這座萬達廣場的誕生，對中國商業地產界意味着什麼？_風聞

9月17日，萬達首個第四代萬達廣場——深圳龍崗萬達廣場正式開業，這是萬達開業的第392座萬達廣場，也是一個經由已經停業的建材市場改建而來的輕資產萬達廣場。

在黃金週前後一眾扎堆開業的購物中心中，其成績單也足夠亮眼：

十一小長假期間，深圳龍崗萬達廣場吸引客流超100萬人次，累計銷售額破1.1億元，產生全國銷冠品牌35個，省級銷冠品牌56個，市級銷冠品牌78個。隨後的開業三個月中，累計客流超過800萬人次，總銷售達到6.5億元。

無論中國商業地產界如何風雲變幻，萬達一直是其中當之無愧的最強王者——截止今年上半年，萬達商管提供服務的萬達廣場達380個，項目遍佈全國204個城市。深圳龍崗萬達的開業，看似僅僅只是萬達龐大的商業版圖上一個新增數字，但其中兩個標籤卻引起了我們的注意，即：“首個第四代”萬達廣場、“輕資產”項目。

標籤背後有深意，“第四代萬達廣場”對應了“產品模式的升級換代”，輕資產是有別於重資產的“商業模式”的選擇。這恰是當下行業痛點——中國消費升級發生了怎樣的變化？商業地產的商業模式底層邏輯又發生了怎樣的變化？

為了回答這兩個問題，不妨首先把目光從單個購物身上挪開，進而在時間長度和空間廣度的格局中打開，重新審視商業地產在其中所扮演的角色。“無商不成市”——每一次的城市發展、格局變遷，都是商圈的迭代和商業形態升級的結果。而與之對應的，商業地產不同時期的形態，往往引領了其發展規律又與之同頻共振。

為此，我們選取了不同時期具有代表性的商業地產開發商和產品，試圖從中發現一些規律。

萬達廣場在城鎮化進程中的產品迭代

城鎮化進程第一階段：城市內環、核心圈——商業單體

上世紀末到本世紀初，伴隨着中國城市化加速快，各主要城市人口激增。隨着城市居民生活水平的不斷提高，人們對物質生活和精神生活質量的要求越來越高，促成了城市商業體的早期開發。

彼時國內商業地產，國營百貨是主流商業形態，輔以勸業場、各種綜合超市、商貿市場，出現在城市的傳統商業單核區域。此時的萬達廣場第一代產品，無疑是最具現代意義上商業綜合體概念的代表，通過與世界500強沃爾瑪簽約戰略合作，在城市內環開啓了訂單式商業地產的先河。

萬達第一代購物廣場多選址在傳統核心商圈和鑽石地段，建築形態為體量5萬平方米左右的單體樓，業態結構為主力店加精品店模式。這種產品一方面解決了國際零售品牌快速進駐中國市場的路徑問題，同時也建立了國內消費者對於國際品牌的認知。第一代萬達廣場的落成開業，使得項目迅速聚集了巨大的客流，使得其所在的核心區域確立了強大的商業影響力。

商業開發需要積澱大量現金流，在當時並沒有商業運營模式可借鑑的情況下，萬達將一樓的商鋪切割銷售，通過利用超市大賣場的聚客力帶動人流，以銷售促進現金流回款。

隨後，這一代的哈爾濱、瀋陽、天津、濟南、南京、武漢、長沙、南寧、大連等地的9座購物廣場持有部分產權由澳大利亞投資集團麥格理以31億元人民幣收購，成功摸索出投融管退全價值資產管理鏈條。

城市化進程第二階段：城市中環——組合體

中國城鎮化率在2011年首次超過50%，迎來第四次城鎮化加速期。

伴隨着城市化水平的快速提升和城市規模的迅速擴大， “一城一心”的城市格局被打破，城市的環線發展由此外拓至中環。而傳統的市中心區域逐漸難以輻射居住在更遠區域，由此城市商業中心的發展也從單核向多核演變。

上圖以上海金色中環為示例

新的環線外拓，催生了企業和人口聚集地對於工作、生活的需求——一方面滿足居民對於百貨、食品店、珠寶城等民生方面的消費需求，另一方面也需要滿足產業發展對酒店、寫字樓等商務配套的需求。而這些需求如果僅僅依靠小開發商，單獨割裂地解決，則難以在短時間內以豐富的業態，解決城市區域中心飛速發展建設中的基礎配套問題，結果往往是痛失發展的機遇……

