生鮮消費進入「細分化時代」_風聞

文|   商觀

　　疫情之後，零售商大部分遭遇客流嚴重下降、客單價沒有提升的困境，過去所謂的“生鮮引流”沒有發生。

　　看上去，在積極發力生鮮商品的管理上，零售商們似乎已經做了全套的努力——提高生鮮戰略地位，增加生鮮經營面積；發力供應鏈，建立直採能力，引入高端生鮮商品；將常温品類角色管理方法應用至生鮮，優化選品。

　　但在生鮮的提效過程中，還是滿溢迷思：

　　“已經擴大了生鮮區域，已經做到了對生鮮的最大重視，增加了很多sku數量，幾乎什麼都有，為什麼引流效果有限？”

　　“已經引入了進口牛排、車釐子，為什麼還是不能吸引年輕人來購物？”

　　“已經定義了引流商品，並已經做了超低價促銷了，為什麼只是引來了‘羊毛黨’？一旦促銷結束，就人去樓空。”

　　對此，BCG認為，四五年前類似“以多取勝”、“單品思維”、“低價促銷”等傳統生鮮運營和商品思維，已經很難解決今天生鮮提效的核心問題。

　　因為中國零售業態正向細分演進，不同的消費者對不同的業態的需求是不一樣的，這使得今天生鮮的選品和運營的思路，需要回到“消費者視角”——即一是在品類層面要實行“菜單制”商品管理，能識別目標客羣“場景菜單”，基於菜單確定品類寬度，防止誤刪關鍵品類、誤選冗餘品類；二是針對每一品類，聚焦“顧客心智”指標去定義品類角色，確定品類深度、精度，指導供應鏈開發。

　　在生鮮消費進入細分化時代的今天，當我們談到“生鮮制勝”，在談論供應鏈和運營的角度之外，“消費者視角”可能也是比較重要的視角。

　　由此，在2021中國生鮮零售大會上，《商業觀察家》重點邀請BCG董事總經理、全球合夥人丁佳川、章一博聯袂分享：如何從消費者視角重新審視“制勝生鮮”方法論。

　　（以下內容根據丁佳川、章一博口述部分整理）

　　01

　　市場細分

　　如果拋開生鮮行業的網絡運營和很多商品的冗雜的環節，來看中國這個大盤，從宏觀趨勢來講，中國人的收入也好，人均也好，需求也好，這個細分是非常大的。

　　生鮮，很多時候大家是講成一個個“積木”——看似非常標準，蘿蔔和蘿蔔之間沒有差別，但其實每個蘿蔔都像一個樂高積木一樣。在消費者的眼裏，會因為收入不一樣，因為年齡層不一樣，因為地域差距，是非常有差異化的。

　　2014年之前，我在新加坡東南亞服務客户。東南亞超市的大部分消費者是誰？大部分消費者是菲傭，是家裏的傭人。這些新加坡的傭人很多是大學畢業，他們甚至是一些頂端超市的消費者。

　　中國沒有那麼多的傭人，或者説那麼多的保姆，但是不同年齡層次、不同收入水平的人羣的需求、差距拉得已經越來越開。

　　所以，我們認為，如果沒有從消費者的視角重新審視生鮮，光是從運營角度，光是從商品角度，很難解決生鮮的核心問題。

　　從大的零售格局來看，這兩年疫情以後，所有零售商遇到的問題是客流嚴重下降，同時客單價沒有提高，所謂的“生鮮引流”沒有發生。

　　即便中國有非常強的線上業態，即便中國的生態已經是相對來説全球領先，但是回顧整個中國業態的發展，還在從過去所謂的單業態、一站式購齊，逐漸、逐漸開始細分。

　　今天，中國的零售業態比起美國——這種百花齊放的，每個不同人羣和需求都相對來説比較成熟的、佔領心智的、價值觀比較明確的零售商，還是有很多的路要走。

　　**今天中國的網絡零售也好，線下零售業態也好，一定程度上，還是在一個起步的階段。**這個階段最明顯的一點就是：我們是不是瞭解消費者？不同的消費者對不同的業態的要求是不一樣的。

　　為幾家大的零售商服務的時候，我們有一個比較關注的點，就是：人不一樣，大家的購物使命不一樣。

　　當然有“消費升級”，但是不是所有人都去大超市？很多人是追求極致性價比的。我要求高品質，但也有追求低價，也有日常補貨，每個購物使命下面還有一系列的細分。

　　打開中國的地圖，可以發現中國一、二線城市到三、四線城市的差異極大。就像生鮮傳奇王衞總説的，中國每個省都像一個國家。即便把每個省説成一個歐洲國家，其實比他們還要複雜。歐洲一些小國家，三分之二的人口在中心城市，中國還有一、二、三、四線城市之分。這個差異極大。

