華為會做支付嗎？“永遠在線”的能力非常難

【文/觀察者網 呂棟 編輯/周遠方】日前，華為通過收購拿下中國人民銀行支付牌照。這是否意味着除了向金融行業提供一些智慧解決方案之外，華為自身也會佈局一些智慧金融的業務？

4月13日，華為企業BG全球金融業務部總裁曹衝在媒體圓桌會上回應表示，“我們核心想做的事情還是圍繞技術，深耕技術，把技術用在金融客户的數字化轉型，幫它進行數字的賦能，這是我們的核心”。

在談到華為在金融領域如何佈局時，曹衝表示，金融機構現代化升級只是一個基本工作。現在看到更多的，因為用户的需求在變化，銀行服務無處不在，他要求的是什麼？要求要提供永遠在線的服務能力，這個話説起來非常容易，做到非常難。

“大家可以想象，如果你用卡消費、去網點消費，或是在一個機構刷卡，他的金融交易是特定場景下的交易，整個的聯接也好、交易後台也好，其實傳統的模式都可以支持，一旦進入移動化以後，今天中國已經達到了95%以上金融行為是通過手機實現的，這裏涉及到大量的技術，在地鐵裏，要7×24小時，任何一個角落都要使用金融服務，必須要隨時能滿足這個需求，看上去簡單的變化，對技術的要求是非常大。”他表示。

曹衝透露，80%的客户提出，永遠在線是他們追求的TOP6的目標，大量的技術都在運營商，我們的聯接、安全、雲、敏捷的能力，作為一家技術公司還有大量的工作要做，這也是其中能看到未來有巨大的機會。

他表示，華為現在做的很有趣的事情，就是把這些年來在金融機構和夥伴的經驗、技術帶到全球，也許在中國司空見慣的東西，在海外就是新的東西，需要華為全方位技術和夥伴的支撐。

“在這個領域我想跟大家講，比如説我們給加納的GCB銀行做了一套系統，滿足在落後地區人們使用移動金融服務的需求，他可能直接從銀行1.0階段進入銀行3.5階段，這是技術進步帶來的巨大價值，今天我們看到人工智能等大量的技術出現，離行業真正的數字化還有很大的差距這是我們未來的使命。”他表示。

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三位發言人：華為企業BG副總裁陳幫華；華為企業BG全球能源業務部常務副總裁盧永平；華為企業BG全球金融業務部總裁曹衝。

財新：我有兩個問題想問一下盧總，之前也採訪過華為能源方面的業務，比如説有些數字能源事業部、產品線，您在企業BG全球能源業務部，現在碳中和非常熱，我想問一下華為內部組織分工到底是什麼樣的？外界來説對這塊接觸不是那麼多，不是那麼清楚。昨天小徐總演講中把碳中和作為今年的四大戰略之一，他昨天講的我感覺主要是願景，現在有沒有一些項目在落地，主要在國內的項目還是全球都有的項目？

還有一個問題想問陳總，我剛才聽了您的演講，雲業務也在調整，不知道接下來企業業務和雲業務的關係是什麼樣的？

盧永平：非常感謝。

您的第一個問題是關於華為的內部組織分工，關於數字能源業務和全球能源業務部的分工。首先在面向客户與夥伴方面，EBG的全球能源業務部面向華為能源行業的，對能源行業客户負責的實體，我們是從行業的緯度，對行業的客户負責。

另外一個組織名字叫做數字能源業務部，是產業的部門，為我們的行業源源不斷的提供在數字能源解決方案以及配套服務的組織，所以從華為內部來看，一個是行業的組織、一個是產業的組織，兩個組織是相互合作、相互配合的。當面向客户提供綜合能源解決方案的時候，可能需要有太陽能逆變器、UPS的產品，同時也可能需要數通、傳送、無線甚至包括雲方面的產品和解決方案。面向客户的時候，華為的EBG全球能源業務部有責任將整個解決方案與綜合能源服務的解決方案與服務提供給客户。

