華圖聯合創始人於洪澤：職業教育的未來是“專精特新”_風聞

當初所尋求的“影響力”，如今對他而言，真的成了“虛名而已”。

撰 文 | 大 餅

本文觀點提要：

1. 未來，大部分企業必須通過 “專精特新” 形成企業生態。“專精特新”強調在滿足顧客的整個價值鏈當中，企業的產品或服務在某些或者某個環節裏不可替代。

2.“家庭教育是一個非常空白的市場。”

3.中國的外部環境已經從增量時代進入到供過於求的存量時代；在這個時代，企業成功的規律是管理和創新——管理強化組織功能，創新找到市場機會；而能否順應環境，把握規律關鍵在於創始人及其核心團隊的成長成全。

4.“在職業教育政策利好下，能跑出來的職業教育企業要過四關：一是創業者有思想；二是發育組織能力；三是藉助互聯網進行數字化轉型或升級；四是系統地解決發展資金。”

5.沒有管理只有經營的公司只是就事論事，永遠是頭痛醫頭腳痛醫腳，而管理有效的公司，能見微知著，能夠透過現象看到本質。”

明年正是於洪澤教育行業創業20年。

回顧過往，三段創業經歷，參與過300多場電視節目，接受上百次採訪，曾被喻為公考行業代言人的於洪澤經歷教育行業中跌宕起伏，不斷收穫對教育新的認知。最重要的創業經歷是在華圖教育，2015年華圖教育登陸新三板，成為無可爭議的職業教育領軍企業。而作為華圖教育董事、高級副總裁的他，卻感受到時代的不確定性迎面撲來，特別是移動互聯網對教育行業的影響，使得原本“想到就能做到，做到就有結果”的發展邏輯忽然不再暢通，要做成想做的事，需要重構思維方式和行事規則，特別需要提升價值觀格局和管理能力。

2016年8月，於洪澤拜訪了褚時健，並在褚老家裏進行了一次長談。於洪澤説出自己的追求和對教育未來發展的困惑（移動互聯網開始興起），希望通過更高的影響力去影響教育方向的發展。 

“影響力只是虛名而已。人要想清楚的是你應該做什麼”褚時健給了這樣一個答案。

後來，於洪澤決定放下包袱，再次出發。他辭去華圖高管一職，創辦德仁微課研究院，投身到管理理論研究、實踐考察和創業輔導的征途，希望搞清楚移動互聯網、人工智能和新科技對教育行業的影響以及未來教育發展的邏輯和模式。

從此，他從努力實現自己的成功，轉而追求“幫助他人成功”。結果，一位曾邀他做過企業管理諮詢的創業者稱他為“神奇教練”。

對此，他自嘲地説，什麼神奇，虛名而已。當初所尋求的“影響力”，如今對他而言，真的成了“虛名而已”。

2002年，於洪澤離開了工作整整十年的國企下海投身創業。也許是“凡事謀定而後動”習慣，他的創業起步並沒有太多磨難。直接投身到早已思考、摸索和實踐的教育培訓行業，至今沒有改變。

“今天回想，當時總體感受是什麼事只要你想幹就能幹，幹完以後就有結果，確定性很高。比如開辦培訓班，想用海報招生，馬上就能幹。內容一寫，電話一留，海報一貼，很快就有學生來諮詢，報名。”轉年遇到非典，老師都不肯出來講課，但是電腦光盤常見，於洪澤就提出把授課老師的課錄成光盤，直接在教室裏播放。就這樣，收入都有100多萬。而現在都需要非常專業的設計，精準的客户定位，還有內容播放、宣傳推廣、學員服務整合到APP之中，而組建一個簡單的製作團隊也需要完全不同的思維方式。

2015年，華圖掛牌新三板後，於洪澤對華圖創始人易定宏説：“現在的主體業務和運營工作，已經有程序，有章法了，應該讓年輕人來做這些確定性的工作以鍛鍊和提升管理能力，我們第一批創業者已經有了很好的‘保障’，實際上應該多務虛，謀劃長遠，考慮如何面對未來了。”於洪澤提出辭去華圖董事、高級副總裁等頭銜，開始專注研究“如何面對未來”這件事。

