麥德龍搶會員店身位：獨有商品要過半，明年計劃改造開出80家會員店_風聞

文|   商觀

　　麥德龍中國第100家店今天（12月29日）在河北燕郊開業。該店的開業填補了麥德龍河北省內會員店的空白。物美集團創始人、董事長張文中博士表示，燕郊會員店開業，象徵麥德龍會員店進入全新發展時期。

　　1996年進入中國市場，主做To B業態20多年之後，麥德龍C端業務卻在2020年超過B端業務，銷售佔比達六成以上，成百億規模的盤子。

　　業務結構的變化，讓麥德龍開始思考並決定將個人業務作為主業來重點發展。尤其在物美收購麥德龍中國之後。

　　抓手是會員店。

　　今年6月份，麥德龍把兩家超市大賣場改造成了會員店。明年麥德龍則計劃改造80多家賣場門店為會員店。

　　To B業態與To C業態邏輯不同，會員制業態與傳統超市業態的關注點也全然不同。比如會員制業態更關注用户活躍基數和續費率，而不是坪效。這意味着麥德龍的會員店發展也要試錯。

　　其的優勢則在於，與物美、多點的合作，部分解決了制約會員店過往發展的一些瓶頸，比如會員店要快速拓展面臨合適門店物業難尋制約，麥德龍則可以通過改造物美，及存量的大賣場門店來快速發展會員店。

　　多點則在幫助麥德龍雲化，從過往沿用德國的IT系統，切換至了更適應中國市場變化的數字化軌道。

　　同時，麥德龍過往的TO B業務基礎也是會員制模型，並擁有全球供應鏈能力，這些B端業務基礎讓其相比其他本土零售商，擁有更強的會員店經營能力與採購規模基礎。

　　基於此，在2021中國生鮮零售大會上，《商業觀察家》重點邀請麥德龍中國副首席執行官陳志宇來詳解麥德龍會員店的發展邏輯。

　　陳志宇稱，當下中國有消費能力的家庭數量在3000萬左右，而圍繞着中產家庭需求而來的會員店業態，則正處於搶地盤、”割地“的市場階段。

　　（以下內容根據陳志宇口述部分整理）

　　❶

　　底量

　　麥德龍在1996年進入中國市場，本身是一家德國公司，主做To B業態，主要服務餐館、小的零售企業。做自採、自提（Cash and Carry）服務模式。

　　到中國以後，我們發現有一些變化——中國的企業對服務的需求更高，（它們）也很少進行自採（源頭），所以麥德龍在中國的業務演變為：配送上門＋電商。

　　到今天，麥德龍已經發展到了60個城市，接近100家門店，服務了2000萬的會員。

　　具體到To B業務，麥德龍主要提供兩種服務。首先是食品配送、加工服務，第二是福利、禮品業務。

　　麥德龍服務的客户大部分是對品質要求比較高的國際客户以及政企客户。比如國際連鎖五星級酒店品牌裏面有超過80%的品牌是麥德龍客户，且大部分民營幼兒園和國際幼兒園、外資企業也會使用麥德龍的服務——因為他們相信我們的質量、品質和安全。同時，我們也支持了大量的國際賽事和大型會議。   

　　❶

　　C端

　　消費者對麥德龍的需求是什麼？

　　消費者的訴求，是希望“我們帶來的是不僅是產品，還有生活體驗”。

　　對生活品質有追求的C端客户，我們應該提供什麼樣的服務呢？

　　首先，基礎要求是安全可靠。

　　第二個是省心和簡單。對品質有追求的客户，他的時間比他的錢更寶貴。

　　第三個、他們對“生活提案”的追求也比較高。（精加工）

　　也就是説，中國的中產階級是第一代中產階級，第一代中產階級在生活達到一定温飽和小康水平以後，對“有品質的生活方式”會有追求。

　　這個“有品質生活方式”的概念是比較虛的。這個概念大部分來自於國外旅遊的時候，看到其他人的生活方式，以及在影視作品裏面看到的一些生活方式。大家會把這個作為自己的一個理想生活方式來對標。但其實，這樣短時間的接觸是很難體會到生活方式的核心內容的。

　　我們的洞察是，新一代的中產階級家庭對於生活方式是什麼、怎麼樣能過上更有品質的生活，是有一個教育需求的。   

　　（首先是）怎麼樣滿足“安全可靠”的訴求？

　　我們是把安全、可靠建立在服務To B客户的商業基因上。B端大部分客户要求得到長期穩定品質服務，他們對服務的穩定性和可靠性要求非常高。

　　（所以）我們每年花費大量的資源做HACCP的認證，做追溯，做商業的管理。

　　我們的客户認可我們做到的，不僅是在產地要做好安全管控，對於食材的運輸、使用和處理、加工環節，是同樣需要做全流程品質管控的。這些是要靠企業自身的機制來沉澱和經營。

　　麥德龍在全球有五大直採辦公室，其中4個在歐洲，有1個在中國香港。

　　（這樣的沉澱構成麥德龍做C端會員店業態的基礎。）

　　❷

　　調整

　　一個主做To B業務的企業為什麼要服務個人會員？

　　因為進入中國以後，麥德龍發現除了企業對高品質的商品、服務有需求，還有大量的對品質要求非常高的個人，也開始在麥德龍進行購物。

　　在中國，麥德龍一直是把個人業務作為一個副業來做。去年，隨着C端口碑起來，麥德龍個人業務超過了主業，達到整體銷售的60%左右，大概是百億級的規模，覆蓋率高達3000萬中產家庭。