 第二個問題，關於碳中和有沒有一些項目落地。碳中和是非常大的目標，最終目標是為了實現零碳的排放，這是一個過程，是能源轉型以及逐步的能源能效優化的過程。我們現在做的很多能源轉型的項目，包括幫我們客户在做數字化轉型的項目，其實一直在為碳中和的目標做貢獻，無論是在剛剛我講的綜合能源服務也好，還是我們幫着風廠實現高效的運維、降低成本，還是為太陽能的電廠提供配套解決方案，都是面向碳中和做事情。我前面也舉了例子，包括風光一體化運營，我們提供大數據、雲平台幫忙解決多能互補、提升能效的問題，我覺得都是對準碳中和的目標。

陳幫華：第三個問題，徐總髮言中提到，公司核心的目的是要進一步強化主營業務的發展，重新成立了Cloud BU業務部，這樣Cloud  BU全心發展雲業務。EBG面對政企客户的時候，解決方案除了傳統的網絡以及這次新划過來的存儲計算以外，也會用到雲的解決方案和網絡拉通，為了加強兩邊業務的協作，目的是為了加強兩邊的協同，更好地服務政企客户。

深圳晚報：今天的主題是共創行業新價值，各行業塑造轉型已經有些年頭了，去年大會的主題是共創行業新價值，今天的新價值和去年的新價值有沒有新增加的內容？

陳幫華：華為對企業BG定位是很清楚的，我們就是要跟全球的生態夥伴一起深入的洞察行業的趨勢，發現客户的數字化轉型中的需求，跟我們夥伴一起打造解決方案。我們提出了要攜手夥伴一起打造數字化行業解決方案。在去年我們提出了共創行業新價值，更多是指明瞭我們的業務策略，我想這個策略的落實是需要很多年的，因為華為成立企業BG超過10年了。今天我講到現在全球已經有3萬家的夥伴，其中2.2萬家是銷售類夥伴，我們的解決方案夥伴有1600家，我們認為還不夠，尤其是2021年我們還會持續、着重的加強在解決方案生態方面發展的力度，發展解決方案生態的目的就是為了進一步地聯合我們的生態夥伴打造行業解決方案，這條路我們會持續走下去。而且在這個過程中，隨着我們對客户需求深入瞭解，行業解決方案會越來越豐富、越來越多，更好地服務於我們的客户，是這樣的歷程。

提問：陳總演講中提到企業數字化轉型，未來要走向價值鏈的數字化重構，在這個過程中有一個問題，行業間對於數據的共享和流通、釋放數據的價值要求更加重視、期待，在華為的生態系統裏，華為具體做了哪些工作打通行業數據，華為在裏面扮演的是什麼樣的角色？能不能介紹一下這方面的進展？

陳幫華：謝謝您的問題。剛才我在闡述我材料的時候講到，華為在參與行業數字化轉型中，華為主要的定位是做平台，我們希望的是華為把這個平台做成黑土地。為什麼大家會選擇華為的平台？我們有幾個優勢，這個平台的定位是AI使能、數據使能、應用使能，華為聯合我們的夥伴不停的服務於我們的客户，每年有很多客户在用我們的方案，通過不停服務於客户，我們會積累很多的知識、技能、行業資產，不停的把資產、技能沉澱在我們的平台上，這個平台的價值就顯現出來了，它是持續累計的過程。基於平台的應用是分兩類：

 一是關於華為的能力外溢，華為本身也是一家大型企業，我們的組織、業務相比很多企業都複雜，最近很多年中我們自己也在做數字化轉型的實踐，應該説也取得了不錯的成績。我剛才講到的，全球170多個國家，分佈了接近20萬員工，我們可以保證每個員工進入華為170多個國家的每個辦公室體驗是幾乎一致的，可以正常的刷卡、正常的開會、正常的考勤，這是比較複雜的系統。這一點華為是怎麼做到的？我們有我們的體會和方案，我們希望把這套東西作為能力外溢貢獻給我們的夥伴，它會做成應用放在華為的黑土地上。

