企業，因何而成長？_風聞

任何事物的發展，既有內因、也有外因，根本還是內因。--- 毛澤東

在長沙高新區高成長企業梯度培育計劃中，高成長企業，指的是已經度過了生存期，亟待成長、高成長的企業。

企業的成長、高成長，同樣遵循毛澤東所説的事物發展的基本規律：既有內因、也有外因，根本還是內因。

那麼，企業高成長的內因是什麼呢？這是本文探討的主題。

任何渴求成長的企業，它們所面臨的問題，既有個性化的問題、也有共性問題。

個性問題太過龐雜，不具有普遍意義；我們主要考察共性問題。

對於企業高成長的內因，共性問題是什麼呢？

嚴格來説，共性問題只有一個。

很多企業創始人談到企業的成長時，都會説是缺錢；也有説是缺人才、因為人才太貴，本質上談的還是缺錢。

真的是缺錢麼？恐怕不是。

那麼多很賺錢的企業、那麼多拿到了錢的企業，為什麼還是沒有成長起來？

因此，影響企業高成長的重要內因是“缺錢”，這個結論並不成立。缺錢，只是表面的現象；真正缺的，是錢所解決不了的內部問題。

在企業內部，什麼是錢不能解決、又對企業的高成長影響深遠的因素呢？

企業創始人的認知

企業創始人的認知，是企業高成長的牽引力；如果沒有企業創始人認知的提升在前，就不會有企業的成長、更遑論高成長了。

不過，凡事總是會有一些例外，比如市場紅利、特別好的某種資源等等，也能支撐企業一定階段的高成長。

例外從不在討論之列。

因為這些特殊的外部條件總是會迅速消失的；即使還存在，也無法支持企業規模的持續增長。

所以，企業的成長必然在企業創始人的認知提升之後，這才是普遍情況。

那麼，什麼是認知呢？

關於認知，很多人在各種媒體上都讀到過、聽到過。但認知究竟是什麼？

認知，簡單説，就是一個人如何瞭解、理解、深刻理解、對待一個事物。

認知既是結果、更是過程。

具體説，就是對於某項工作，你認為它是不是需要做、是不是必須做？是要這樣做、還是那樣做？要投入多少各類資源做？是不是必須要做到某種程度？……

不同的認知、不同的認知程度，就會採取不同的行動，最終導致完全不同的結果。

▶ 比如，對法務的認知。

創業之初註冊公司時，有沒有請律師介入？請的是什麼類型、什麼水平的律師？

很多創業者是沒有請的，認為沒有必要；也有請了的，但請錯了。

所以，當很多企業面臨成長時，往往出現股東之間意見無法統一、糾紛不斷，甚至官司不斷的情況。

發生了一系列這樣的事，企業不要説成長，生存都是大問題。

▶ 比如，對現金流的認知。

企業的生存和發展，最重要的是收入和利潤麼？不是的，是現金流。

僅僅是這一個認知，就會影響到企業經營管理的方方面面。很多企業，為了追求收入、捨不得利潤，往往嚴重忽視了對現金流的重視。

企業空有一張暫時好看的報表，卻發不出工資。

這些都是屬於認知的範疇。

如果認知不對，企業有錢都會變成沒錢、變成活不下去。

可見，企業創始人的認知會直接深刻的影響到企業的生存狀態。

並且，企業如果要實現高成長，企業創始人的認知需要不斷突破。

為什麼呢？

商場如戰場，我們來看戰場的案例。

在軍隊的軍官序列中，最基層的軍官是連排長，負責的是小規模戰鬥。

營、團長負責一片小區域的戰鬥；師、軍長負責的是一場戰役的某個方向。

戰區司令負責的是一場戰役、一場戰爭的戰略方向。

上述每一次角色的變化，絕不僅僅是職務的提升。

職務提升了，所處的位置不一樣了，管轄的範圍和內容不一樣了，肩負的責任不一樣了，要不斷迎接新工作的挑戰。

這些工作日益複雜、挑戰越來越大，需要的能力也大相徑庭。

比如，當團長時，不需要懂炮兵；當師長時，就必須對如何使用炮兵有深刻的認識。

同樣的，企業的成長，是企業從局部到區域、從區域到跨省市、從二、三線城市到一線城市的變化，是企業從10個人到100個人、到1000個人的變化。

對於這些變化，企業的負責人有沒有意識到？多大程度上意識到了？能不能理解、深刻理解這些變化、這些不一樣究竟意味着什麼？代表着什麼？會帶來什麼？

需要做些什麼來應對這些變化？做的節奏如何？

如果企業創始人的認知不能不斷提升，必要的工作就不會開展、更無法做好，企業自然也就無法成長。

▶ 比如，對銷售的認知。

很多創業者，特別是很多技術背景的創業者，意識不到銷售是任何一家企業實現高成長最重要的部門。

實際情況是，企業的生存、成長，特別是高成長，銷售發揮的作用舉足輕重。

同一個產品，只能賣到兩個省、還是能賣到十個省，對於企業的高成長，影響大麼？

