騰訊的組織活力密碼：歡迎挑戰，勇於批評_風聞

**礪石導言：**挑戰和被挑戰不僅是騰訊人日常的工作方式，也是組織保持創新和活力的重要保障，其作用和重要性正如騰訊創始人馬化騰在一封郵件中所寫的，“騰訊有着非常開放的文化，尊重每一個人的聲音；千萬不要‘等待’公司去改變。公司是由上萬個‘你’組成的。‘你’如果不改變，公司也不會改變”。

《選擇》| 來源

騰訊文化 | 出品

在騰訊內部員工論壇樂問上曾經有一個帖子：如果給pony發企業微信，他會收到嗎？

2021年8月，一位實習生就當時引起熱議的一個社會問題給pony和martin發了企業微信，並且註明“務必回覆”。martin謝謝他的建議，表達了公司對任何形式性騷擾的零容忍態度。“我會把你的建議轉給HR，因為他們在執行有關的措施。”

在騰訊，不管是pony還是其他高管，不管是微信還是企業微信，只要是重要的問題或者信息，大概率會收到回覆。

2016年9月，pony在清華大學與錢穎一和清華學生進行了一場對話。結束後，騰訊社會研究中心的一位員工通過當時的內部通訊系統RTX詢問講話能否發表。她收到了pony的回覆：OK。對話被立即整理出來，pony親自校對確認，第二天一早以《對話錢穎一，馬化騰首談創業經、領導力和成長史》為題發在了騰雲公號上。在這次對話中，pony透露了很多有趣的信息，比如自己上學時是班裏第十名；也第一次説到自己的管理風格“不是強勢的，不是一言堂，而是大家互相商量”。不過“説服人有一套”：“我主要聽他講，然後我引導，讓他覺得主意是他出的。”

這種凡事一起商量、充分討論的氛圍從公司創始持續至今，創始人的風格由此成為組織的性格。

如今騰訊已經發展成為一家超過8萬人的大公司，但是過去在RTX，現在在企業微信上，每位騰訊員工都可以隨時找到包括pony和其他總辦成員在內的任何一位小夥伴，並直接發起對話。在騰訊，企業微信的平均回覆速度是3秒。它不僅是一個提高效率的工具，也因為從管理者到員工的身體力行，成為一個跨層級跨領域直接溝通的橋樑。

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只要有一個人反對，討論就會繼續

管理一家互聯網公司與管理一家工廠截然不同。早在四十多年前，德魯克就在《管理：使命、責任、實務》一書中指出了腦力勞動者代替體力勞動者給管理帶來的變化。

他認為，對一個以知識工作者為主體的企業，員工應該被當作夥伴進行管理——所有夥伴都是平等的。要激發知識工作者提高生產率，管理者要學會兩點：

第一，管理者的任務不是“管理”人，而是引導人。

第二，人員管理的目標是讓每一個人的長處和知識發揮作用。

這兩點都在騰訊的管理中被實踐並得到了驗證。

從一開始，騰訊就是一家建立在夥伴關係上的企業。QQ號記錄了騰訊最早的9名員工。10001是馬化騰，英文名ponyma；10002是張志東，英文名tony；10003，曾李青，jason；10004，陳一丹，charles；10088，王浩，jackson；10006，曾振國，patrick；10007，吳宵光，free；10008，夜貓，nightcat；10009，許晨曄，daniel。

這其中，馬化騰、許晨曄、陳一丹和張志東都是深圳中學的同學，也是多年好友。幾個人各有所長，馬化騰管產品，張志東管技術，陳一丹和許晨曄則負責行政與協調，這個團隊裏還缺一名銷售，於是曾李青被馬化騰拉了進來，五個人組成了最早的創始人團隊。這羣志同道合的小夥伴一起創業，這段苦中作樂的日子給pony留下難忘的記憶。早上辦公室一般沒人，大家每天都幹到晚上12點以後才回家，pony最後走，離開之前要倒垃圾、擦桌子，收拾東西，第二天中午再來。“那時候，大家不僅僅把上班當作一項工作，而會認為是一種責任，一種樂趣。”pony還建議新入職的畢業生，如果創業，一定“找多幾個夥伴，比單槍匹馬好得多”。

