討班的時候討論過這種問題，就是熱力學第二定律在社會組織中怎麼應用，能解釋什麼問題。我把相關的資料發給任總之後，他對這個理論非常感興趣。但如果用熱力學第二定律或者熵的概念來解釋社會系統的話，會遇到一個假設條件是不是滿足的問題，就是熱力學第二定律説的這種自然的趨勢，一定是在孤立的、封閉的系統中，熱量才能從高温物體向低温物體轉化。那這個定律在哲學上的意義是什麼呢？是預演了社會或者説整個宇宙的演變趨勢，一定是熱量才能從高温物體向低温物體轉化，宇宙最後會回到平衡的狀態。那麼對於社會系統來説，社會系統是不是封閉的系統呢？是不是孤立的系統呢？這決定了熱力學第二定律能不能解釋社會組織的現象、社會組織存在的問題。從我們實踐中來看，社會組織也可能是封閉的，也可能帶有孤立的特質，比如説我們前邊討論的終身僱傭制，人員不流動，不就封閉了嗎？一個企業，壟斷了一個產業，那不就帶有孤立的特質嗎？所以，我就説，社會組織在一定程度上，是符合熱力學第二定律的基本假設，只是不像自然科學那麼嚴格。

任總就把熱力學第二定律引入到社會組織中了。

熱力學第二定律闡述了自然界不可能將低温自動地傳導到高温物體，必須有動力才能完成這種逆轉。人的天性在富裕以後會懈怠的，這種自發的趨勢人的主觀能動是可以改變它的。我們組織的責任就是逆這種自發的趨勢而行動，以利益的分配為驅動力，反對惰怠的生成。民意、網絡表達多數是自發的，我們組織不能隨波逐流。組織的無作為，就會形成“熵死”(在不可逆過程中，熱寂死亡時熵值單調最大)。我們堅持“以客户為中心，以奮鬥者為本，長期艱苦奮鬥”不是自發趨勢，不可能等待而來，這就是不進則退。

你看，熱力學第二定律解釋企業組織的自發行為還是很貼切的。我前面説了，它的條件是封閉性、孤立性，那社會組織也可能具有是封閉性、孤立性的。所以，華為依據熱力學第二定律打造的人力資源活力模型，我覺得有一定道理。首先，總的趨勢是熵增的，這包括企業的自發趨勢，比如組織的渙散、流程僵化、不敢做大的創新、業務固定收成等。個人的天性在富裕後，會懈怠，追求安逸享樂，缺乏使命感，自私自利等，這是個人的自發走向。這都是企業的熵增。

那怎麼使企業的熵增變成熵減，激發企業的活力呢？這就要吐故納新，揚棄在運轉中形成的糟粕。這裏包括企業一些熵減的做法，比如遠離平衡，企業持續的創新的高投入，持續的管理變革，這就是在克服熵增。再一個，開放。企業的開放、競爭、合作，建立一個和諧的商業生態，這就是克服封閉性。

03

方向大致正確，組織充滿活力

以奮鬥者為本，按貢獻拉開分配差距，全球能力中心的建設，不僅是中國的人才，而且是世界的人才，把視野、把吸收人才的機制開放到全世界去，同時建立制度化的淘汰機制，這才能增加企業的活力。

所以，我們看到，企業只有使活力引擎不斷地運轉起來，才可能保持企業的活力。而企業的活力作用在什麼地方呢？2017年，我參加華為的戰略務虛會，本來這個會是討論戰略問題和技術問題的，但戰略問題和技術問題形不成統一的觀點，有爭論。而最後的會議結論呢，方向大致正確，組織充滿活力。一個戰略務虛會怎麼又轉到組織上去了？這就是從這次會上得到的教育。戰略方向大致正確，中間有爭論，有爭吵都是很正常的現象，而且也促進人們對戰略有一個更清楚、更清晰的認識的一種必要的機制。怎麼形成不同意見的爭論不同意見的暢所欲言？關鍵在哪呢？關鍵是活力。所以，**組織活力是戰略探索、戰略尋找大致正確的方向的一個保證，一種重要的機制。**這樣，人力資源管理和戰略管理、技術等都打通了，技術、戰略就不再是某些領導和權威的判斷，而是一種組織活力所推動的、對未來戰略的探索，對未來方向的探索。我覺得這個結論是非常好的。所以説，戰略和組織之間的邏輯聯繫還是非常關鍵的。