創始人重出江湖，呷哺呷哺迴歸高性價比_風聞

重新出山掌舵的賀光啓，重新祭起性價比的“大旗”，並制定了3年內呷哺呷哺新開500家店的新目標。再次迴歸大眾消費賽道的呷哺呷哺，還有多少勝算？

經歷了股價暴跌、資本減持、良將出走等系列變故的呷哺呷哺（0520.HK），在創始人賀光啓重新掌舵後，終於開始找回初心。

2021年12月22日，呷哺呷哺高性價比菜單上線新聞發佈會上，稱全國千家門店已正式全面上線全新菜單，其中包含多款高性價比套餐及網紅新品。

“高性價比”是呷哺呷哺早期崛起的利器，但如今不再是殺手鐧。就在發佈會次日，盒馬鮮火鍋正式開業，“9塊9半自助”被業內視為呷哺呷哺的直接競對，國內大批30元~50元左右的自助小火鍋也在搶食呷哺呷哺的市場空間。

前有“良將”張振緯出走創業謝謝鍋，被視為湊湊的升級版；後有海底撈檢討開店過快的泣血之言——呷哺呷哺的性價比策略、場景升級以及大規模擴店，都正在被其他同業所驗證，或已證明此路不通，或只能被動成為追隨者。

**2021年股價從最高點的27港元，一路下滑到在6港元附近，整整一年，呷哺呷哺的投資者們在用腳投票。**2022年即將到來，這家小火鍋連鎖企業，能憑藉低價戰術，重回高光時刻嗎？

主打高性價比，亡羊補牢

12月22日，呷哺呷哺高性價比菜單上線新聞發佈會上，其稱全國千家門店已正式全面上線全新菜單，其中包含多款高性價比套餐及網紅新品。

迴歸“套餐為主、單點為輔”，將套餐價壓縮至50元到60元，是新菜單的底層邏輯之一。談及其中原因，集團相關負責人表示，呷哺呷哺屬於小火鍋，套餐不僅價格實惠，還讓消費者節省點單時間。

早在8月，重掌呷哺呷哺的創始人賀光啓就開始了大刀闊斧的改革：一者，重回大眾消費定位，呷哺呷哺發展主軸是50~60元的小火鍋，未來會向二三線城市擴張；二者，對賠錢的200家門店“斷臂止血”，並將定位高端的in xiabuxiabu及其門店啓動退出機制；三者，旗下湊湊火鍋規劃每年開80到100家門店。

此次高性價比菜單的上線，亦是圍繞賀光啓改革策略的落地，也被業內視為呷哺呷哺正在找回大眾消費市場的初心。

2003年，賀光啓創辦的“一人食小火鍋”呷哺呷哺，因為“非典”之後分餐盛行且具有極高的性價比而大火。經過10年的擴張，呷哺呷哺在2014年成功在香港上市。

登陸資本市場後，單靠性價比的小火鍋顯然無法講出令人心動的資本故事。2015年開始，呷哺呷哺眼花繚亂的轉型開始上演。例如，推出中高端餐飲品牌湊湊，增加茶飲、冒菜，開啓外賣業務等等。從消費者的角度而言，呷哺呷哺最大的變化就是貴了，客單價從三四十元一路上漲至七八十元，高端品牌in xiabuxiabu更是達到上百元的客單價。

“呷哺呷哺可以視為市井小火鍋的品牌升級版，但升級後的消費人羣，很難與海底撈、巴奴等品牌重合。”火鍋業一名資深人士表示，呷哺呷哺最早被視為“都市隱形貧困人羣”的台灣小火鍋，根據他的調研，小火鍋業態是對都市生活“家庭單元小型化”的場景補充，能夠接受的客單價多集中50元上下。