　　所以，我們進行了一些思考，決定把個人業務當做一個主業來做。

　　這是一次變革，在變革過程中，我們首先是“做減法”。

　　第一、精選SKU。

　　我們把接近20000個SKU縮減到4000個左右——通過精準的SKU鎖定精準人羣，通過“精選SKU”達到“貨找人”，轉化為“精準推送”的商業模式。

　　這對消費者來説是非常不一樣的購物習慣。

　　普通超市的消費者是做強調性價比的人羣，消費者會出現在“哪裏有促銷就到哪裏買”的狀況。

　　對品質有追求的消費者，對他的產品以及購物場所的轉化成本非常高。就是説，一般來講，他們對促銷引起的渠道轉換是不敏感的，他們對質量是敏感的。人羣相對來講比較穩定。對於他們來講，渠道提供的價值有很大一部分是選品和品控的價值。

　　第二、做“好貨不貴”。

　　“好貨不貴”要怎麼做？一定要有規模。我們利用To B採購的商業基因，在這個基礎上生產高品質To C的商品。

　　這個對供應鏈的能力要求非常高。

　　但麥德龍有To B經營的底盤，（有B端市場的採購量鋪墊），所以我們不一定把每一個商品的包裝都做得特別大，可以做成家庭包裝，適應中國新一代中產家庭的人口基數。

　　我們也認為，好價格不一定要巨大包裝，不用把包裝做得特別大也可以帶來同樣的性價比。

　　比如，網紅麻薯友商是24個一盒，我們賣16個一盒，價格差不多。我們做汽水是做2支一升的，喝一支開一支。

　　因為會員店的需求方——中國新一代中產家庭不喜歡，或者消化不了巨大包裝商品，我們就沒必要強加。

　　同時，由於有To B的底量，我們也不會特別關注（當下會員店市場出現的）所謂的“二選一”討論。 （由於有B端業務鋪墊，量足夠大，足以讓供應商為麥德龍專門推出”渠道定製“款，進而讓麥德龍不受”二選一“影響。比如一些做會員店渠道的紅酒品牌，會在中國市場供應兩款紅酒，一款供山姆，一款供麥德龍，讓兩者都有差異。）

　　這裏面有一個核心，就是選品上我們是要“做減法”——聚焦SKU，用B端的服務能力更好地賦能C端，用商品的需求共性來提高商品的品質、做到安全保障，還要有好的價格。

　　B端有巨大的商業客户的採購量做底，門店會員數量多，因此麥德龍做C端市場不用巨大包裝也可以實現“量大價優”。

　　在全國，目前，麥德龍有100家店，這些店原來是用來服務B端市場的，現在把這些服務商業客户的店、企業自提的倉庫，改為服務家庭購物的休閒場所。

　　大家如果有機會到麥德龍新一代的會員店會發現：我們的貨架變矮了，商場變得更加明亮，從“揀貨效率為優先”的陳列變成了“商品發現為優先”的陳列——這樣我們會把原來的“商業服務+綜合倉庫的服務業態”的組合，改變為“商業服務＋家庭休閒購物”的組合。同時這裏面又整合了兒童樂園，還有我們和TIM咖啡也做了戰略合作。

　　這個邏輯是什麼？

　　一般的傳統賣場（經營思維）是要增加坪效，在賣場的紅線裏面把面積割出來做（類似咖啡的）服務業會降低坪效。**所以，**傳統超市是商業地產的邏輯，麥德龍的邏輯不是商業地產的邏輯，更多是“客户粘性與轉化成本”的邏輯。

　　我們認為，只有對新一代中產階級的所有需求提供統一化的服務，才能增加會員的粘性，才能增加消費者離開我們渠道的轉化成本，這樣才能增加會員制的續費率。

　　會員制企業更關注用户活躍基數和續費率，而不是坪效。

　　（因此）這個事情在傳統超市業態是很難做的。因為做這個的時候，採購部會説：貨架是我的銷售面積，不給你減。營運説這裏面增加服務業態，需要我的員工做嗎？我的服務成本會上升，不給你做。營運不希望承擔非銷售面積的管理工作。

　　這就是（會員店與大賣場）一個最基本的企業內部的管理和經營思路的差別。

　　我們則做了比較大的調整。

　　❸

　　差異化

　　麥德龍在商品開發當中特別注重差異化。

　　我們40%的產品是獨有產品，包括進口、獨家和自有品牌商品。而明年獨有商品佔比將會超過一半。

　　我們從60多個國家進口這些商品。

　　比如派拉蒂桃紅香檳，這是我們自己產地直採的獨家商品，只有麥德龍有售，性價比非常高。麥臻選雞湯是和撈王合作的聯名快手菜，把配方做了調整和升級。松露形黑巧克力禮盒是從法國進口的，是法國麥德龍的自有品牌，用真的純可可脂製造，不是代可可脂（國內很多巧克力是代可可脂，代可可脂的脂肪含量比較高）。

