數智化時代，很多企業都沒做對這五點_風聞

作者 | Rickzhang

出品 | 子彈財經

2019年，寶潔公司首席運營官羅伯特·麥克唐納（Robert McDonald）借用一個軍事術語來描述新的商業世界格局：“這是一個VUCA的世界。”

其中的“VUCA”中文音譯是烏卡，代表易變性、不確定性、複雜性和模糊性。而讓人真正感受到烏卡時代來臨的新冠疫情，卻在席捲世界之後間接加速了企業數智變革的速度，往往一兩年時間企業的進化就超過以前十幾年的總和。

而且，由於企業過去20年信息化的程度逐漸加深，到了如今新的烏卡時代，智能設備的滲透率非常高，加上5G的普及和數據存儲與算力雲時代的出現，以數智化和智能化結合為核心的下一個時代，已經若隱若現。

在這種背景下，數智化轉型怎麼展開，就成了一個所有企業都想了解的大問題。

為了回答這個問題，12月17日，由騰訊集團高級管理顧問、騰訊青騰教務長楊國安教授帶領青騰教研團隊，歷時兩年深度調研20多家青騰校友企業，及各行業數智化標杆企業後，正式推出新作《數智革新：中國企業的轉型升級》。

楊國安教授在本書中精選出不同類型企業的數智化轉型案例，並構建出中國企業數智化轉型“楊五環”路線圖，作為解剖和引領企業數智化轉型的藍圖，讓企業在面對數智化轉型、智能化升級的潮流時能夠穩健前行。

數智化時代的企業家通常面臨着三大框架性問題：

公司為什麼一定要進行數智化轉型？

數智化轉型從哪裏切入？

如何確保數智化轉型有效落地？

數智革新楊五環理論框架可以看作是對此的一次回答。

怎麼做到？——“數智革新楊五環”：

第一， Why想清楚為什麼要數智化轉型；

第二， What從哪裏開始進切入點，還有數智化轉型的路徑是怎樣的；

第三， 科技賦能，數智化的價值體現得最為極致之處，是它能幫助企業實現整個生態鏈的乘法，而不是加法。

第四， 要有配套的組織，讓科技落地；數智化 =Technical（科技）× Social（人的因素）。

第五， 變革領導力，一把手投入了多少時間與精力，這才是數字化轉型、智能化升級中最大的難題。你的對手可能是時代，更可能是你自己。

**“數智化，不單在於技術，更關乎人，不單是一種工具，更是戰略本身。”**馬化騰在序中表示，對於企業領導者來説，承擔自身“數智化轉型的責任”與推動對社會“負責任的數智化”，兩者將共同為數字時代的基業長青構築基石。

1、未來90%企業不是死於不變，而是死於變錯了中國相較世界經濟強國有着後發的優勢，那位老人曾説過，“我們是站在巨人的肩膀上闖市場”，但是經過三四十年的發展，中國已經深深紮根市場經濟領域。

這樣的結果就使得企業對於從市場獲取的信息分外敏感，也讓數字化和智能化管理成為中國企業家在過去20年間遇到頻次最高的戰略決策。

但在企業數智化普及和向更高層次升級過程中，依然存在一些誤區，很多企業不是死於不變，而是死於變錯了。

尤其是傳統實體行業，他們都知道要數智化轉型，但轉型到底怎麼做企業往往是不清晰的。

根據11月IDC發佈的《2021中國中小企業數字化初始指數白皮書》數據顯示，中小企業尤其是製造業企業相對於2019年，數字化認知指數最高的是數字化辦公，其次是對新技術的利用。

而真正被認為是能影響企業數字化轉型結果的數字管理和數據運營，中小企業與2019年的指數形勢變化不大，都處於被忽視的部分。

然而，數字化轉型的本質就是儘可能地挖掘和釋放“數據”的價值。

甚至有的企業家，把數智化管理系統做成面子工程，執行一段時間拋之腦後的也比比皆在。

這些企業家犯了一個錯誤，他們把數智化轉型當成了企業改變自身的目的而不是途徑，這就會產生認知障礙，最後影響到企業的長期發展規劃。

另一個誤區，楊國安教授在其《數智革新》中也提到：“數智化”不等於互聯網化。前者是涵蓋範疇更大的概念，後者更多強調互聯互通。互聯網只是數字技術應用的一個典型場景。

實際上，數智化轉型的相關戰略推進要以企業的發展戰略作為指引，以企業的經營發展價值為目標。

亞馬遜的創始人貝索斯曾經在接受媒體採訪時表示，數字化轉型的本質是信息技術和能力，驅動商業核心的變革。

《數智革新》中表達了同樣的觀點：數智化既是工具更是戰略。“由於數智化可以對價值鏈乃至產業鏈進行根本改造，使其能演變為戰略本身。當下很多企業正在通過數字化轉型和智能化升級，重新定義了自己的商業模式。”