“去摸索看看未來移動互聯網科技對教育到底應該有哪些影響，這是最主要的一個動機，希望還能夠在有餘力的時候去看一看，甚至實踐一下對教育的推動還應該補充哪些新的力量或者新的要素。”

2015年，是於洪澤反覆提到的一年。其實，翻閲資料不難發現，2015年也是中國經濟和社會發展的轉折之年。2015年12月，中央定調我國進入經濟發展“新常態”。其含義：速度——從高速增長轉為中高速增長；結構——經濟結構不斷優化升級；動力——從要素驅動、投資驅動轉向創新驅動。三個條件，互為前提，缺一不可。

新常態帶來新機遇，但前提是你必須轉變觀念。德仁研究院就是在這個時候創辦的，並開始轉型互聯⽹教育的探索和實踐。之後的五年時間裏，於洪澤每天堅持學習和分享管理的經典理論，後來深圳的“南海家園”企業家理事會將其連續分享的1827天內容彙編成內部材料，命名《1827管理經典》。他還近距離考察了華為、百度、 阿⾥、騰訊、小米、柔宇科技、億航⽆⼈機、科⼤訊飛和谷歌中國研究院以及當時中國培訓行業如日中天的新東⽅、好未來和VIPKID等公司，與這些公司的創始⼈或者核心高管進⾏⾯對⾯學習研討。

結合經典管理理論和辯證思考，於洪澤發現新舊經濟模式之間雖然存在着結構、內容、流程和技術應用的諸多區別，但並非天壤之別，主要的矛盾在於思維方式和組織方式的不同。舊模式的思維方式是自己擅長什麼，組織方式依賴於部門、制度、流程進行分工，而新模式的思維方式是用户或客户需要什麼，然後通過項目、程序和結果測試進行組織。前者從自身立場出發，受部門牆影響很難找到共同目標；而後者往往從用户或客户需求出發，首先確定了共同目標，所以兩者的經濟效率和效益差別巨大。在此基礎上，於洪澤研究開發了《組織進化思懂會》、《創業辯證法》等課程，尋找、指導和培訓創業企業超 200 家，提出比如“舊模式是有錢賺，沒前途”；企業的發展的關鍵在於“創造人要注入思想，團隊要有共識”等許多結論，部分企業也成為所在⾏業的知名公司。

2016年8月，於洪澤拜訪了褚時健，對他震動極大，受益良多。褚老談到所謂的影響力都是來自外界的一個虛名而已，任何一個人物最重要的一點是為社會做出了什麼貢獻。“我們都是普通人，恰好在做企業，那就把企業做好，不要去想所謂的影響力。”

另一個問題，當時褚時健在做的褚橙，生長週期有6年之久，農業的週期太漫長了，為什麼要做這件事？

“這就是必須要符合農作物的生長特點，它不是你決定的，不能人為地給它拉快，要順應產品的生長週期。因為人為地改變不會得到真實的結果，你就順着那個規律紮紮實實去做。只要不停下來，終究會有突破。”

那次交流之後，於洪澤的心態變得沉靜了。他總結了一個“褚老的方法論”，做事情首先要順應時勢，要適應行業和企業的發展規律，要尊重人，確定好目標發揮每個人的優勢，通過完成任務，承擔責任並得到應有的回報。最重要的一點是要基於自己的能力去為社會做貢獻，能夠給其他人提供怎樣的幫助，而不是能得到名氣，能夠有什麼影響力。

2016年之後，曾經參加節目、接受採訪極多的於洪澤很少再接受外部的採訪，“對影響力之類的就非常不在意了。”更像是一個創業者旁邊教練和陪練的觀察、研究者角色。他將其概括為“幫人成功的人”。

於洪澤整理出一個目前中國企業發展“三位一體”的思維框架：思經營之務，懂管理之道，會成長之法。

簡單講，決定企業發展的要素有三個，一是經營業績，二是管理能力，三是創始人及其團隊的成長成全。其中，企業發展的基礎是經營，做好經營必須洞察外部環境。

中國的外部環境明顯改變，即經過多年的高速增長已經過了供不應求的增量時代，進入到供過於求的存量時代；在這個時代，企業成功的規律是管理和創新——管理強化組織功能，創新找到市場機會；而能否順應環境，把握規律關鍵在於創始人及其核心團隊的成長成全。