 二是， 99%以上的應用我們是不做的，我們更希望和我們的夥伴合作，讓夥伴開發更多的應用放在華為的平台上。無論華為怎麼努力都不可能對所有的行業理解比其他的夥伴都懂，這是很難的，我只能發揮自己的強項，盯住華為的強項做能力外溢，99%的業務我們希望和合作夥伴合作，他們的理解比華為深，他們可以基於華為的黑土地開發更多的應用，這是我們對做平台和做業務的定位。

中文在線：我這邊問陳總一個問題，下午演講中華為幫助醫療、金融、煤礦做的智慧轉型案例，也少不了行業智能體的貢獻，智能體整體的參考架構設計上有哪些獨特的價值？

 陳幫華：行業智能體是2020年9月在上海華為全聯接大會上第一次發佈的，我們的初衷是希望將ICT技術整合起來，形成一體化的解決方案服務於我們的客户，這是我們的初衷。我們當時的智能體有四大部分，包括智能交互、智能聯接、智能中樞和智慧應用。剛才我也給大家彙報了這個問題，智能交互類似於我們的感官系統，手、腳、眼睛，它是進行一些物理世界和數字世界的入口，這是智能交互。智能聯接類似於身體，會把數據傳輸到我們的大腦。智能中樞就是我們的大腦，更多的是進行數據的分析、指令、指揮我們的感官系統。智慧中樞之上就是我們的智慧應用，各種各樣的夥伴開發的應用，這是智能體核心的架構。

它相對於其他的友商提的解決方案來説，最大的區別是它是有機體，它是有機的整體。比如説智慧大腦，因為真正要讓一個行業、一個城市進行完整的智慧升級、數字化轉型，是需要從業務的感官、信息的傳輸、數據的分析、指令的下達，它是一體的。不能只有一個大腦，或是隻有一個終端，是很難幫助客户進行數字化轉型的。如果要回答你的問題，核心在於有機的協同，這當中我們的智能體解決方案，我們一定是聯合我們的夥伴一起做的，包括終端、包括交互、包括傳輸、包括中樞，尤其是基於中樞上的應用，更多是開放給我們的夥伴做，華為在這當中依託參考架構做我們力所能及的一部分，最終和客户形成完整的解決方案服務於客户。

提問：關於智慧交通領域。華為企業業務去年營收增速23%，是華為增速最高的BG，其中裏面有很多交通的，包括航空、城軌等不同的交通，這些交通領域的大單，從我們來看，我們還有多大的市場空間沒有做智慧交通的客户，這是橫向看。縱向看的話，這些已經智慧交通化的客户還有什麼可以給他們做的？由此引發我另外一個問題，這些不同的客户，他們的智慧化可能侷限在自己的系統裏，如果要讓不同的交通系統有協同，華為能不能做出一些事情？

陳幫華：你的問題很有深度，我談談我的理解。

過去這幾年，華為是在幫助各個領域的交通，包括我們講的機場、公路、軌道交通在進行數字化的轉型，比如説我們和深圳機場一起做的出行一張臉，運維一張圖，通過和深圳機場的合作，是把深圳航空飛機的廊橋比例，飛機調度的效率明顯提升。

公路交通，我們做的智慧交通，確實感覺到交通的擁堵比以前有很大的緩解，通過AI的技術，把紅綠燈進行智能的調度，緩解了擁堵的情況。

是不是獨立的行業做了智慧交通就達到了終極目標？我認為也不是，我看我們國家對未來交通的規劃和提出的概念是一體化的綜合交通，這也是為對未來交通發展方向的理解。怎麼做到這一點？我們的理解核心是要建大數據的共享平台，最終可能要以人或是以物為服務對象，這個人有可能先坐飛機再坐軌道再坐公路，以人為對象，把各個煙囱式的交通系統數據打通，這個需要我們去做大數據的平台，把數據打通圍繞人和對象打通整個交通的系統，這是我們的理解。