萬物皆可數智化。即便如成立20年以上傳統實體企業（書中稱為“數智化新移民”），只要確保自己是在正確的軌道上穩步前進，完全不用擔心會從哪裏冒出一個強大的互聯網企業（書中稱為“數智化原住民”）對手威脅自己的生存。

2、“數智革新楊五環”的意義目前企業的數智化轉型多流於數據層面，缺乏戰略部署與實踐落地的關聯性。而且在進行數智化改造的過程中，部分企業的IT團隊在落地時就陷入過度關心單一技術的誤區，並沒有明確這些技術可以創造的業務價值。再加上不同行業的痛點和需求差別很大，數智化如何助力不同行業的企業轉型升級，路徑也有所不同。

因此很多企業有向數智化轉型的驅動力，但並不知道自己該如何入手，也找不到真正符合企業發展能力和方向的辦法與工具。

“數智革新楊五環”理論框架和路線圖，**包括戰略驅動、業務重構、科技賦能、組織升級、變革領導力五大環節，**層層遞進又首尾相連，為企業實現數智化轉型升級提供了參照框架。

這其中，任何一環都會直接影響到企業數智化轉型的成果。企業家不僅需要思考切入點，考慮如何藉助科技手段幫助業務領域實現數智化落地，也要考慮公司需要什麼人才和架構來匹配。

新希望集團董事長劉永好表示，楊國安教授在《數智革新》一書中所闡述的“數智革新楊五環”轉型路線圖和三大洞察給他帶來很大啓發。“對於像新希望集團這樣，需要在瞬息萬變的市場中持續不斷探索和擁抱全新領域的企業而言，是很有意義的。”

同樣是傳統製造業企業，美的集團董事長、總裁方洪波則表示，楊國安教授見證了美的的數智化轉型，總結了很多美的的經驗，可以供正在轉型以及準備着手轉型的企業家參考。

第一環——要有戰略共識

當下正在逐漸普及的數智化變革，對於企業來説是一個非常重大的戰略轉型。

不光意味着企業要購買並配備數智化的管理工具，同時還意味着企業的經營策略管理規範，乃至組織文化等等都要圍繞這一個核心進行調整。

企業選擇加大力氣做數智化轉型，一定是因為看到這個行業的一些痛點，或者沒有被滿足的需求，或者看到了公司發展已經到了天花板，從而必須要用更好更高效的手段，更創新的手段來突破。

2012年，方洪波在成為美的集團董事長之後，認識到利用勞動力紅利帶來的家電發展時代過去了。而在未來美的要取得發展，就必須依靠產品領先的優勢，同時要提升效率，而且要實現全球運營。

在思考這個過程中，他發現能實現這三個目標的唯一手段，就是推動美的進行數智化的轉型。包括產品設計的智能化，銷售的智能化，甚至產品生產中都要引入很多自動化的機器人，來實現基於大數據的效率提升。

根據“楊五環”理論，當下最核心的20多個產業的企業，對於數智化目標大概分為兩類：

**一類把數智化轉型作為企業實施戰略的工具。**比如物流企業尤其是快遞企業，通過數智化轉型提升運營效率，降低成本的支出，就成為一個必然的選擇。

**另一類企業把數智化慢慢轉化成為自身的發展戰略，而不只是一個戰略實施的工具。**數智化在這些企業不是配角而是主角，很多企業藉助數智化進行商業模式的創新。

比如貝殼找房，他們敏鋭的判斷出地產中介行業在前幾年發展的態勢，做出了將中介業務全體系數智化的決策，於是有了鏈家網和樓盤字典。而到了2019年前後，他們意識到基於這些決策的發展戰略，可以將鏈家商業模式徹底改變，最終有了顛覆房地產中介業務形式的貝殼找房出現。

