TO B投資「破風手」韓冰：為創業者穿針引線，好的項目有鋭度無捷徑_風聞

“他的投資跟常見普遍的數據驅動、賽道驅動、終局驅動是不一樣的，他是創始人驅動的。”黑帕雲創始人陳金洲這樣評價他的投資人——盈動資本合夥人韓冰。

“怎麼打開銷路，前十個客户怎麼找，GTM（ Go to Market）策略是什麼……諸如此類問題，他沒有問過我。這些問題是關於投資人自己的，不是關於創業者的。創業者給出一個清晰、有道理、有説服力的答案，投資人可能會覺得踏實一點。”

陳金洲是一位TO B領域連續創業者，而韓冰是他所有見過投資人中最非典型的。陳金洲對比：“典型投資人會聊數據、行業、趨勢、算法、終局。他比較重產品、重創始人；有深度、有温度、有洞察、少套路。”

根據盈動資本向TO B新勢力提供的數據，過去兩年多里，韓冰帶領團隊共投資數十個天使項目賬面回報超八倍，超八成項目在六個月內獲得下一輪投資，決策節點皆為天使輪前後。企業服務領域的投資項目包括：研發面試工具 ShowMeBug；API 協作平台 APIPost；遠程互動會議平台 Teamind；企業數據搜索引擎北極數據；雲原生交付平台 KodeRover；電商 RPA 軟件影刀；研發協同 TeamCode 等。

新入資本圈不到三年，自打雞血，被周圍朋友更多時候稱為“段子手”的 Michael Han ，被他的被投所喜歡的一個重要原因是“有温度”。

他經常穿着黑色帽衫（幾乎都是被投企業的文化衫）和被投公司創始人來一張大合照。他曾在朋友圈裏説：Wearing them and introducing the products to everyone。

                                                          韓冰和他的被投團隊合影

01

好項目在於問出不同的問題

陳金洲覺得韓冰看創始人的眼光不太一樣，“一般投資人看的是大格局。創始人是賽道上的一匹馬，馬在賽道上蹄子全力向前。但他看的是創始人為什麼選擇這個賽道和背後的底層邏輯、過往背景。他自己也會提前做很多‘邊緣性’的背調。”

陳金洲甚至幾次提出要給韓冰寫一篇文章，來記錄他們倆之間有温度的交往。“我們這些人在他的世界裏是立體的；不只是一個數字。”陳金洲説。

在ShowMeBug創始人兼CEO李亞飛決定接受韓冰投資之前，他仔細研究過韓冰。他覺得韓冰和他一樣都有過創業經歷，有過從0到1的過程，這一點很重要。

“股份只有一百份，永遠不夠用。引入對的投資人會有很大的幫助。我要的不是普通的財務投資，只關注收入和商業模型，對行業和賽道的理解會浮於表面。”

李亞飛認為投資人要想精準識別出早期仍有缺點的項目，需要果斷和犀利，他在韓冰身上都看到了。李亞飛此前在多家創業公司摸爬滾打，他明白很多問題需要長時間消化解決，所有的答案都是當下的狀態，對創業的證明需要時間。創業早期一定是從不成熟逐漸走向成熟，這種狀態只有真正體會過才能明白。

讓李亞飛感到自己被尊重的一件事是，韓冰提前和他打招呼，想投資一個和ShowMeBug 業務相關的企業。“韓冰讓我感到了投資圈的温度。兩個企業擺在面前，投資人一定選擇看起來更強大的。我們接受這個法則，但社會的運行需要一定的温度，需要信任，需要背對背。”李亞飛表達內心。

能夠做到這些，韓冰要求自己和團隊有一些問題是堅決不能問的。

比如：“那誰誰也做這塊業務你咋辦？”

再比如：“創業的終局是什麼？第二增長曲線是什麼？天花板有多高？”

這些問題，韓冰自己創業的時候都被“挑戰”過。他這樣理解：“真正操作過創業公司的人知道，公司不可能按照某個模板或者籠統的路線發展。產品的迭代、商業化在最開始的時候需要有相對清晰的認知，但我們都清楚公司在發展的過程中會有很多新的發現。創始人需要有思考與邏輯，但這並不是衡量眼前投資與否的關鍵。在開始投資的時候就設想好未來的天花板有多高——這可能只是自我安慰。”