這條路還很長，現在就是單個領域的智慧化升級，還有很多事情要做。

提問：您説的大數據交通共享平台的建設主體應該是政府？

陳幫華：它是分層的，在一個城市體內我認為是當地的城市政府，如果到更大範圍內，在國家之內可能是相關的部委，這是我們的理解。

科技媒體人黃海峯：金融行業對數字化很重視，對企業業務的增長也是貢獻比較大，我想了解一下我們具體通過哪些方式和方案得到快速的增長，明年我們計劃如何開拓一些更多的、更好的穩定增長？

曹衝：金融行業在多個行業中數字化程度是比較高的，也是比較快的，生活在中國的環境中，我們比全世界很多國家的人民體驗到金融服務升級帶來的便利。現在這個階段，從金融服務的角度，未來的空間，我們面臨的機遇仍然是非常巨大的，從Bank4.0的角度，銀行服務無處不在，雖然我們今天的服務已經比昨天、前天有了很大的進步，但是我們覺得仍然還沒達到無處不在的程度。舉個例子，比如説用ETC高速過去的時候總要慢一下，如何能再快一點完全無感，這裏就有很多的工作可以做。

從我們的角度我們看到這樣的機會，我們有幾個大的方向在支撐着我們做。過去我們一直在做的是大金融行業的基礎設施面臨的升級機會，現在新技術來了，各種各樣的基礎設施，AI的技術，可以使能基礎設施進入下一代更智能的技術，比如説數據中心、存儲等，這都是我們現在看到很大的方向。

我們更多看到金融機構，他為了更好的滿足大家的需求，類似於像互聯網公司一樣更敏捷、更快速的服務，這裏怎麼樣幫助他們構建更敏捷、更創新的能力，比如説更好的使用雲的能力，這是我們這幾年關注的大方向，尤其是金融機構在使用雲的基礎上能把它用好，無論是技術能力、人的協作、快速的創新都是巨大的改變。

還有一個方向怎麼樣提供更好的數據服務這也是我們這兩年聚焦的方向，無論是C端的消費者還有B端的傳統企業，他們面臨金融服務的時候，也是有很多很多的需求，我們和金融機構一起進行大量的創新合作，這裏面有很多新的問題，金融行業的客户面臨很多已知的問題，更多面臨未知的問題，這些領域我們通過很多的技術能力、端到端的能力幫助他們解決新的方案，滿足這些客户的需求。

飛象網：去年財報中企業網雖然銷售收入最低，但是增長是最大、最快的，我想了解一下背後快速增長的主要動力是來自於哪些方面？對今年企業市場和企業BG有沒有預判？

陳幫華：宏觀環境來説，整個企業BG面臨的機會是比較大的，客觀來説，不管是國內還是海外，我們確實看到各行各業在數字化轉型方面的投資在加大，無論是我們相關的政府還是企業，是什麼驅動？包括企業本身的數字化建設，企業上雲等，驅動了整個數字化轉型的投資，這是很大的。這是外部環境。對內來説，和我們的業務策略是強相關的，2020年華為是成立了幾個重要的業務部，包括兩位領導負責交通、金融、政府和能源，實際上我們還有一個是類似於互聯網和製造，這也是我們關注的重要行業之一。一旦聚焦到關鍵行業以後，我們在解決方案的打造方面可以更加的貼近用户的需求，更聚焦。一旦我們選擇了聚焦行業以後，我們在產品和解決方案的規劃上，我們會從行業趨勢、客户場景化的需求、市場洞察，產品和解決方案的規劃、版本的推出和客户的上市，整個這套運作起來就比以前完整，這是最核心的問題。

2020年企業BG全球突破1000億人民幣，國內是首次突破100億美金，2021年我們給自己定了挑戰目標，我們希望全球能挑戰200億美金，去年我們是100億人民幣，換算成美金是147億美金，如果我們今年做到200億美金是有30%多的增長，這個目標非常挑戰，我們也非常希望跟我們的夥伴攜手一起，真正的把方案做好，這個才有可能。