　　通過商品和服務，我們可以更好地滿足新一代中產家庭全方面的需求，這樣可以讓會員制更有序地發展下去。

　　在公共生活的體驗區，我們也加大了體驗的能力。我們希望到麥德龍不僅是來購物，更是一個開眼界、找靈感，希望經常來看看的地方。

　　傳統貨架是展示為主，由於我們減了SKU，因此能有更大的空間，會把差異化商品的體驗能力作為我們的核心能力進行建設。

　　差異化的商品，本身對消費者來講是陌生的，但由於這個商品本身的質量是遠遠好於市場平均水平，所以復購率很好。這意味着我們可以花更多的時間和資源介紹這個商品和生活方式，我們相應在店內也做了一些調整，給予這樣的體驗空間。

　　❹

　　數字化

　　數字化是非常重要的。我們跟多點合作，過去一年花了大量的資源做一件事情，我們內部叫做“剪網線”。

　　過去整個麥德龍所有的系統都是用德國的系統，在適應中國變化的時候非常困難。同時，中國的數字化生態和德國也不一樣，所以，我們用一年的時間上線多點的後端和前端。

　　前端看到的感受不是特別強烈，可能會看到自助收銀和APP。其實80%的變動是在後端，我們把ERP，還有倉庫的管理系統、後台的流程自動化等系統，都上線到了雲端，給內部的決策效率帶來了很大的提高。

　　麥德龍整個全渠道銷售也有了超過200%的增長。   

　　同時，在上個月，麥德龍宣佈做了一個品牌的迭代。

　　過去，麥德龍的品牌(logo)是一個藍黃相間的大寫字母M，現在我們把這個品牌相應地做了軟化。過去是比較德國的寫法，比較方正，也更偏向於商業的基因，現在我們會把這個品牌做得更潮一些，拉近消費者的距離，這也表徵我們從純粹做商品的企業變成商品+服務的企業。我們推行“臨近文化”。

　　❺

　　拓展

　　拓展層面，接下來幾周，我們還會新開兩家店，分別在河北的燕郊地區，及安徽的馬鞍山。

　　今年6月份，麥德龍首開了兩家新的會員店。這兩家店是我們的一個小嚐試。6月份開的兩家店和過去麥德龍的店都不一樣。

　　在過去，中國市場也沒有看到任何會員店開成這樣的形態，我們把它叫做“超市改造”（的會員店）。

　　中國在市中心的商業物業裏面有大量的大賣場，它們是在2000年到2010年這個階段態蓬勃發展起來的。

　　（但）今天大賣場的客流受到了特別大的影響——很多大賣場都在關店。所以在市中心留下了一些位置非常好的物業。

　　這些物業怎麼使用起來？有沒有可能轉化成一個會員制的業態？也就是説，會員制的基本要素需不需要具備倉儲感？這是我們（6月開的兩家新會員店所）希望測試的點。

　　這兩家店是在北京改了一家物美的超市，成都改了一家原沃爾瑪的超市。“殼子”的大小、可銷售面積基本是按照超市的面積做的，我們把商品進行了相應地替換，體驗做了一些更新。我們希望能夠測試：是不是可以利用中國的大賣場的業態，把會員店的數量做上一個檔次。

　　為什麼這件事情很重要？

　　因為在中國，有消費能力的家庭數量基本是在3000萬左右。現在這個業態處在搶地盤、割地的位置。

　　今天麥德龍在中國60個城市經營了100家店，離我們最近的同行是在20多個城市有30多家店。現在開店的速度是什麼樣的？麥德龍進入中國20多年，一年平均差不多開5家店，這是最快的速度。這意味着，我們如果今天按照現在這個開店速度，十年以後我們還是第一名。

　　但問題在於未來會不會有變化？

　　唯一的變化就是把超市大賣場改成會員店（來加快會員店的拓展）。

　　（因此）我們就決定先做這個事情。

　　當下已經測試了兩家店，初步的效果還可以。但要驗證一個業態是否成功，還需要一年左右的時間，我們也在繼續地嘗試。

　　這將是一個非常有趣的市場。

　　大家會看到很多超市和大賣場，在主業經營受到一些挑戰的時候，紛紛進入了倉儲會員店的賽道，但我們覺得，兩者整個的經營思路是非常不一樣的，所需要的核心能力也不一樣。

　　其實更多的挑戰並不在於你能不能找到這些貨，而是在於你能不能有效地把這些貨物組織起來，能不能改變內部的管理和激勵機制，能不能更換你的經營思維。

　　我們認為這件事情可能比數字化難多了，比上個系統難多了。更多的挑戰發生在內部，而不是外部。  

　　河北燕郊店是麥德龍中國的第100家門店。明年開始80多家店全部陸陸續續要進行改造。也希望跟大家一起探索怎樣把這個賽道在中國做大的最優路徑。

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