成長是要求自己具有自我批判的精神，不斷學習，提升能力，提高境界，成全是能夠發現員工優點，發揮眾人的長處，將所有人的努力引導到一個方向，實現共同目標。正如美國管理大師彼得.德魯克所言，創始人及其團隊的素質和績效已經成為企業唯一擁有的有效優勢。

當今中國企業大都沒有完成現代公司治理，對創始人及其團隊的依賴顯有易見，可以説成也蕭何，敗也蕭何。為了更好地幫助創始人及其團隊成長成全，推動企業的可持續發展，於洪澤知道自己的高度、寬度和有效度還不夠，因而一直在尋求更大的資源支持。

“2020年，恰好有機會到華為考察合作，深感華為管理體系的科學性和有效性，特別是如何適應外部環境，抵禦政策打壓等方面具有極其寶貴的實踐經驗。雖然今天的華為是一個巨無霸，不能盲目模仿，但是組織理論的底層邏輯是相似的，通過解析華為從小到大的歷程，完全可以學習和借鑑它的組織管理方法。”於是他決定推動開展“學習華為管理，賦能教育⾏業”的管理體系學習實踐活動，通過開展培訓、 諮詢和私懂會等真正幫助創始人及其團隊轉變觀念，提升管理，實現頓悟。

以下為藍鯨教育與於洪澤的對話，經整理後發佈：

藍鯨教育：職業教育目前面臨哪些問題？

**於洪澤：**隨着經濟社會的高速發展，職業教育的作用顯得日益重要。但現狀仍不樂觀，存在着生源短缺、師資力量薄弱、缺乏特色、社會認知落後等，其中職業教育領域的培訓機構普遍存在着規模小、效益低、技術相對落後、教學質量不高、管理比較粗放、資金嚴重不足等問題。

當然，對於企業而言，問題意味着機會。如果能夠找到解決這些問題的思路、方法，並通過組織化的方式來實踐，就是最佳的創新。

藍鯨教育：當前社會普遍重視普通高等教育，高考名校情結越來越重，考研人數屢創新高，一方面説明社會的觀念還是普通高校為優，另一方面年輕人普遍缺乏勞動習慣，對技能操作有畏難情緒。如何吸引年輕人進入職業教育院校？

**於洪澤：**首先，職教行業的從業者應該不畏艱難，奮力前行。要知道吸引年輕人進入職業教育院校是一項重要、緊急的戰略性任務。事關中國社會經濟發展的全局。着重於學生存在的一些問題，共同想辦法來改變這個局面。

其次，要區分長遠和當前兩種方式。長遠來看，是要改變人們的觀念。讓每一個人意識到自己是終身學習者，關鍵是成為有用或超級個體，也就是要追求人的自由和全面發展，要從觀念上、實踐上、自我準備上有一個系統性的改變。當前最重要的是發揮社會上優秀的人才或者名人的引導作用，比如有些社會知名的學者已經組織起來，通過不同的渠道對家長和學生進行觀念疏導，起到很好的效果。

最後，積極落實有關政策文件要求，選擇並吸引那些發展有序，管理規範，知名度高的企業進入到了職教行業裏，身體力行地參與到職業院校、職業大學的建設，將產教融合提升到更高的層次，強有力地促進職業領域的發展。這不僅有力地改變“普通高校高人一等，職業院校低人三分”的窘境，更是有利地注入現代名企的管理因素，真正地將人才、資金、方法引進到職業院校的發展之中，這才是治本之策。

藍鯨教育：政策利好下，企業如何做才能跑出來？能跑出來的企業應該具備哪些能力？

於洪澤：“在職業教育政策利好下，能跑出來的職業教育企業要過四關：一是創業者有思想；二是發育組織能力；三是藉助互聯網進行數字化轉型或升級；四是系統地解決發展資金。”

政策利好相當於企業發展的外部有利性，但它不是企業發展過程中最核心的要素。現實當中，我們不難看到限制性政策的效果是快速的，比如雙減；鼓勵性的政策發揮效果則需要一個過程。因此我們依然要把注意力放在企業內部，注重企業的管理和創新。