“要尊重一切創始人，因為創始人不‘傻’，你覺得他今天付出一切做一個創業公司，他會不考慮這些問題嗎？他肯定也考慮，但是他為什麼還能堅持做這個事情，肯定有自己的一套邏輯，我們要看到細節，看到他的邏輯。”

更深層次的原因，韓冰覺得：“VC 如果拿審視項目方的要求來要求自己，沒有一家基金是做不好的。但大部分的時候，VC 們天天都在‘質疑’創業者的核心壁壘、差異化、期權分享、競品分析。但基金本身從來沒想清楚好的項目創始人為什麼一定要拿你的錢。”

“做 VC 也是企業服務，你的待客之道，你的客户成功做得怎麼樣。”有的時候，他會在朋友圈表達下自己的觀點。

做到差異化需要在常規問題之外下功夫。如果晚上知道一個項目，他會在第二天早上搭最早的班機趕過去，在路上和律師準備文件。他發現項目方有一個人物關係是他以前特別好的朋友的校友，就馬上輾轉聯繫到那個人，快速盡調。

“沒有捷徑，或者説沒有特別 Fancy 的東西。你今天能開十個會，不要開五個，你相對就會有更高的產出概率。”韓冰和他的同事説。

                                                           韓冰朋友圈的書評

02

天花板沒有產品鋭度重要

優秀的創始人會做減法，用更少的資源實現可持續的發展。過去兩年多，韓冰繞道“高舉高打”的策略，主攻有鋭度的產品。

“找到針尖般的切入口，極致力地穿透需求。”這是他的投資秘訣，而他的被投向我解釋了其中的含義。

享開店創始人兼 CEO 戴喆銘在第一次見到韓冰的時候，聊了半小時自己的項目，剩下一個小時聊的是韓冰投資的項目。

他拿韓冰的投資一個最重要的原因是認同盈動企業服務組已經投資的企業。韓冰改變了戴喆銘對 VC 的看法——拿一線美元基金並不是唯一的選擇。

“首先，要找到能理解創業者囚徒困境的投資人。韓冰提供幫助的力道很‘精準’，因為他自己做過創業，而不是從純財務投資人的視角。”

“其次，在對創業公司的選擇上，方向、質量，同一個領域為什麼他投資這家不投那家。我在意一個投資人的‘品位’和價值觀。這體現在投資的方向和質量上。”戴喆銘是一個連續創業者，此前有過兩次在 SaaS 和連鎖行業的成功創業經歷，他拿過頭部基金投資，也成功退出過。

投資黑帕雲，韓冰看中的是創始人對 SaaS 產品模型的透徹理解。創始人的上一家公司金數據實現了不到 70 個人的團隊，在沒有銷售，只有研發和客户成功團隊的情況下，年營收 6000 萬。

“陳金洲是國內數一數二真正把 SaaS 摸清，把訂閲制跑出來的創始人，而不是依靠高銷售成本換來的高營收。”韓冰判斷。

韓冰投資 ShowMeBug 的時候，看到的就是企業解決了技術人才招聘的問題。儘管當時很多同行還在質疑——如果 Boss 直聘和獵聘做這個事情怎麼辦？

“很多事情在開始的時候並不成熟，產品的未來，甚至如何商業化在最開始的時候可能是不清楚的。Postman 從一個單薄的 Chrome 瀏覽器插件演變發展成今天一家56億美元估值的公司，成為一個生態型 API 交易平台。公司在產品和社區方面做了一系列的拓展，發佈了公共工作空間、私有 API 網絡、公共 API 網絡、 API 安全驗證以及 OpenAPI 驗證產品等。對比Postman，ShowMeBug 的天花板並非只是程序員招聘。”

“先把眼前單點的事兒打透了，我們就投。一個軟件產品涉及諸多細節。我現在投的那些公司是不要求它專注做什麼 KA 客户或者營收做到多少，短期看並沒有意義，更多的是他們會給客户帶來什麼樣的價值。”