在與錢穎一教授的清華對話中，錢穎一開玩笑説，本來陳一丹在學校時是學生會主席，馬化騰是學生，畢業後變成了“你領導他”。pony馬上糾正説：“沒有，我們一起合作。”這種平等的關係與工作氛圍能夠一直保留下來，成為公司文化中非常重要的基因，與創始人團隊的實踐與堅持密不可分。

早年騰訊有一個不成文的約定，任何一項新業務，如果5位創始人中有一個人反對，就不能執行。2014年9月，tony辭去首席技術官職務退休時，pony在內部郵件中寫道：“tony是公司用户價值觀的最堅持的踐行人，在總辦會議上，他是最能站在用户角度毫不妥協的人，始終保持着這份固執。”作為騰訊的最高決策機構，總辦會議以“長”聞名。作為大家長的pony堅持讓每個人充分發表意見，並且達成共識。“有很多次我們討論時間太長，太累了，我們説pony要不你來定吧。但只要有一個人反對，討論就還會繼續。”後來加入總辦的leon説。

有很多騰訊員工都提到，當年的騰訊很像一個大學。現在，新員工來到騰訊，入職時第一件事是取一個英文名，入職培訓中也一定會講到在工作中要以英文名相稱。不過，隨着人員的大幅增加和來源的多元化，不以“總”稱呼領導的文化近兩年也受到了衝擊，在日常工作中，叫“總”“老師”“老闆”的逐漸多了起來，有時很難分清是調侃還是認真，但叫得多了也有人跟風。這種現象在內網上被公開提出，引發了熱烈討論。稱呼只是一種表象，真正需要警惕的是在稱呼背後人與人的關係是否發生了變化。

作為一家大公司，騰訊早已不是大學的氛圍，但我們珍視的互相信任的夥伴關係是否依然存在？在遇到問題時，又能否不分等級自由充分地討論？

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如果遭遇pony的挑戰，會發生什麼？

以平等、尊重與信任為基礎，工作夥伴之間就可以更自由地討論問題，甚至相互挑戰。挑戰與被挑戰，在騰訊是常見的一種工作方式。在騰訊，每個人都要習慣被挑戰——在日常工作彙報、職級晉升中，在為了項目爭取合作資源時，都有可能受到來自上級、同事和用户的挑戰。

在pony看來，挑戰是一個幫助我們把產品做得更好的方式。如果被pony批評和挑戰，會發生什麼呢？

2013年《節奏大師》手遊推出一個升級版本，pony玩了之後發到微博，結果因為和iOS6不兼容，發出來是張黑圖。發現bug是pony的特長，一上手就能挑出毛病。在他看來，很多毛病都可以在團隊內部解決，如果解決不了，或者看到了不敢講出來，那説明這是一支沒有希望的團隊。在公司，互相批評和挑戰就是幫忙，能讓產品從點點滴滴不斷改善細節。被pony挑戰後的《節奏大師》迅速修復bug，成為了同類遊戲產品中的佼佼者。

微信的“拍一拍”推出時也遭遇了pony的挑戰，還在內網上遇到很多吐槽。pony找小龍投訴這個功能會造成誤拍。小龍建議他用一用再看，拍錯了也會創造交流的可能。上線之後，拍一拍成為了億級用户使用的功能。

與廣東省合作的“粵省事”小程序即將上線時，pony提出了一個問題：字號是不是太小了？中老年人能看清嗎？經過又一輪CE（Customer Engagement的簡稱，指用户研究），業務團隊雖然覺得之前的UI在設計上更美觀，還是接受建議，把實用放在首位，字號放大了幾版後才推出。

pony是中國最優秀的產品經理之一，眼光之毒少有人及。在產品上如果遭到他的挑戰，恭喜你，你中彩了。畢竟被他挑刺最多的產品，是微信、QQ和QQ郵箱這些爆款。在QQ郵箱的開發過程中，pony寫了1000多封郵件反饋使用中發現的問題，提出意見和建議。