第二環——找到切入點

企業下決心開始啓動數智化轉型之後，首先遇到的問題就是怎麼找到切入點。

楊國安教授認為，企業價值鏈條很長，包括產品研發，工業管理，營銷與用户增長等等。數智化轉型不是0跟1、有跟沒有的問題，而是一個做深、做廣的過程。

首先，企業決定轉型後到底從哪裏開始切入以及怎麼延伸，跟行業特性有關。

**一般來説，零售業的切入點是在營銷和渠道端，**如何提高品牌知名度，引起消費者對產品的興趣，甚至對消費者種草，以及渠道的管理和後續關係的維護等等，才是零售企業特別關注的業務關鍵。

比如屈臣氏，很長時間屈臣氏對於會員的瞭解，只是一種以積分來促進他們復購的工具。但從2020年疫情發生之後，越來越多的消費者選擇線上購物，最終屈臣氏不得不將數智化客户運營作為自己轉型的切入點，以便迎接年輕人喜歡網絡購物的這樣一個現實。

**而製造業都從供應鏈和產品研發開始切入，**數智化的目標都是用智能製造和實時供應鏈管理，達到降本增效與柔性生產的目的。比如説美的是一個製造業，它的切入點或者需要數智化解決的痛點，就在於柔性生產、與供應商的關係、與上游的以銷定產的聯動等方面。

其次，企業的商業模式不同，選擇的切入點也不同。目前中國的企業大部分可以分成兩類，一類是2B的，一類是2C的。

**2C的企業一般會選擇營銷與用户增長環節作為數智化的切入點。**比如鏈家推出貝殼找房的目的，就是為了把數字技術和AI技術賦能到自己服務客户的能力上去，從而最終提升市場營銷的水平和規模。

**2B的企業一般會從內部運營效率角度，來選擇自己數智化突破的方向。**比如新希望集團的員工數量就超過13萬，他們的業務構成複雜，相應的管理也成為整個團隊最頭疼的問題，就需要技術手段來解決這些難題。

第三，企業實施數智化的難易程度不同，切入點也不同，**畢竟數智化轉型是一個非常巨大的投資。**例如美的集團10年時間花了超過120億，鏈家僅在樓盤字典的數據庫上就花了超過10個億，而且可能短時間這些投入都不可能看到效果。

因此，切入點選擇的時候要考慮企業的實際情況，同時也要找到那些阻力比較小，最容易業務突破的部門去落地，以便公司內部儘快看到數智化轉型的成果，從而產生相同的驅動力。

第三環——科技賦能

企業找到切入點後，還應該制定切實可行的技術路線。

一方面，企業需要用科技手段推進數智化環節，比如，企業的數據怎麼採集、分析、應用，用什麼硬件、軟件來做等。另一方面，企業比較糾結的是科技賦能的團隊是要自己培養還是要外包。

但在整個科技選擇的過程中，標準化是最重要的，不論是業務流程還是數據標準化，都是企業進行數智化轉型的大前提，不然系統無法打通，數據無法共用。

另外，楊國安教授認為，**在選擇數智化相應科技改造自身的時候，一定切記不要讓互聯網思維影響了自己對於業務的判斷。**在他看來，每個傳統產業都有自己的行業認知和積累，現在不會輕易被互聯網公司跨過去。

例如新瑞鵬寵物醫療集團，經過長達10年間的穩步發展疊加數智化的手段，其互聯網化營銷和服務的能力一點也不次於很多互聯網大廠。

由於創始人彭永鶴對於數智化有自己的看法，他並沒有接受當時投資人高瓴資本希望用saas軟件實現內部降本增效賦能業務的提議，而是採用了構建以APP為核心平台帶動企業對客户服務升級的想法。

當時在做寵物醫院的彭永鶴，他想真正做的平台目的是通過APP來改善用户獲取寵物醫療服務的方式和寵物醫院的獲客結構，從而使寵物醫療環節的交易行為在線化。

最終，他和朋友投資，找了十幾個程序員開發“阿聞醫生APP”，結果很快就爆了，最後逐漸發展成為中國最大的一個線上寵物醫生和醫院協作與交易平台。

實際上，新瑞鵬的成功正因為與很多醫療企業推動數智化轉型的技術路線選擇不同，他們面向C端，恰恰符合了這個行業的企業慣性。

第四環——組織能力配套

70%的變革是不成功的，而一場變革下來至少要有68.5%的人在船上才算變革成功。當數智化客户運營轉型進入深水區時，沒有組織和文化再造，後面的商業模式再造根本實施不下去。

像新希望這樣有着歷史積累的公司，甚至會覺得應當先進行組織能力的重塑，當企業的業務組織架構和文化基因得到改造後，再進行數智化客户運營的轉型，在他們看來，如果不這樣做，或許會陷入“老功臣”和“創新派”水火不容的情況。