　　在不同的購物使命上，如果按購物路徑來看未來的增長，未來十年的增長是五色斑斕，意思是高線城市的定期囤貨勢必會有跌幅。但同時，一線城市的中產、會員制的服務還是會有一定的增長。

　　這給我們帶來了一個新的觀察點。

　　很明顯地看到，消費者的增長路徑，在生鮮這個點上，拿葉菜來舉例，不同的消費者層次對葉菜的需求差異是很大的。

　　一個關鍵點是有沒有小孩。如果有了小孩，對產品的新鮮度、安全度的認知就上升；如果孩子開始發育，對葉菜的需求又不一樣；到了小孩離開這個家庭，現在即便是所謂的成熟人羣，都可以發現，上海的成熟人羣家裏幾套房，每年都在出去旅遊，低線城市的老年人還是非常傳統，這個對業態的需求，豐富度的需求，對業態的理解是非常不一樣的。

　　即便對所謂的消費升級，很多企業説“我要賣車釐子”，就意味着商品升級了。對不起，還是要回到消費者視角，對很多成熟人羣，或者年紀小的人羣，高級的香蕉、蘋果是需要的，他們對車釐子沒有感覺。

　　以消費者的視角重新審視品類，即便是蘋果這個品類都可見一斑。

　　我們發現一個很有意思的現象。瓶裝的星巴克，大部分的消費者都是中老年人，因為他們覺得把這個瓶裝的星巴克買到家裏，這是我兒子女兒輩買的新潮的咖啡，願意和其他的阿姨叔叔分享，讓他們感覺到他在走進這個潮流。

　　所以，以不同的消費人羣看生鮮，到底是“單品制”，還是“菜單制”，這是一個比較重要的思維。

　　過去是“把菜場搬到超市”，消費者看到不同的商品，顧客進來了看哪個便宜，進來選擇不同的菜，回去已經做不同的菜。90後開始上班以後，是一邊上班、一邊週末的時候給家人做菜，他是先想好今天做什麼，我這個菜單是什麼，再去超市裏面下單。

　　整個的思路就是——在具體選擇層面上的旅程是有非常大的差別。這個一定程度也告訴生鮮的運營者：未來的選品和運營的思路，都是很關鍵的——即怎麼形成一個廣泛的菜單制的服務。

　　在為零售商服務的過程中，我們發現有幾類問題。

　　一個是零售商會問：“我已經擴大了生鮮區域，我已經做到了最大重視，增加了很多數量，幾乎什麼都有，為什麼還是不能引流？”

　　還有：“我已經放了車釐子，為什麼還是不能吸引年輕人？”

　　“我已經定義了所有品類，我已經促銷了，為什麼只是來了‘羊毛黨’？一旦促銷結束，就人去樓空。”