過去兩年，盈動企服線投資的所有創始人全部是研發、程序員和產品經理出身。這些創始人有一些共性：本身就是壁壘，創始人有動手能力，自己瞭解業務，在做的領域已經沉積過很多年。當公司最難的時候，創始人能夠躬身入局。

韓冰曾親眼見證過一位互聯網大佬，是如何從懵懂無知到步步探索，用產品一招破天。

“很牛逼的創始人，也無法在一開始就看到終局。都是一點點摸索出來。眼前的產品一定是有鋭度的，他解決這個需求的能力在全國是數一數二的人。產品得到這個需求級別，團隊還不錯，我們就投。”

“在天使輪公司各種維度中，但只要一個維度是高速成長的，你就是成功的，就是有價值的，有意義的。比如你的用户增長，你的產品的瘋狂迭代，這都是維度之一。”

03

真正懂得需要自己親身經歷

和所有其他被投企業一樣，北極數據創始人兼 CEO 劉沂鑫也提到過韓冰此前的創業經歷。“這是我選擇他的原因。創業的過往經歷對於成為一個投資人是寶貴的資產，雖然踩過坑，但困難和挑戰往往是經驗。”

2019年9月，售後寶第一次融資。對於創始人兼 CEO 李明來説這是一個從0到 1 的過程。李明覺得韓冰的不同在於他帶來了朋友的視角，帶來了多層次信息，增加了認知象限的維度。

李明也認為這種不同是因為韓冰創過業與開放度，“他願意傾聽創業者在做什麼，深入場景和業務，他對事物的熱愛和學習投入度非常高。這是他特別的地方。”

“用系統和工具來固化解決問題的方法，把人的因素變成軟件和系統。”李明覺得這會成為企業用户第一象限的思考方式。

“韓冰的不同在於能問出不同的問題。從上至下思考問題，想行業的時間節點和賽道的寬度。這是大部分投資人的喜好。創業者面對這些問題是蒙的。”

李明覺得創業的過程是自下至上解決問題，創業者並不熟悉投資人的語言。創業者一般是解決了一個問題才能解決更多問題。而不是一下在解決所有的問題。

韓冰清楚地記得自己在硅谷的時候，有兩次在咖啡館碰見現任蘋果 CEO 庫克。庫克在買咖啡，周圍的人安靜地排隊。身邊路過的人，拿着 iPhone，戴着 Apple 耳機。

“大家可能不知道這些事跟你有關，但是用着你的產品。而這些產品改變了他們的生活。這種成就感太大了。”這種感覺在韓冰的心裏一直很強烈。

這種成就感曾經是驅動韓冰創業的重要動力。

韓冰自己很少提及以前做 SaaS 創業經歷，他覺得那段經歷談不上成功。圈內人誤以為他在投資圈已經很多年，但實際上大家可能混淆了他此前是連續創業者，其實他真正進入TO B 投資圈只有兩三年。

從創業者轉型投資之後，他好像找到了一個很好的度驅動被投企業，又保持着一定的疏離感。

當初庫克的那個畫面可能離他越來越遠了，但在某種程度上又離他越來越近。被投的項目每一個進步都會讓他感到很“燃”。

韓冰喜歡騎行。上坡的時候阻力大，可能需要站起來，但使得上勁的感覺會讓你有投入感、存在感和節奏感。

                                                                  電影《破風》

對創業者的換位思考，越來越讓他覺得自己用得上勁。

韓冰自己評價自己，他不只要做錦上添花的事，他要做雪中送炭的投資圈“破風手”——為創業者穿針引線，在關鍵的衝刺點保護創業者。

有一個項目韓冰曾經錯過。是因為最初有些方面無法滿足 VC 的標準投資框架，這是他最近兩年中頗為遺憾的事情之一。

“對我來説觸動特別大，我當時沒有那個認知，我應該下定決心盡全力幫助創始人一起解決那些棘手的問題。我當時還是在一個投資的條條框框中，大家都有的認知裏。”

“可以更求真一點，沒有一個項目是完美的。”他非常認真地説。

傳統的條條框框可能是：創始人要從大廠出來，對賽道要有認知共識，投完這輪下一輪有一線基金跟投等等。但唯有更徹底地幫助創始人解決問題，或者想辦法讓創業公司變得更好，天使投資人才可能抓住機會。