挑戰是需要良好的反饋來鼓勵的。jeffxiong在2010年的一次內部分享時談到，之所以pony會有興趣去做，是因為廣研的反應和改進速度很快，感覺這個團隊有共同的目標，做產品也很有感覺。如果其他產品經理也能敏捷行動，吸引pony、tony這樣的資深用户花時間去做產品體驗，同樣有希望超越自己，做出更好的產品。

所以，面對挑戰時的心態很重要。“大家千萬不要感覺他們寫了個郵件是來批評你們的，當大家收到這樣的郵件時，一定要知道這是在幫你，千萬不要有任何牴觸或者躲閃。有了這樣一個好的心態，很多事情都能夠做得更好。”jeff當時總結説。

仔細分析這1000多封郵件可以看到，這其中既有pony作為一個優秀產品經理的經驗沉澱，比如：“返回的位置和作用很重要！”；“不要隨意去改用户正在使用的功能”。也有直接的體驗反饋，比如：“這種強制右鍵的少搞為妙，為不到1%的需求讓99%的人右鍵被染很不好”。

還有一次他在郵箱收到廣告信。“這是誰發出來的廣告信？先不説排版亂效果不好，我們目前的政策是禁止未經用户訂閲擅自在qqmail羣裏發業務廣告信。請核實。”

在這些郵件裏，pony並不是以一個企業管理者的身份發號施令，而是用產品經理的方式反饋意見。這些反饋有幾個特點：1、即時；2、就事論事；3、提出和處理問題時不越界，尊重製度；4、表述温和，不因意見不同而上綱上線。事實上，這些交流方式都在無形中鼓勵討論的發生和持續，這也是埃德加沙因（Edgar H. Schein）在《謙遜問訊》中所推崇的管理藝術。

小龍則是另一種類型的產品經理，他喜歡推動大家思考“本質”。比如：你想解決什麼問題？你打算用什麼方式解決問題？在他看來，產品要了解人性，需求從人性中產生。產品是有個性的，它可能不完美，但好的產品有靈魂，它會有有機聯繫的結構（產品結構），有肌肉（功能），有氣質（價值觀），反應敏捷（速度快），理性（邏輯清楚，交互合理），談吐（方案）。“在微信，我們儘可能把團隊分小，這樣的效率反而更高。”小龍認為，互聯網團隊中的管理不是管人，而是管理產品，每個小團隊都能成為直面用户和市場的小分隊，更有創造力。

事實上，在互聯網這樣高速迭代、高度依賴創新的行業，每一個新產品的出現都越來越依靠一支擁有不同專業背景的團隊共同打造，不斷迭代。知識企業的管理者不像過去那樣從底層一點點幹上來，也不可能在他需要管理的每個領域都是專家，他的角色更像是樂隊指揮或者球隊的教練，要幫助樂隊和球隊裏的每一個人達成良好的配合，並且不斷髮現問題和可能改善的方向，甚至不斷定義新的戰場。這就要求他不僅成為標準的制定者和維護者，也能夠在團隊的專業人員之間培養互相尊重與信任的氛圍，促成團隊的有效溝通，共同達成最後的目標。

這種深入討論和挑戰的土壤也能讓員工在實戰中快速成長，為公司培養了成千上萬優秀的產品經理。kenbinzhang是廣研第一批校招畢業生，他參與了QQ郵箱的研發過程，後來也成為了微信的一名管理者。從一開始他就在這樣的氛圍中習慣了打破沙鍋問到底，不光問導師，也經常直接問產品的leader。

在這樣的羣體中，成長是每個人更關注的問題。在騰訊，好的管理者會把關心員工成長作為自己最重要的工作之一。royalchen是帶領團隊打通內地與香港兩地支付的負責人，他認為管理者一定要關心員工成長，幫員工指明方向建立標杆，要讓員工知道自己的短板在哪裏，並且有對照標杆彌補提升的方法。