這樣的反面教材並不少見——上海的真如交給了李超人，長江實業的“超級大盤”經過2006-2019年的漫長等待，最終以出售告終。

時至今日，被耽誤的真如板塊已經從上海城市副中心名單跌落，再無重新追趕上榜的可能。而同時期的五角場選擇了萬達第二代購物中心，面積在15萬平方米左右。通過獨立的單體組合，分別作為商業、百貨、超市和電影院，通過室外步行街連起來形成廣場。用6-8家主力店為小商鋪營造商業氛圍，同時配套酒店、寫字樓，在短時間內迅速為新的商圈、副中心獨立運營所需的市民一站式的購物、商務需求提供便利，並使五角場一躍成為上海東北部“城市副中心核心商圈”。

在超一線城市副中心、一線省會建設二環的城鎮化階段，這種以業態組合形式出現的商業產品，提供了快速培育新完整商圈生態、健全區域零售辦公功能的解決思路。

第二代萬達廣場上海五角場萬達廣場

城市化進程第三階段：城市外環、新區——綜合體

2015年後，經濟建設和社會發展進一步加速，原市區、城市副中心的容量也無法再滿足現有的人口和產業，城市發展的重點進一步擴大至城市的外環，即新區。

第三代萬達廣場 通州萬達廣場

這一階段，萬達為第三代產品為建築面積在40萬- 80萬㎡的綜合體。通過室內步行街與商業大樓結合在一起，這種超大體量的綜合性商業設施，在全世界範圍內都是一次顛覆性的商業創新。零售商業增加了文化、娛樂、健身、餐飲等內容，並組合了寫字樓、住宅、酒店、購物廣場等多種業態。

城市化進程第四階段：重點城市外郊環、一二線城市縣環

隨着城市環線的外擴，一線及省會城市發展到外郊環和區縣；超一線城市將眾多功能區、重大項目轉移到外環外進行佈局，在更加宏大的市域範圍內組織城鎮體系建設和功能區發展。至此，城市遠郊新城概念形成。

與此同時，市場的核心驅動力——消費者需求發生了變化，消費偏好更多元，購物不再是人們來購物中心的主要目的，人們更注重於在一個舒適的空間下購物的過程體驗，商業更加強調體驗與主題性，更注重消費者的參與、體驗和感受。

城市綜合體的功能和形式因此出現了巨大變化，商業競爭轉向以爭奪觸點、優化體驗為核心。

由此推導出產品創新邏輯：升級的消費需求決定產品創新的方向。

這時的遠郊商業中心面對的是輻射範圍為周邊十公里以上居民，其輻射半徑、人口數量和前三個階段相比出現幾何級增長，與之相匹配的商業配套需求呈現特點決定了對於商業體量的需求也相應呈現出幾何級的增長：

1)承載更多更豐富的業態

2)品牌數量400+起

3)多業態、空間融合能力

新城區人均商業面積遠低於傳統市中心核心商業區，整體區商業供不應求，需要商業空間承載的內容更多，所以需要更大體量來支撐；反之，若選擇常規購物中心產品入市，在周邊無其他商業競爭的情況下，因其唯一性可以存活的很好，但是一旦有超大體量商業項目落成，則永無翻身之日。

這樣的例子很多，比如上南翔印象城MEGA（20萬方）、深圳龍華壹方城（25萬方）、北京朝陽合生匯（20萬方）。在這些項目開出之前，原區域內商業因為填補了早期周邊商業的空白，很長時間內都存活得不錯。而當新的大體量全業態商業項目開出，這些原有的商業項目瞬間被截斷客流，徹底碾壓成社區型購物中心而永遠失去翻盤的機會。

因此，如果説前三個階段的商業產品着力打造的是一個 “商業中心”，到了現階段，面對外郊環、新城區域的商業建設需求，以超大體量作為載體，打造全業態一站式的商業中心，才是塑造項目在強競爭商圈中永久競爭力的唯一解決方案。

龍崗萬達廣場正是其中的代表產品——通過打造31萬方的遠郊區一體化體驗互動式“生活中心”， 從場景創新、科技創新、內容創新三大方面迭代升級，打造城市“微旅遊”目的地，並再次成為區域升級、提升板塊價值的“發動機”。

有了好產品、好服務，更要有好回報

購物中心本質，是一個服務於商户和消費者的，商品與錢的交換平台，一切空間、場景、體驗均以提高交換的效率為最終目標。萬達內部曾為城市副中心或區縣級區域的產品研發了新型購物中心模型，從經營思維出發，指導空間設計、面積規劃，平面設計，業態落位，達到降閒置增坪效的目的。

在明確每層在租金產出的定位基礎上，確保首層空間面積和價值，二層最大化，三四層平衡空間與業態完整性，力求空間最優效益最大。用經營思維，指導層間面積規劃，能幹（出租金）多幹（給面積），無能少幹。

當下顧客除基本需求、功能消費外，隨機、興趣、關聯等越來越成為引導消費的主要動機。在此趨勢下，佈置高目的性餐飲業態時，不僅應考慮餐飲集中成市，同時也應將同類客羣下的目的、比選、偶發業態相關聯，以豐富業態感受，促成偶發消費。