2015年，韓冰就入選過福布斯30 under 30。30歲之前的他體會過創業的高光，也經歷過創業的“至暗時刻”。經歷這些之後，韓冰不把早期投資定義為一件純賺錢的事情。

“我創業的時候，投資人幫我做過的，我想讓投資人幫助我的事情，現在我全都幫我們的被投企業做了。”

韓冰覺得自己的被投企業雖然被一線美元基金追投，項目也經常受到多家頭部美元基金的 TS 追捧。但這些都不是成功，也不是他的興奮點。他真正的興奮點是他能“使上勁”了。

2021年9月的一天晚上10點多，不知他剛剛落地還是要飛走，在杭州蕭山機場，韓冰發了一條朋友圈：

“工作不止，風餐露宿，縱深開掘，就是把想象中的東西變成一個現實。”

忙者自促，執愛前行。

04

宇婷的採訪筆記：

因為對韓冰的採訪，我關注到這部電影《失控玩家》。電影中，遊戲中的一位NPC，也就是男主角“Guy”找到了自己所愛，改寫了每天一成不變的生活，也改變了遊戲中所有其他NPC週而復始的命運，甚至是整個遊戲的命運。

當遊戲中的NPC找到了自己的所愛，他的每一天都就活成了“great day”，他自己變成了“free guy”。

我覺得韓冰就像是電影中的男主角，他找到了自己的所熱愛。

                                             《失控玩家》海報，致敬《阿甘正傳》

韓冰的微信頭像面對着透明的玻璃，身穿藍色襯衫，目光有神，看向遠方，好像在思考着什麼，散發着雄心壯志。

見到他本人，風格更符合他平時發朋友圈的語態，激情，説話直爽，極度不遮掩。偶爾會跳出一兩個段子。他不僅喜歡騎自行車，還做過播客，所有的剪輯他都是自己完成的。從他的騎行和播客節目中，又能感受到他善於社交，有一圈真誠的朋友圍在身邊。這一點，對於投資人打開思路和捕捉機會，是很好的特質。

這種反差就像是他既粗獷又細膩的性格；既對未來充滿激情，又極度善於反思。

韓冰説自己是經歷過創業至暗時刻的人。創業過的人惺惺相惜，聊兩句就可以知道對方對創業過程辛酸和困難的理解。有過相似經歷的人，會形成一個場域，可能説着第三方完全不懂的語言，但彼此高度共振。

在整個選題的策劃過程中，韓冰促發我思考了一個問題，我們到底要從哪一點出發，才是對創投圈、對 TO B 最有價值的？

我們都認為絕不是簡單地去記錄一個企業的投資成績，或者一個投資人的項目翻了多少倍。而是看看這些企業共性的啓發可能是什麼？這個投資人因為投了這些企業改變了 TO B 的什麼？

在過往的採訪中多位 TO B 創業者都向我表達，他們非常希望能夠在未來看到對行業有耐心的長期基金出現。

生機勃勃的 Salesforce 已經運營了20年，Adobe 成立很早，仍然有頑強的生命力。但是再優秀的創業者，如果他每年的三分之一的精力要被分出去，只是為了資本的遊戲。這會是對整個 TO B 行業的巨大消耗。

催生中國的 Salesforce，需要中國的 TO B 投資人一起努力。在這個過程中既懂 TO B，又對創業者有同理心和耐心的投資人，才會真正和創業者以及好項目做一輩子的朋友。

來自TO B新勢力的加餐：什麼是 TO B 的產品鋭度？

SaaS 的競爭力是用產品解決客户的問題，驅動業務增長。這裏的產品也許更多是對客户業務的理解，而不應該僅僅是對自己業務的理解。

在對盈動資本韓冰和他的被投企業稿件採訪過程中，我們試圖探索一個命題：TO B企業在用户需求的探索上有着怎樣的經驗。

第一個答案來自售後寶創始人兼 CEO 李明。他在企業中對自己的定位是“首席產品經理”。

“產品鋭度是要從小地方穿透，待驗證後逐漸延伸場景。創始人也需要不斷成長，做好當下，慢慢延伸，這是我們認為的成長邏輯。”李明告訴 TO B 新勢力。

“鋭度是產品力的另外一種表達，它能夠形成吸引力，是犀利的，是用户發自內心喜歡的。比如，讓用户沉浸在場景之中，使用起來簡單、上手快、好用、管夠。有鋭度產品可以加快產品進程，降低運營成本。”