提問：設定今年的目標和2025年的目標，設定的目標裏我們自己有沒有規劃國內中國區是想衝擊什麼，海外計劃怎麼樣？他們的佔比，我們內部有沒有預先的計劃？規劃？

陳幫華：到現在大概中國區的規模是佔全球的2/3，因為我們去年是140多億美金的收入，中國大概是100，大概2：1的關係。未來幾年，中國還會保持快速的增長，中國整個數字化轉型的進程，在全球都是領先的，無論是跟美國、歐洲、亞太所有區域比，中國各行各業的數字化領先的進程都是最快的，中國未來還會保持高增長，海外對華為來説也是非常重要。我們一直強調華為是全球化的公司，雖然今天我們在海外，不管是我們的營商環境，疫情也好都受到了一些挑戰，海外我們在整個企業業務佈局的策略不會改變，不管是在業務方向、資源投入、人力投入方面，海外會持續的投入，而且我們也相信海外會繼續保持合理的增長，這是我們海外業務的希望。

南方都市報：我想問盧總、陳總一個問題，最近碳中和、碳達峯、碳減排是比較熱的話題，針對能源行業的節能減排、數字化轉型華為提供怎樣的解決方案，有沒有設置一些具體要完成的綠色目標？

 盧永平：能源行業的能源轉型，開源節流兩個方面都很重要，當前更多的應該側重在開源，節流更多的是節能增效，重點是在電力和油氣、礦業的生產領域全環節的能效提升。開源更多應該是在能源結構的優化，在於高比例的新能源接入、清潔綠電的使用。面向未來，我們能源系統當前面臨急劇的變革，包括低碳、分佈式、多元化這些趨勢，我們相信這些趨勢也是挑戰，只有通過數字技術、通過ICT跟能源生產系統緊密的耦合，才能夠解決剛剛新能源消納和多能互補和邊界消失融合的目的。

華為的數字化轉型能力以及數字化轉型實踐，可以為能源行業的客户，無論是在供給側還是在消費側，包括他們的技術、體制方面，能夠支撐他們在共同的進行轉型，以方法論作為指引，系統化的進行構建，同時以諮詢、數據治理這些手段，華為同時也提供各方面的技術作為抓手，共同的推進能源行業向更加智慧化的轉型。

華為通過物聯網、人工智能、區塊鏈、雲、大數據、邊緣計算等ICT技術，我們打造智慧電廠的解決方案，智慧電網、智慧油氣田、智慧油氣管網、智慧加油站，包括智慧礦山，能源行業場景化的解決方案，為能源客户提供更多數字的動力，打造數字的引擎，最終的目標也是為了能源行業去實現綠色、低碳、安全、高效的發展。

中國電力報：我想追問盧總幾個問題，疫情促進了全球供應鏈的調整，華為全球業務是否受到影響而發生變化？您這兒是否可以透露一下單獨統計的全球能源業務部的業績數據？

盧永平：先回答您第一個問題，我覺得疫情過去一年的爆發，無論對個人、企業、國家都是非常大的影響，對於能源行業的客户、能源業務其實也同樣受到比較大的衝擊，華為在這樣的大背景下，我們是及時地進行供應鏈的優化和調整，大家可以看到不僅僅是能源行業業務，包括華為各個模塊的業務，其實也是有為我們的客户提供可持續的供應、可持續的服務方面做得是不錯的，也得益於華為在內部的數字化轉型非常好，研發內部的替代和優化，這是您提到的供應鏈方面的影響。

我們也很希望為能源行業提供數字化轉型，幫他實現更加安全、高效的發展。基於方法論、實踐，我們會跟客户共同渡過疫情，重新的復工復產，支撐客户新的商業模式、新業務，都會起到很大的作用。

2020年加大了對能源業務的投入，無論是在行業的生態、標準、技術方面也是不斷的進行創新和實踐。剛剛提到我們利用華為過去積累的ICT技術，以及新領域的技術，包括材料科學、電力電子各方面的積累，能夠為我們的客户提供更加高效、安全、綠色、低碳的解決方案，幫助我們的客户實現降本增效，實現他們業務發展的目標。

最後一個是能源業務的業績如何，無論是海外、國內疫情肯定有影響，我們利用數字化的手段快速的幫助客户復工復產之後，包括我們內部的疫情常態化的運作，剛剛陳總提到我們的業績整體增長23%，能源業務作為我們的戰略業務之一以及主要的組成部分，其實也是為我們整體業務的穩健和可持續的發展做了自己的貢獻。