況且，技術先進、產品好，企業會有短暫的成長爆發；然而，競爭對手會來得很快，真正決勝負的，不是產品，是銷售能力。

▶ 比如，對組織建設的認知。

企業的高成長，意味着企業的人員規模越來越大。

很多企業負責人對於人員規模的增大，並沒有深刻的認知；只是簡單的認為領工資的人多了，壓力確實大了。

幾乎意識不到，不同的組織規模時，對組織建設的要求也是大不相同的、甚至需要截然相反的做法。

企業的文化和價值觀在不斷的被稀釋，僅僅靠企業創始人身體力行的影響以及宣教已經發揮不了任何作用了。

這時候，怎麼辦？

由上可知，企業的成長必然是伴隨着企業負責人認知的提升而成長的。

企業規模越成長，創業者所遇到的問題範圍越來越越廣泛、難度越來越大、複雜程度越來越高。

同時，對創業者認知的要求也會有同樣的變化；不但要理解、還要深刻理解；理解不深刻就找不到重點、行動就不堅決。

▶ 比如，重要性感知。

企業在成長過程中，方方面面的工作都很重要。

問題在於，在某一個特定的階段、特定的環境、特定的自身情況下，重要性如何排序？對於那些對未來重要的事，如何處理？

就好像小孩子在發育的過程中，每個階段的關注點都不一樣。 在嬰兒階段，吃好睡好最重要；兒童階段，鍛鍊好身體最重要；青少年階段學好知識、開闊視野最重要。

不是説兒童階段、青少年階段不需要吃好睡好，但是這已經不是這個階段關注的重點了。

也沒有人會在小孩子嬰兒階段，就要求嬰兒學好知識。

這就是對一件事情理解越深刻，對重要性的感知越清晰。

▶ 比如，在天晴的時候修屋頂。

這是馬雲在十多年前説的話。話很簡單，似乎是句廢話，天晴的時候不修，下雨的時候怎麼辦？怎麼修？

很多創業者聽到過這句話，也認同這句話，但理解不深刻。為什麼這麼説？

他們雖然知道這句話，但是在企業的經營和管理上卻完全沒有這個意識。光想着風光無限、如日中天，完全不記得任何企業都是問題重重的。

不趁着日子好過的時候將一部分資源配置到“修屋頂”，反而將所有資源投入到一路狂奔上。

這種理解不深刻造成的後果就是，知道都知道，一到做的時候就忘記、不行動、做不到位。

企業要高成長，需要企業創始人的認知不斷提升，那為什麼説是要突破呢？

突破，説明兩個意思，一是提升；二是提升難度大。

因為對於創業來説，認知的提升這件事情極難、極難；難在哪裏？

難處在於對“人性”的克服。

説到人性，似乎就有點玄乎了。其實，現代科學的重要作用之一就是能將原來很玄乎的事找到原因。

對於很多創業者來説，為什麼認知提升很難？

▶ 首先，是因為習慣的強大。

在漫長的演化過程中，人類演化出了自然界最神奇的存在：人類大腦，一個由一千億個神經元形成的、無法想象的、互通互聯的網絡。

思維就是大腦中神經網絡的活動；更具體的説是億萬個神經元的活動。我們所有的行為都是受思維的指揮，不管我們是不是意識到了。

在受到外界信息的刺激下，神經網絡中會形成神經迴路；就像洪水衝出河道一樣。

這些神經迴路是為了大腦節約能耗而開發出來的運行機制。下次接收到同類信息的刺激時，就不用思考了，也就不用消耗能量了。

久而久之，這些神經迴路不斷得到強化，就形成了非常強大的慣性。

神經迴路如同河道一樣，一旦形成，想要改變就很難了。路徑依賴就是神經迴路強化的結果之一。

比如，很多技術創業者就很難深刻的認知到，做企業究竟是在做一件什麼樣的事情。

我們不是一直都説這個世界是技術在驅動嗎？我們不就是需要提供好產品嗎？

做企業不就是聚集一幫人搞研發、做技術嗎？做企業，不就是做一個有領先技術的好產品出來嗎？

難道還有什麼別的嗎？

如果是什麼別的，他們很難理解。因為技術思維已經是一個強大的神經迴路了。

對於技術研發，這當然是好事；但是，對於辦企業，特別是要辦高成長的企業，這顯然不是好事。

是的，對於企業，是要提供好的技術、好的產品。但是，企業的本質是什麼？技術和產品是怎麼做出來的？

▶ 其次、是因為需要海量的閲讀。

這又是一件很難的事情。

讀書，雖然説是開卷有益，但如果要提升認知，要求是完全不一樣的。

一要廣博、二要會挑書、三要有方法、四要長期堅持、五要有效輸出。

這五點，沒有哪一點是容易的，別的不説，對時間和精力的消耗都是巨大的。

但是，如果沒有見多識廣、沒有消化吸收、沒有應用體驗，又如何能形成深刻的認知呢？

企業，因何而成長？首先是因為企業創始人的認知。

沒有企業創始人認知的突破，就一定不會有企業的高成長；即使有，也不過是曇花一現。

認知的突破，一定是來自於自身的長期修煉；否則，就是金山銀海也無法解決。

文章來源：長沙高新高成長計劃