同城快遞裏的「三重門」_風聞

新眸產業組作品

作者｜阮雪

編輯｜桑明強

獨立不到三年，順豐同城就成了即時配送領域的第二家上市公司。

和即時配送第一股「達達」相比，順豐同城方面的速度要快得多。根據順豐同城招股書數據，2018年、2019年和2020年，順豐同城的訂單總數分別為0.80億筆、2.1億筆、7.6億筆；總營收方面也實現了三連跳，分別為9.93億元、21.07億元和48.43億元。近三年的複合年增長率為120.84%，這讓順豐同城在即時配送領域強勢登陸。

在即時配送賽道上，美團和蜂鳥已然表現出強強對峙的狀態，雙寡頭下，順豐同城不免面臨市佔率攻堅戰：就目前來看，蜂鳥配送、美團配送、達達CR3 超 70%，作為這一領域的後來者，順豐同城僅以不足5%的市佔份額嘗試突圍。

為了能打好這場仗，新眸注意到，順豐同城高管主要由順豐業務核心創世骨幹擔任，其中，CEO 孫海金在2006年就加入了順豐。事實上，傳統快遞玩家切入即時配送領域並不稀奇，早在四年前，四通一達也曾試水過，但做出成績的，目前只有順豐同城一家，為此，這篇文章我們將主要討論：

同城快遞，怎麼就成了順豐的第二戰場？從最後一公里到最後一扇門，同城快遞究竟難在哪？順風而行即時配送是一個相對複雜的賽道。

它指的是點對點、無中轉的快速準時送達服務，時效一般在1小時內，覆蓋範圍通常在五公里內。即時配送行業的崛起，主要受益於懶人經濟的興起（比如外賣、閃送等）。總得來説，即時配送賽道的發展主要經歷了3個階段：

1.0時期（2014年左右），達達和閃送相繼成立，賽道剛剛起步，配送業務主要用來滿足「同城物流」和「落地配送」需求，整體體量較小，以跑腿為主，玩家之間的差異化並不明顯，賽道也沒有太大聲浪；

2.0時期（2015-2017年間），外賣O2O的崛起和即時配送業務間相互促進，賽道開始進入第二階段，也正是從這後，外賣成了即時配送領域的主要應用場景，美團和餓了麼等外賣平台相繼發力，在打造自己運力池的同時，也把目光放到了算法層面。

3.0時期（2018年-至今），在這個階段，訂單品類多元化趨勢開始顯現，外賣獨佔一頭的局面被打破。一個典型的例子是，2018年外賣訂單佔比81%，到了2019年，外賣佔比下降至70%。生鮮到家、近場電商、社區團購等業務量爆發，直接加速了即時配送領域的規模增長。

根據艾瑞諮詢調研，我國即時配送行業年訂單量從2016年的46億單，增長至2020年的210億單，CAGR達到46.0%，預計2024年訂單量將進一步增長至643億單，2020-2024年CAGR為32.3%。可以預見的是，即時配送會是一塊被越做越大的蛋糕。

圖：中國即時配送行業年訂單量（來源：艾瑞諮詢，新眸繪製）

在業內人士看來，順豐同城的每一步都精準踩在了行業風口上。

2016年，順豐正式建立了同城業務部門，同期開展同城即時配送服務，和麥當勞等系列品牌建立了合作關係，藉機搶佔外賣兩巨頭尚未觸及的空白市場，提供獨立的第三方配送，在餐飲外賣的熱潮下，截至2017年，順豐的同城業務已經拓展至所有直轄市、大部分省會城市、二線城市及部分下沉市場。

2018年，順豐面向消費者及中小商户推出了同城即時配送服務，開啓了TO C業務，次年3月，順豐同城進行獨立公司化運作，對外發布了“順豐同城急送”品牌，宣稱要打造“優質、高效、全場景”的第三方即時物流平台。問題是，彼時的全場景，仍然沒能跳脱出跑腿模式，順豐的配送人員也沒能和外賣小哥劃清界限。

讓人意外的是，順豐同城在短短一年內就完成了業務場景的覆蓋，包括餐飲、商超、生鮮、服裝、醫藥、3C數碼、辦公急件等配送體系。在這個時期，順豐自己從KA大客户的餐飲外賣業務向更多中小B端商户服務、C端個人跑腿和急件業務拓展。一個典型的例子是：疫情期間，北京的一棟寫字樓裏，最多可以收到順豐同城送來的400多個文件。