讓顧客在商業中心，看得不乏味、逛得有驚喜，買得有樂趣。

商業地產行業很是內卷，如何“反捲破圈”？

中國被稱為“基建狂魔”，不過現在“卷國”似乎更加適合它。因為在欣欣向榮的中國，各個行業都在發生着嚴重的內卷，尤其是在商業地產，只有“反捲破圈”，做出顛覆傳統思維的產品，才能拯救未來商業地產行業過剩的“躺平資產”。

根據第七次全國人口普查結果，2021年城鎮人口占總人口已達63.89%，較2010年第六次數據上升14.21個百分點，預計到2025年後，城鎮化率將超過70%。城鎮化增長最為迅猛的10年也是購物中心增量發展的黃金十年。

據贏商大數據統計，2020年受疫情影響，全國新開業購物中心總量為373個（2021年開業項目數量預計超千個），總商業體量3447萬㎡，總面積從2010年的4987萬㎡逐年增長到2020年的4.4億㎡，複合增長率達到24.3%。

高企的存量使得新開業中的改造項目也在連年增加。據相關統計數據顯示，2020年存量改造項目達37個，體量超400萬平方米，超當年總開業體量的一成，是2018年的約2倍。

同時，行業也正在變得越來越“卷”——近幾年開始，一方面新項目開業難，另一方面區域性和非連鎖商業經營不佳，開始關停進入淘汰競爭階段。

甚至有時候，捲起購物中心的，或許已不是同維度競爭對手，而是來自圈外的降維打擊——近幾年崛起的各種網絡短視頻（抖音、快手）平台、生活方式分享平台（小紅書）、網絡直播帶貨博主等，都在全方位擠壓購物中心的生存空間和消費流量。

因此，市場越“卷”，越考驗產品力——只有做出顛覆的產品，才能成功“反捲破圈”。

打造出顛覆產品的核心，來自於對於需求核心的探索。手機從最初僅僅滿足人們基礎的通訊需求，延伸到現如今越來越豐富廣泛的影音、攝影、娛樂、休閒、社交、購物、消費、辦公功能，離不開對於從物質需求，到社交需求再到價值需求的深度挖掘。

同樣，作為品牌和業態的載體，需要順應消費市場需求的變化，通過釐清需求核心，總結產品創新的動因邏輯，從中找到產品創新的成熟模式和實施路徑。

相應的策略為：一二線項目重點創新，三四線項目簡易創新，落地市場上80%的成熟創新形式並分層級按創新模塊進行項目落地。

深圳龍崗萬達體驗型業態的佔比超過80%

深圳龍華壹方城——具備奧運賽事規格場地-陳露國際冰上中心

可以看出，為滿足家庭客羣生活方式升級的空間需求，購物中心正以餐飲、兒童、生鮮的家庭生活空間為基本，疊加體驗空間元素，達到連接人與人、人與貨、線上與線下的目的，努力尋求生活+空間的破圈之道。

輕資產商業模式——共擔共享共成長

類比我們所熟知的共享單車，其本質是利用“共享經濟”這一商業運營模式，將生活中熟知的自行車產品，通過整合閒置資源、使用權、連接、信息和流動性等資源，提供了針對 “短途代步”這一市場痛點的解決方案。

相應的，“輕資產”則是為了解決新城鎮化階段存量市場痛點而提出商業模式。而仔細研究會發現，在一眾致力於提供商業地產輕資產服務的開發商中，萬達選擇了共擔共享共成長的路徑。

共擔——輕資產管理不僅考驗輸出方是否具備強大的運營能力，也需要其在自身管理體系中保持管理的一致性，並最終與合作方或投資者共擔項目的所有風險；

共享——項目資產產權歸合作方所有，萬達與合作方按照項目開業後的租賃淨收益分成，本質上是需要萬達在項目獲得淨利潤的基礎上與合作方、投資者共享獲益。

共成長——項目層面，通過輕資產模式的品牌加持與運營維護，使得銷售額、客流的增長取得項目淨利，企業層面，管理輸出有助於企業更加關注自身核心發展價值，從而提升自身的核心競爭力。

隨着行業增量的逐年擴大，中國商業地產面臨着巨大且逐年增加的存量市場，其背後的商業邏輯已從增量開發轉為存量改造，相應商業模式也將逐漸從原有的重資產持有轉為輕重資產模式共同發展；與此同時，中國居民消費人人羣和習慣、生活方式都在發生悄然的變化，購物中心也正在成為一個專業細分的領域。

外部環境和內生需求的變化，都在全方位考驗着商企的品牌價值、管理能力以及資源聚合能力，誰能穿越市場週期，在 “輕資產”轉型之路中再次佔得先機，贏取商業地產下一個十年的輝煌，值得我們拭目以待。