職業教育大概分成學歷、資格、技能和素質等三個方面，這三個方面的要求是不一樣的：

學歷方面，很重要的是如何對接社會上最有力的資源，讓中職和高職的學生在學校期間能夠學習進步，能夠學到技能，能夠實現很好的就業。

資格類的，要對考試有一定的研究，要通過調動資源提高同學們的學習效率、應試效果。

素質和技能類的，要求能切入到場景，把所學到的知識和技能進行有效的分解，然後通過一組一組的練習讓學生精通和掌握知識點，再通過在實際場合上的應用，形成學生的能力，最後提高了學生素質。

企業首先要在大的趨勢裏去看屬於哪個賽道，在這個賽道里面要去看具備哪些核心的屬性，也要看在這個過程中競爭夥伴是怎麼做的，再看自己獨特的能力在哪裏，然後在實踐中不斷去思考落地，最後確定形成引導公司發展的目標或者戰略。

藉助職業教育政策利好之下，能跑出來的職業教育企業要過四關：一是創業者有思想；二是發育組織能力；三是藉助互聯網進行數字化轉型或升級；四是系統地解決發展資金。

一是創業者要有思想。過去創業者只要有勇氣，率先行動就有機會跑出來，而現在則一定要有思想。如果沒有思想和精神層面的引領，沒有基於觀點和觀念的體系，只憑利益，這個團隊將很難走得更長遠。 

二是發育組織的能力。對於優秀教育名企，很多人或許會將目光更多聚集在研發、市場或技術等方面。其實那都是現象層面，而關鍵因素是人的管理。如何將不同的人凝聚起來，通過發揮人的不同優勢，整合成一個有機體，也就是打造組織能力的。組織沒有內在的能力，企業只能憑着領導人的奮力牽引和控制，很難克服當前的資源短缺和環境的不確定性，顯然很難獲得成功。

三是藉助互聯網進行數字化轉型或升級。物聯網，大數據，人工智能等現代科技對教育的影響日益深刻，特別是疫情常態化之中，在線學習、視頻直播已經進入到人們的工作方式，甚至是生活方式，公司只有進行數字化轉型或升級，才能真正為學員做貢獻，提供價值。 

四是系統地籌集資金。在公司戰略已經基本定型的情況下，讓資金成為公司區隔對手，建立屏障的工具，當然要注意實體機構不能將資金作為戰略工具。

就當前企業的發展實踐而言，創始人和團隊思想觀念與能否形成共識至關重要。每個人都是一種觀念的存在，都有自己獨特的觀點。如果不能夠融合，不能夠有一個思想的體系，這羣人就是烏合之眾。

藍鯨教育：你曾表示，13-18歲，是對學生進行職業教育的重要階段，在這個年齡層，職業教育有哪些商業機會？

於洪澤：“家庭教育是一個非常空白的市場。”

要推動職業教育的發展，一是引導家長轉變觀念。家長的觀念改變和進步非常重要。家長必須對未來有一個全景性的認識，要意識到家長沒有權利去給孩子定義一生，只能去引導，因此家長需要這樣的學習機會。

二是家庭教育正在成為熱點。基於這個重點，企業最好的一個切入點就是家庭教育，目前的家庭教育大多侷限於幫助年輕的父母培養兒童，其實更應該指導青少年和家長的職業生涯的輔導等等。它具有深入到家長和孩子中間、一起面對現在的場景和問題去進行討論的重要屬性。

三是堅持從娃娃抓起。目前，中央已經發布關於勞動教育的政策文件。勞動教育所面對的場景是極其豐富的，企業在中間也有很大的發揮空間。內容、服務，甚至軟硬件也是一個方向，為勞動教育的場景提供部件，提供軟件，設計標準等方向。

藍鯨教育：有觀點表明，“橫向拓寬類目，縱向拓寬年齡層”是職業教育的最終發展方向，您對此怎麼看？或者有什麼新的見解？

於洪澤：“任何一家企業都應該有所為，有所不為。”

我認為任何一家企業都應該有所為，有所不為。換言之，一個企業做不了一個社會。所以我的基本觀點是企業很難做出橫縱這樣的場景，原因是它低估了行業的壁壘，低估了在整個過程中最核心的優勢就是人力資源的取捨和傾向。

現在，經濟社會已經發展成為一個多元體，處於需求多、機會也多的良好時期，但和過去相比最大的不同是，必須做到極致。因為一個企業的產品或服務只有具備優異的性能、良好的價格和超出期待的體驗才能在當今的存量市場當中找到非常好的空間。