ShowMeBug 創始人兼 CEO 李亞飛同時拿到了盈動、陸奇、高瓴和紅杉的投資。他認為，創投圈對於技術型初創企業的容忍度正在提升。一方面張一鳴等案例證明了早期不被看好的項目，後續爆發力很足。另一方面，從技術人自身的角度來看，雖然早期比較艱難，但他們一般有着對於事物更為長期深刻的認知，邏輯性強且務實，説得也許不足夠好但能夠堅持。

“挑戰肯定也是有的，長期成長必須全能。別的事情不能有短板。”李亞飛説道。

“最大的鋭度是方便和快。以前 5 個工作日，現在幾秒鐘就出來了。TO B 產品容易上手，極致簡單這是一種鋭度。”李亞飛認為。

北極數據創始人兼 CEO 劉沂鑫此前在美國致力於金融和房地產專業的數據軟件及分析，向數家頂級金融公司提供數據分析服務。他回國之後，和團隊打造了一款企業級的搜索式數據分析軟件。這個工具最大的難處是把自然語言翻譯成計算機語言，並建立通用算法模型。“複雜的系統和簡單展示之間需要一個橋樑。就像是谷歌和百度前端也只是一個搜索框，但後端是複雜的。”

他們要實現的是效率更高的數據洞察。比如，以往業務人員需要找數據分析師，用一週的時間拿到一些數據分析結果，現在幾秒鐘就能實現，並且把成本降低到過去的十分之一。

“有鋭度的事情是指企業裏某個團隊或者部門，非常需要這款產品來解決問題。早期項目要極致滿足一部分企業或者用户的一部分需求。一定要極致滿足。針尖很容易刺穿用户的需求。”劉沂鑫這樣定義鋭度。

戴喆銘在創立享開店時，他很明確——有鋭度產品的打造絕對不能“抄作業”。傳統軟件行業，或者新興炒火了的賽道很容易內卷。鋭度務必是有自己的哲學，而不是單純做某一個環節的優化。

其次，產品要有自己的價值觀。戴喆銘的選擇是不服務 1% 的客户，而是服務 99% 的客户。放棄頭部客户，不做任何定製化——這會讓他看起來和一大撥同行不太一樣。但另一方面可能讓他達到最終切入交易環節，而不僅僅是賺軟件的錢的目標。

陳金洲是一個連續創業者，他對技術和產品都有着極高的要求。在低代碼領域，他覺得一個完整的低代碼模型，是一個“圖靈完備”的模型，可以解決企業裏面任何一種需要對數據進行增、刪、改、查、呈現、報表自動化、權限所有能力的模型。

國外比較出名的低代碼公司，像 OutSystems、Mendix、SalesforceLCAP 是完備的，可以解決所有範式的問題。

商業模式上黑帕雲想做的是純粹的 TO 最終用户的產品，這就要求產品得在兩方面做到最強，一方面，圖靈完備，是一個真正完整的，能解決所有問題的平台。第二，提供非常優秀的終端用户使用體驗。

那麼，沒有產品鋭度的產品可能是什麼樣子的呢？陳金洲反向回答 TO B 新勢力這個問題：“是需求驅動的，客户想什麼做什麼，在一段時間範圍內，需求出現了，客户趕緊回來做，三五個月就推向市場，但是因為這個需求很多變，這個多變的需求衍生出來很短期投入的產品，生命週期不是很長，整個過程充滿機會主義。”

要怎樣做到穿透用户的需求呢？

李明的方法是基於不同的用户需要不同的解決方案，去洞察背後的共性原因。洞察需求背後——用户面臨的問題是什麼？清楚用户想要的這個功能的功能是幹什麼用的？把用户解決問題的先進方式，高效率地複製給其他企業客户。