　　這其實就是我剛才強調的點：生鮮的商品不在於多，而是要想清楚，我們是服務哪一類細分人羣？要基於消費者的需求把這個菜單拉出來。這是很關鍵的。

　　第二、不是光有車釐子、牛排就行，“單品思維”要轉向“菜單思維”。

　　第三、不要簡單地用財務數據，把價格壓低就可以把消費者引過來。這個思維只是停留在四、五年前，今年的生鮮經營已經受不了這樣的折騰。

　　02

　　方法論：品類菜單&聚焦客户心智

　　做生鮮，零售商的發力點，通常是三個方面：消費者、商品供應鏈和運營。

　　大家的着力點，首先很多時候是做供應鏈，做直採，做源頭的溯源，做人無我有的商品。這個對不對？非常對。

　　還有是做運營，做生動化，把陳列做漂亮，要減少損耗。對不對？非常非常對。

　　如果這是一個矢量的話，（做供應鏈和運營）是決定長度和力度，但是方向是什麼？這是需要思考的。

　　到底要打哪一類的消費者？打什麼場景？只有方向對了，才有意義。

　　所以非常重要的是兩點：

　　一個是品類層面實行“菜單制”商品管理；第二是聚焦客户心智。

　　舉個例子。

　　這是很多零售商的大數據分析。

　　可以看到，SKU和SKU之間有很多的關聯。進行分析以後，發現它是成羣的，這些羣是非常重要的消費者洞察。

　　舉兩個人羣的例子，一個是比較富裕的老年人羣，是成熟有品人羣；黃色的一個是富裕的寶媽。

　　即使一個人羣裏面的關鍵場景也不一樣。比如牛肉，大家做生鮮覺得牛肉的升級比較重要，如果人羣是比較成熟有品的消費者，那麼就可以看到，牛肉不是那麼重要，關鍵是豬肉。

　　如果場景是日常飲食，其實需要的是多、豐富，把這個場景做精，而其中不只是葷菜重要，葷素搭配非常重要。

　　很多客户會非常關注肉，尤其是水產和豬肉，但是如果沒有素菜的話，這個場景是不能形成的。

　　還有關注另外一個場景，比如開洋葷，或者是嚐鮮的場景，老年人也需要，尤其是現在成熟有品的消費者是需要跟上潮流的，他會非常關注一些單品，比如説松茸，前一陣子很多零售商賣得不錯，他需要的不只是松茸，一定要是詳細的菜單，這些菜一定是和松茸一起賣才可以賣掉的。比如潮汕的火鍋，之前非常火，牛肉片非常關鍵，但是如果只有牛肉片也賣不動，一定是有其他的搭配才可以。

　　需要零售商知道“我的消費者是誰”，需要取捨的關鍵場景是什麼？

　　另外像一些寶媽，現在親子時光是非常重要的場景，尤其是在“雙減”的政策之下，很多媽媽需要和小孩一起有一個親子時光，在這個地方的關鍵需求是預製菜，準備好和孩子一起來親子歡享的時光，這是增長非常快，而不僅僅是一個玉米。

　　一定要把一個關鍵的場景搭好。

　　往往我們看到關鍵的錯誤，或者關鍵的誤區，是看單品，而不是看菜單。零售商往往把這幾個關鍵的爆款——車釐子、牛肉、小龍蝦、肉製品、米線做好，但其實是遠遠不夠的，因為他不形成任何一個場景。所以必須要取捨，要做好哪些，做通哪些。

　　在一個場景下取捨，要做哪些、不做哪些。在每個場景下怎麼聚焦做透，搶佔場景的心智，一定要記得消費者的需求。

　　我們看一桌菜，對每一個單品的需求是非常有差異化的，有些是要多，有些是要安心，有些是隨手搭配，有的是花樣翻新，最後這和常温品是一樣的，還是回到品類規劃、品類結構裏面來，有這麼幾種不同的品類角色，是零售經久不變的理論。

　　要有引流品，在生鮮裏面如果看葉菜，青菜是比較引流的，需要品相多，還有是情結性的，比如季節性的產品，及時性、穩定的，第一時間可以和家庭其他成員炫耀的，最早買到了這些草頭，這些是清潔型。

　　還有一些安心背書需求比較高的，需要知道品牌產地的穩定供應鏈，比如像春菜，需要非常好的產地保障。

　　還有隨手搭配的，有的是需要翻新的，等等。在每一個蔬菜下面，每一個單品都有不同的角色。

　　如果看水產，其實也有這樣的引流、情結、背書等等的角色。在這樣的場景下決定了哪些是要花大力氣做品牌化的，哪些是從供應商那裏購買的，這是需要從消費者洞察中得出關鍵的需求，來指導供應鏈和運營的規劃。

　　比如，可以看到鯽魚是非常明確的引流商品，多寶魚就是“背書”非常關鍵。

　　所以，只有把生鮮消費者做透，看到SKU的層面，才能把生鮮做好。

​　　03

　　總結

　　總結一下，從消費者視角出發致勝生鮮商品管理，是要做精準的人羣定位，菜單制的生鮮商品管理和顧客的心智。

　　為什麼現在生鮮的聚流效果變差了？其實是零售商已經不能把所有的消費者都聚到你的品牌下，你只能聚一些人，把這一些人的需求打透，你的聚流效應可以做出來的，這是一個核心。

　　你要找到你的定位人羣，你要滿足他哪幾個菜單，這個菜單裏面，前面五個關鍵的心智，關鍵的角色分別是什麼，把這些做聚焦了、做透了、抓住了，生鮮的流量就可以起來。

　　當然，數字化非常關鍵。

　　如果要實現前面這樣的消費者洞察，數字工具非常關鍵，要非常瞭解你現在的消費者他們心智如何，你未來要搶佔哪些消費者，對他DNA的洞察，對毛利的分析，以及運營視角上，哪些運營能力的對標，結合工具和視角，瞭解到生鮮的規劃地圖，進行取捨。

　　最後會有一套比較關鍵的看板。

　　我們一直説生鮮也好，零售也好，關鍵是人文、科技和商業的結合，這邊科技非常關鍵的是要把基本的數字化和透明度做好。

　　生鮮領域裏面，很多大零售商以五年為一個期限改他們的組織。很多時候我們説生鮮是一個“老把式的生意”，但是對過去經驗的總結是很難理解消費者這個層次。

　　越來越多的大零售商，以生鮮為突破口抓到消費者的洞察。這個新的視角，是各位未來可以考量的。

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