此次賀光啓掌舵讓呷哺呷哺迴歸50元到60元客單價水平線，也是對此前市場策略的亡羊補牢。

內憂外患，忘記初心

不過，將“一人食小火鍋”形式發揚光大的呷哺呷哺和賀光啓，雖然儘可能的亡羊補牢，但諸多“後來者”的圍追堵截，已經沒給他們留下太多變革的時間。

“當2元一份的麻將蘸料被7元一份的DIY蘸料取代，呷哺呷哺就走上了一條不歸路。”鄭州小火鍋從業者孟先生告訴陸玖財經，從事小火鍋的創業者，大都會到呷哺呷哺去考察，但絕不會學習他們的高溢價。目前，僅在鄭州市場上，就有圍辣、逛呲涮吧農民小火鍋、北京小火鍋、川辣小火鍋等諸多品牌，主打的都是性價比。

“如果呷哺呷哺能夠將客單價控制在60元左右，還是會有競爭力。”孟先生坦言，市面上的小火鍋客單價多集中在30~50元之間，除了常見的生鮮果蔬外，70%以上為豆製品、工業肉製品等易存放的火鍋食材為主，供應鏈相對好控制，但在鮮食肉等方面體驗感相對較差，尤其是無法形成規模採購的價格優勢，價格高且動銷慢。

不過，一些“跨界者”顯然也瞄準了這塊市場。就在呷哺呷哺發佈會次日，盒馬首家盒馬鮮火鍋正式開業。相對市面上的單體小火鍋店，盒馬零售體系在鮮肉、海鮮等領域具有天然優勢，獨立火鍋店在食材方面順勢與盒馬鮮生零售業務中的供應鏈相互協同，能極大地壓縮成本。如果在盒馬體系內推廣開，或將迅速成為呷哺呷哺的強勁對手。

呷哺呷哺不止於外患，內憂更甚。今年5月，集團行政總裁趙怡被解職，解聘趙怡的理由是若干子品牌表現未達預期，管理方式及理念與董事會其他成員存在重大差異。雙方隔空的口水戰讓呷哺呷哺的困境顯露無遺。

**相較於趙怡的被迫離職，湊湊創始人張振緯的離職創業，引發了資本市場的不滿。**因為在呷哺呷哺品牌力下降，湊湊持續提升的競爭力，已然成為資本市場對於呷哺呷哺估值的關鍵。連續10個月的股價下跌，由此可見一斑。

操盤者張振緯離開之後，湊湊能否戰略動作不變形，充滿了不確定性。此外，離職後的張振緯重新迴歸火鍋賽道，不少市場策略都與運作湊湊一脈相承，也被視為是湊湊戰略升級版的踐行。而成為掌舵人的張振緯，可能是最熟悉呷哺呷哺的競爭對手。

少了一位獨當一面的良將，多了一位有力的競爭對手——呷哺呷哺又怎能不煩惱？

與謝謝鍋狹路相逢

湊湊CEO張振緯離職創業、CEO趙怡“被迫離職”、股價暴跌、資本減持等諸多負面影響接踵而來，讓呷哺呷哺疲於應對。如何在火鍋江湖中殺出重圍，也考驗着賀光啓這位餐飲老將的智慧。

“火鍋創新無外乎兩部分，一是鍋底和食材，二是服務場景創新。”火鍋業資深人士表示，從呷哺呷哺的當前情況來看，供應鏈已經成熟，鍋底和食材創新空間較小；而性價比的定位區間，也註定很難向海底撈、巴奴一樣大手筆投入場景創新。

陸玖財經注意到，呷哺呷哺在發佈會，發佈“上新”小火鍋細分賽道上的首創之舉——“金湯酸菜鍋”。而創業後的張振緯，在創業項目謝謝鍋的相關報道中，也曾提到主打有料鍋底；呷哺呷哺啓動北京、上海“雙總部”戰略，並啓動“東擴南進”的發展戰略，也與謝謝鍋目前佈局的城市頗多重合。

河南食品產業研究專家賈洪海表示，火鍋行業之間的食材、鍋底創新無法形成壁壘，“此前巴奴與海底撈也因為食材雷同而引起熱議，但這些都是有爭議但沒有違背市場規則。”