“要超越客户對這件事情的認知。”李明強調了一點，只有超出客户對事情的認知，才不會僅僅做一個工具，他認為 TO B 創業者需要有更高的認知和專業度。

“我們要做一個有剛需的產品——這句話是不對的。剛發明出來的時候都不是剛需，慢慢性價比高，逐漸成熟。任何新行業和賽道都需要經歷這個過程。”李亞飛認為。

ShowMeBug 所在的技術人員招聘賽道目前正在湧入各方競爭者。李亞飛在這一點上相對淡然，“一個賽道不錯就一定有玩家，玩家互相激勵加速行業發展。”

“創業公司的唯一法寶是更快，比如你的全棧工程師團隊寫一行代碼等於別人寫三行，五倍於對方效能。效率是專業和立柱腳的根本。”

在李亞飛的眼裏，中國工程師羣體正在從破千萬增長到兩三千萬的新階段。他本人就是喜歡和工程師人羣打交道。在這種天然的熱愛基礎上，李亞飛正在完成從技術向產品的自我過渡。

技術的思考方式是邏輯，關注如何輕快高效實現應用。

產品的思考方式是捕捉用户在特定場景中更好的表現。需要更多打磨，甚至會犧牲技術的邏輯性。

這是他的第二次創業，此前他已經陸續打磨過 20 多個產品。“找到陌生的人，在放鬆的環境溝通，感受他説出來的東西是真是假。不輕易下判斷。仔細琢磨研究。”這是他的方法。

搜索是一個主動的探索行為，要探索到更細的顆粒度。北極數據在探索用户需求的這一點上抓住的是用户的主動性，大部分軟件是給用户推結果，用户只是被動接受。但是搜索這件事裏包含了用户主動的探索行為，劉沂鑫把這種主動性挖掘到最大價值。哪怕企業已經搭建了各式各樣固定的看板和軟件，在此之上，依然有大量靈活分析的需求。

戴喆銘在享開店之前做了三個加盟品牌和一個直營品牌，他曾深度考察供應鏈，處理過加盟糾紛，也把一二三線城市商場和街鋪的選址跑了 n 遍。享開店的產品形態是基於此一筆一筆畫出來的。前幾百萬的軟件單子是他賣出去的。

“產品是對於客户業務的理解，而不是對自己的業務理解。”他説。

戴喆銘解釋，在創業中如果出現迷茫不堅定，很多時候是沉迷於對自己的沉迷，但可能對客户的理解反倒是不通透的。要想學會游泳，你得跳進泳池。但另一方面，產品的方向不是客户主導的。銷售和研發要完全獨立，甚至前端銷售接觸到的信息不一定要完全傳遞給後端的研發。要以自己為中心做產品。

“在可持續積累的架構下做事情，你還是得有歸零思考，二者交替。這樣你得到的東西才不太一樣。”戴喆銘認為。

陳金洲覺得如果想做出有鋭度的產品，首先創始人要在這個行業中經歷過，懂行，洞察是在經驗之上的，表現為對重複性的問題有非常徹底的洞察，並且提出很多解決方案，區分出事實和觀點。

陳金洲認為SaaS產品要靠產品本身進行自傳播，他的深度思考是：如果你的產品做得不夠好，拿銷售打大型、中型、小型企業，成本是一樣的。這個時候很多企業自然而然認為，既然成本一樣，為什麼不追求收益更大的客户？這個想法無可厚非。

但是如果產品做得足夠好，解決問題足夠清晰、簡單，客户上手容易，中小客户就不用花什麼力氣了。隨着海量中小客户起來以後，打大客户時，所積累的豐富業務場景，對大客户來講很有説服力。

陳金洲抽象這個邏輯：產品要有一條能夠通到客户的路徑，讓客户可以沿着這條路找到產品，解決問題。黑帕雲是一款平台型產品，服務海量用户更需要看清楚那些“看不清面孔的人”以及背後錯綜複雜的關係。

“避免產品最終限於一小撮人羣想要的，與大眾失之交臂。——這是一個重要的盲區。”他強調。

“產品不需要客户提意見，只需要知道客户怎麼生活、怎麼工作的，你要去了解不同行業的業務運轉規則。”陳金洲告訴TO B新勢力。

題圖：韓冰在北京望京騎行。