楊國安教授的“楊三角”理論，**將企業組織能力建設分解為員工能力、員工思維和員工治理三個維度。**在企業進行數智化客户運營轉型的時候，它們的內涵會發生一些不一樣的變化。

在楊國安教授看來，

對於員工能力，有意願進行數智化客户運營轉型的企業， **一定重點尋找和培養橋樑型人才：懂業務的技術人才/懂技術的業務人才；**但傳統企業一般很難直接從外部挖到一個現成CTO或CIO恰好懂業務，自主培養是一條更可行的道路；

對於員工思維，為了讓基層員工支持和認可公司的數智化客户運營轉型，要建立完善的激勵機制，還用各種數智化工具從日常工作中給基層員工賦能；

對於員工治理，可以借鑑“一小”、“一大”兩個組織架構，其中“一小”是指用項目制搭建團隊的數智化能力，“一大”則是指利用市場化生態組織作為日常運營管理模式。

新瑞鵬集團成為中國寵物醫療行業的網絡航空母艦後，一方面着力推動自己的數字化轉型和智能化升級，另一方面把自己在供應鏈培訓領域的能力向合作伙伴開放。

這其實就是一個市場化生態組織的良好案例。

而貝殼找房也是，在修改了自己對行業的理解、數據、規則後，將全部的成果向全行業開放，建立跨經紀公司的經紀人成果分享體制，自己也變成交易平台，無償地將自己對行業的理解分享給整個行業的企業，從而推動行業的進步。

第五環——變革領導力

公司很多高管其實內心也相信過去的方向走不下去了，但就是不願意嘗試另外一個方向，因為不願意放棄過去的成功經驗。

為什麼很多企業的變革方案沒達到效果？是因為變革方案淪為了高管團隊一團和氣的犧牲品，被團隊現有的經驗和能力、權力和利益所綁架。

數智化轉型一定是CEO工程。變革者的對手可能是時代，更可能是自己。因此，楊國安教授在書本中提出，五環中的“變革領導力”，其實並不是第五步的意思，而是貫穿在其他四環中的關鍵因素。

方洪波剛接手美的的時候，他看到戰略往前走一定要擁抱數智化轉型才能夠實現產品領先，效率驅動全球經營。但是當他在2012年推動數智化轉型的時候是非常艱難的，轉型變革的過程本來就會經過這些震動。

當時美的投入巨資推動變革，以至資本市場關注財務數字在4年的時間內都不好看。集團內外乃至於投資人的壓力非常大，主流輿論都認為方洪波的戰略選擇錯了。

但最終方洪波頂住了壓力，美的數智化轉型成果落地，也成為美的超越格力榮登家電第一位置的助推器。

在後來接受媒體訪問的時候，關於數智化轉型，方洪波一直説企業家要“四個忍得住”：

第一，要忍得住員工的不理解。

第二，要忍得住政府的不理解，為什麼給你這麼多土地，你雖然不需要。

第三，要忍得住社會輿論的負面評論。

第四，要忍得住廣大股民的一些不理解。

這其實是企業家自身領導力，對於企業數智化革新的作用。因此，只有企業家的變革領導力提升，才可能最終落實數智化給企業帶來的深刻變革，而不是留在表面。

3、結論****數字技術原本只是工具，但是當這個工具深入到企業發展方方面面後，人們會發現它已經成為企業發展的核心戰略。

建立在這樣戰略基礎上的數智化轉型，某種程度上應該可以決定企業在新時代的生死。

歷史的經驗證明，企業真正想做好，就必須考慮到自己在哪，扮演什麼角色，能為這個社會做出什麼貢獻。

知名企業管理學家德魯克在研究企業的經營理論的時候，提出了組織與社會之間的關係，他其實是站在社會學角度來看組織。

在他眼中，“沒有一個組織能夠獨立的存在，並以自身的存在作為目的，每個組織都是社會的一個器官，而且也是為了社會而存在。”

從這個角度看，楊國安教授的“楊五環”理論就非常有價值。

作為市場經濟中無可替代的組織，企業一直在愛恨交織的複雜目光下成長、校正、自我更新，而數智化正在加速這個過程。因此，“楊五環”理論的核心恰恰是給企業指出一條新形勢下的長期發展道路。

正如書中第一章的副標題：願你不要成為數智化時代的恐龍。