當然，社會區分大眾市場和個性化市場。在大眾市場中，巨頭滿足標準化、批量化；而教育行業的個性化市場必須貼近客户，強化服務，才能帶來超值體驗，這樣大部分企業必須通過“專精特新”形成一個很好的生態，形成一個具有勃勃生機的中小微企業健康發展的良好生態。專精特新就是強調在滿足顧客的整個價值鏈當中，企業的產品或服務在某些或者某個環節裏不可替代。

藍鯨教育：您曾經是華圖的聯合創造人，創始人易定宏曾在一個抖音視頻裏講到，一定要留住老於，不要讓他跑了。可是後來您又進行管理研究，現在又致力於推廣華為的管理體系，促使您做出這麼改變和決策的底層邏輯是什麼？

於洪澤：“管理是我的信仰！沒有管理只有經營的公司只是就事論事，永遠是頭痛醫頭腳痛醫腳，而管理有效的公司，它能見微知著，能夠透過現象看到本質。”

管理是組織的器官。彼得德魯克説過，在每個企業當中管理者都是賦予生命和注入活力的要求。一個組織的打造既是困難的，但同時也是必須的。一般可從三個層面去管理它：

一是建立共識。我們這個組織的客户、產品是什麼，以什麼樣的方式來服務。有的人認為戰略是競爭，有的人認為戰略是資源匹配的內部綱要，在我們這裏就必須要重新界定。共識為確定組織長遠、共同的目標奠定了基礎。

二是優勢互補。要發揮每個人的優勢，平等、公正的對待員工。因為每一個個體的存在不是因為企業的需要，而是為了成就自我。我們必須通過善意的對待，讓他發揮優勢並獲得收入和人生定位。

三是機制保障。必須要有統一的能夠延續的政策和機制。通過政策和機制，將價值創造，價值評價和價值分配確定下來，使每個人的努力都能被看得見，然後得到承認和應有的回報。

如今的社會已經不是稀缺的供應型社會，再想以快速的方式去發展，顯然是有問題的。所以，一定要回到組織能力，回到確定性地為其他人貢獻什麼，而不是説我想幹什麼。擺到首位的是對其他人的貢獻意識，其次才是“自己能幹什麼”，而擺在第三位的是“自己能發揮誰的優勢”，這樣合起來才有存在的基礎。

2007年初，我選擇加入華圖教育，負責培訓業務。那時只有5個分校，一年的培訓收入不到200萬。很多人都説是於洪澤再造了華圖。而我認為，其實不是。人們只看到了當時華圖的弱小，卻沒有看到本質，在我眼中，當時華圖已經具備很好的基礎了。

什麼叫基礎打好了？公考的趨勢已經形成，華圖又聚集了一大批教學教研的優質核心資源，課程體系也漸成標準。我只是用“管理”把人才、激勵和培訓等這些要素組合起來，針對競爭夥伴的策略在實踐當中不斷運用，直到發展壯大。

形象地講，就是憑質量區隔對手，用課程吸引學員，以股份留住人才，強培訓提升素質。比如，課程標準化，後來提煉出模塊教學法。從課程端與競爭夥伴完全區隔開。有了標準之後，組織老師照着這個模式去備課，講課，到全國做推廣公開課、講座等，吸引學員；接着制定高遠的目標，並根據員工的績效、貢獻進行價值評價，不僅薪酬公平，更是分配股份，使核心師資和骨幹成為主人，最後對員工進行系統化的培訓，全面提升綜合能力。就是這樣看似簡單的管理動作，一個循環接着一個循環之後，使企業的發展擺脱了單純的經驗管理，在短短兩年時間裏，迅速躍升，士氣大震，為實現後來的跨越式發展奠定了堅實的基礎。

鑑於此，我對管理有了信仰！

管理應該成為資本、知識或勞動之間第三個支撐點，解決勞資矛盾的平衡點。當今的中國，經濟結構在調整，產業升級在加快，消費需求在深化，發展的態勢依然好，創業的機會非常多，但是發展的要素改變了，僵化模仿沒有出路，出路在於管理和創新。以管理強化組織功能，用創新找到未來機會。