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不要害怕提出你的意見

鼓勵討論、鼓勵挑戰是從創業之初就形成的一種工作方式，多年來伴隨着產品、業務的拓展，也在產品和研發團隊裏代代相傳，成為騰訊組織能力的一部分。雖然有時管理者和員工也會抱怨討論太多影響決策效率，可能錯失機會，但在企業發展的很多重大決策中，這種充分討論和直接挑戰的習慣避免了重大的決策失誤，讓騰訊多年來一直走得很穩。

很多時候這種挑戰並不是要否定某個提議，而是從不同角度提出專業意見，最終目的是幫助決策更完善更科學，這就要求討論各方都有一個積極的心態來面對挑戰。

騰訊準備籤《地下城與勇士》時，簽約費很貴，於當時的騰訊來説是天價。項目報到總辦後，pony提出了很多挑戰。mark組織團隊用詳實的數據和對未來場景的設想，最終説服了總辦。

和pony不同，出身投行的martin對於數字特別敏感，往往能從數字和陳述邏輯中發現問題。FiT線曾在一次彙報春節紅包時，講到春節有多少筆交易、支付峯值是多少。但martin直接問用户筆均金額是多少，分佈在哪個區間，以及支付渠道、金額等等。他是通過這些數字來看資金的來源走向、用户的使用習慣，並把握背後的風險。對風險的敏感讓騰訊選擇了用更穩健的方式發展金融科技。

FiT線的負責人forest也非常鼓勵團隊充分討論和挑戰權威。在企業，讓每個人都樂於接受挑戰與被挑戰，勇敢發聲，並非易事。即使在已經很扁平化的互聯網公司，也仍然存在着層級。鼓勵發聲，必須由上位者主動行動，給予員工更多安全感。2016年一位中幹曾經因為反對pony出席一個騰訊雲的活動，態度過於激烈，pony難得説了一句重話，批評他“沒有戰略意識”。這位當時入職不到一年的新中幹以為自己第二天就會接到HR的電話請他走人，但第二天什麼也沒發生，在接下來的一星期、一個月，也什麼都沒有發生。

內網上還常有關於挑戰技巧與方法的討論。有同學提問如何對上反饋“逆耳”的聲音，有一個回帖給出了幾條建議：1、保持積極心態；2、積極傾聽；3、帶着建議去；4、有技巧地説不。

挑戰與被挑戰都需要有好的心態和方法，但更重要的是勇氣。2010年對騰訊是特殊的一年，這一年騰訊遭遇了外界狂風暴雨一般的批評。面對這些批評的聲浪，對外，騰訊沒有選擇回擊，而是啓動了一個“診斷騰訊”的項目，邀請互聯網和其他各界專家來吐槽騰訊，每場都有騰訊高管在旁聽；對內，pony也在當年全體員工都要參加的敬滿度調查中呼籲全體小夥伴要從自己做起，真實地反饋自己的想法。

“在騰訊，每一個人都是公司的主人….騰訊有着非常開放的文化，尊重每一個人的聲音；你隨時都可以把你的想法、建議告訴你的直接領導、部門經理或者HR。你也可以通過BBS總辦交流平台與總辦們直接溝通。千萬不要“等待”公司去改變。公司是由上萬個‘你’組成的。‘你’如果不改變，公司也不會改變。”

在所有組織裏都會形成一些大家共同的心智模式和基本假設，比如在組織內部，人與人之間是平等的關係、自由討論的氛圍還是層級森嚴的關係或服從命令的氛圍，這決定了組織內部信息傳遞的方式，決定了組織的效率和可能達成的效果。騰訊顯然是前者。但在公司不斷壯大的過程中，我們所賴以發展的這種能力有沒有退化？如果叫“總”越來越習以為常，唯上、跪舔的現象越來越多，這種司空見慣會不會讓組織變得僵化？

身處一個以創新為生命線的行業，在像騰訊這樣的公司裏，無論發展到多大，能讓一線員工放心大膽地提出需要儘快解決的問題，分享值得關注的信息至關重要。

我們需要時刻保持這樣的勇氣。

你喜歡什麼樣的提問和討論？

遇到挑戰你會如何應對？

現在，你覺得公司這種不分上下級願意接受挑戰與被挑戰的文化依然存在嗎？