彎道超車如何在新領域實現彎道超車，是擺在順豐同城面前的問題。

順豐擅長的傳統快遞配送，主要以派件為主。傳統快遞行業完整流程往往需要經過多個環節，快遞商品距離消費者遠，更長運輸距離導致更慢的運輸時效，一點發全國的特徵使得玩家需要考慮備貨、倉儲、運輸的綜合成本，依靠轉運系統提高效率。

和傳統快遞相比，即時配送需要在較短的時間內，同時完成高頻率的取件和派件，且大都採用專人直送模式。換句話説，快已經成為所有配送平台的必選項。但想要提升效率，除了依賴大量運力方面，也對系統算法提出了更高的要求，需要依賴數據和算法儘量衍生出順路單和合並單，就算法方面來看，美團和蜂鳥運營多年，顯然更有經驗。

在順豐同城上市現場，順豐同城執行董事孫海金認為，順豐同城把自己定義為國內規模最大的第三方即時配送服務平台，第三方配送是區別於美團和蜂鳥這樣的一體化運營平台，這意味着玩家需要提供更靈活的解決方案。

就客户羣體來看，順豐同城主要包括「商家」和「普通消費者」。

順豐同城的方法是選擇分開提供服務，一方面為商家提供高度定製化的服務，使商家能夠計及產品類別、高峯時段、時間及包裝需求，為門店界定及定製個性化的解決方案，依靠過去順豐積累的品牌認知，順豐同城對標的是行業龍頭商家，有趣的是，在配送員的服裝上，順豐同城和美團、蜂鳥所採用鮮豔的黃藍二色不同，順延了順豐一貫的紅黑路線。

而對於C端消費者來説，有順豐公司背書的順豐同城可以協同公司的其他服務，根據用户特定場景需求定製各種非標準化產品，實現在即時性的基礎上增加了個性化、定製化，比如“順豐同城+順豐航空”、“順豐同城+順豐冷運”等，這些是順豐同城差異化發展背後暗線。

同樣道理，同城配送也可以被認為是快遞公司末端運輸的有效補充，成為一個流動的運力池，幫助解決快遞界最後一公里的難題，如果單從這點出發，順豐同城的存在就變得有戰略意義，不過，如果從盈利角度來看，這又過於理想化。

為誰打工按照運力服務所起的作用，即時配送行業可以分為兩大類型：

第一類是消費者購買產品。這樣的話，平台所提供的運力服務只是商品履約過程中的基礎設施，典型場景就是你點外賣後，外賣平台提供配送服務；第二類是消費者購買的標的就是運力服務本身，典型場景有專人直送等C2C即時配送服務。

順豐同城的定製化服務打法，使得它更側重於提供第二種服務，這意味着運力，成為了順豐發展的支點。

在同城配送的語境下，運力可以被簡單的看做騎手。即時配送行業的騎手主要分為加盟騎手和眾包騎手，加盟騎手被平台作為配送業務外包給合作商，由合作商統一管理和支付薪資的騎手，是專業配送人員，配送服務和效率都有較高保障；眾包騎手多為靈活自主就業人員，時間自由，自主進出平台，作為補充運力。

為了保證配送員貼合品牌高端化的要求，順豐同城多采用自營方式，統一培養全職配送員，問題是，直接管理雖能帶來的穩定服務品質，卻也帶來了高昂的運營成本，這就解釋了為什麼，順豐同城雖然處於業務擴張期，營收增速很快，但營業成本始終居高不下的原因。

具體來看，順豐同城的人力外包成本和僱員福利兩項就已佔到營業成本97%以上。截至2020年，順豐同城急送總註冊騎士數超200萬，數量已經逼近深耕即配行業多年的同類玩家，並且，人力成本還在處於增長狀態，這使得順豐同城的毛利率不斷被拉低：從2018年的23%逐漸降低到3.9%，在一定程度程度上給順豐同城亮起了紅燈。

簡單來説，如果不能實現有效盈利，順豐同城反倒成了一個給騎手打工的平台。

除了成本高企外，過度依賴母公司也使得順豐同城營收結構不夠合理。2018-2020年，順豐同城為順豐控股提供服務性收入佔比分別為2.88%、9.31%和33.46%，其中，佔比提升主要得益於為順豐控股集團和其他獨立第三方物流客户，提供最後一公里配送服務規模擴大，細究2018-2020年順豐同城非最後一公里業務量，你會發現佔比分別為88.05%、69.04%和29.00%，比例是一直在縮小的。

這意味着，順豐同城目前在做的一直是在圍繞順豐集團提供服務。即便當下同城配送正逐漸向同城零售、近場電商及近場服務等價值和用户忠誠度更高的場景延伸，但顯然，目前順豐同城還沒能有效打通這條增長路徑，順豐同城所留下的，也許更多的是想象空間，而不是正確答案。