在不少業內人看來，作為湊湊的創始人，謝謝鍋的策略與湊湊有諸多相通之處，亦可以被視為湊湊的戰略升級版。市場上一種聲音亦表示：“呷哺呷哺或者湊湊，能夠先觀察謝謝鍋的市場探路，在後期的戰略上少走彎路呢？”

回顧過往，從2017年開始，呷哺呷哺和湊湊兩個品牌就越來越同質化，有離職前在湊湊團隊任職的管理層向媒體坦言，呷哺呷哺看到湊湊營收樂觀，有模仿之意，這樣發展下去導致湊湊“像失了魂一樣”，而呷哺呷哺也走偏了方向。該管理層表示：“呷哺呷哺偏快餐屬性，性價比高；湊湊走的是大餐飲賽道。大餐飲講究顧客的全流程體驗，呷哺呷哺和湊湊模式天然就有差異，如果呷哺呷哺做這項服務，肯定會變形。”

反過來説，如果湊湊想要對謝謝鍋進行跟隨策略，也會出現類似情況。“謝謝鍋是複合門店打法，門店＋新功能，為同一批客人，提供不同的體驗，激發新消費。”火鍋行業觀察者張冬表示，海底撈是“場景疊加”，火鍋是主業，極致的服務只是附贈品。而複合門店是開發多種業態，讓消費者花費更多的錢。

張冬認為，謝謝鍋要做的事，就是將業態打造成鐵板一塊，形成複利和復購回路，這可能需要一個超級的商業模式，將戰略與體制緊密結合，“這對謝謝鍋可能都是挑戰，對其他試圖模仿者來説，可能門檻更高。”

未來如何發展無法預判，但不可置疑的是，二者在佈局、打法上的重合，張振緯終歸會與老東家在市場上一見高下。

供應鏈的機遇

呷哺呷哺不是創新型企業，產品優勢並不明顯。但作為火鍋業的龍頭之一，也並非優勢全無。不少業內人士認為，實現供應鏈方面的突圍，或能成為呷哺呷哺在主營業務之外的一大突破口。

就如孟先生所言，隨着“家庭單元小型化”場景的普遍化，小投入、小而美的火鍋品牌正在加速湧現，側面也印證了這一消費需求的快速增長。

呷哺呷哺迴歸初心，下沉市場，主打普通上班族甚至小鎮青年，走“簡、快、高性價比”路線，肯定會贏得一部分市場。但成長於非典、困於新冠的呷哺呷哺，理應感受到疫情常態化下的各種不確定性。

幾名鄭州商業的業內人士表示，呷哺呷哺的選址，多集中在客流密集的商業綜合體內，儘管客流量大，但與租金成本成正比，與呷哺呷哺的消費人羣定位並不匹配。

“呷哺呷哺有品牌認知，如果放下身段集中開街邊店，成本會有下降，但也存在很多風險。”一名從業者表示，火鍋業是高標準化的行業，如果呷哺呷哺利用在“一人一鍋”領域的經驗，向單體小火鍋店賦能，或能起到意想不到的效果。

該從業者舉例，早年不少店面會懸掛採用雙匯肉、五常大米、金龍魚油等授權招牌的方式，來證明店內食材的安全性。“目前單體小火鍋門店與供應商沒有議價權，部分區域連鎖小火鍋品牌也存在產品品類單一等問題。”該從業者從自身需求來説，希望有集約化品牌矩陣的供應商能夠關注到長尾部的門店，“呷哺呷哺門店在不少城市佈局甚多，如果以門店半徑10公里進行配貨，就是一個很大的市場。”

總的來説，已經在資本和市場上佔據了一定話語權的呷哺呷哺，尚有不少突圍的機遇。不過，能否釐清當下團隊存在的癥結、找準自身的品牌認知與外部市場的判斷，可能與關注未來發展同樣重要。

此次創始人迴歸，親自下場，外界猜測：呷哺呷哺打法上不知道是否有新的突破，能否扳回一局？