截止到目前已經有190多家電力公司和華為有深度的合作，同時為全球TOP20的油氣廠家中的17家提供數字化轉型的服務，也為全球TOP20裏的17家礦業公司提供數字化解決方案和服務。我們看到在能源領域去年取得了長足的進展。相信隨着今年疫情的緩和以及華為供應鏈的優化調整完畢，各方面能力，包括給客户提供轉型能力的構建，以及我們更多數字化、場景化解決方案的沉澱和積累，我們在全球能源行業會取得更加高速的增長，謝謝。

盧永平：青海有一個為風、光、水互補的項目，華為為客户系提供雲平台和大數據平台，以及幫着客户跟夥伴一起共同的實現長達15天的全新能源的運行場景，這是發電的多能互補的解決方案。

我們也在為一些新的能源，比如説風電、風機、風廠的綜合運維解決方案，目前在能源電力的客户也做規模的應用。包括火電廠也在做很多實踐，幫着客户進行煤改氣，華為提供數字平台、雲平台和更多配套的上層敏捷應用開發能力，跟合作伙伴一起支撐火電客户，實現煤改氣的過程。

南方都市報：在不久前華為拿下了第三方支付牌照，是否意味着除了向金融行業提供一些智慧解決方案之外，自身也會佈局一些智慧金融的業務？

曹衝：我們核心想做的事情還是圍繞技術，深耕技術，把技術用在金融客户的數字化轉型，幫它進行數字的賦能，這是我們的核心。大家可以看到華為的戰略一直是圍繞ICT技術和相關的技術深耕，這是我們的核心點。

在金融領域我補充一下，我們到底是在什麼？現在我們看到行業的變化非常快，我們立足於全球的市場，我們也看到國內在金融服務、行業數字化上二十年前比全球金融服務的水平要低，大家都經歷過二十年前，還有存摺、銀行卡，現在信用卡的普及率比國外很多國家都是低的。過去一些年我們取得了快速的進步，我們看到技術方面帶來巨大的價值，大家看得到的，比如説我們做了很多的金融機構現代化升級的工作，這只是一個基本的工作。我們現在看到更多的，因為用户的需求在變化，銀行服務無處不在，他要求的是什麼？要求你要提供永遠在線的服務能力，這個話説起來非常容易，做到非常難。

大家可以想象，如果你用卡消費、去網點消費，或是在一個機構刷卡，他的金融交易是特定場景下的交易，整個的聯接也好、交易後台也好，其實傳統的模式都可以支持，一旦進入移動化以後，今天中國已經達到了95%以上金融行為是通過手機實現的，這裏涉及到大量的技術，在地鐵裏，要7×24小時，任何一個角落都要使用金融服務，必須要隨時能滿足這個需求，看上去簡單的變化，對技術的要求是非常大。

我們去年疫情期間，跟國外的高層客户交流200多次，發現了一個很大的問題，在3月份的時候客户問我們的問題是“你們的人去網點怎麼解決？”我們説，中國大部分都不去網點，因為他要去網點進行嚴格的隔離，各種設備要嚴格的管控，甚至他的人員沒辦法去網點上班，這個時候我們講大量的技術手段使用、支持他。後來我跟客户交流，客户跟我們提了一個詞是永遠改善。

我們發現80%的客户提出，永遠在線是他們追求的TOP6的目標，大量的技術都在運營商，我們的聯接、安全、雲、敏捷的能力，作為一家技術公司還有大量的工作要做，這也是其中能看到未來有巨大的機會。比如説客户非常羨慕中國的移動化，我們現在做的很有趣的事情，就是把我們這些年來在金融機構和夥伴的經驗、技術帶到全球，也許我們司空見慣的東西，在海外就是新的東西，需要我們全方位技術和夥伴的支撐。

在這個領域我想跟大家講，比如説我們給加納的GCB銀行做了一套系統，滿足在落後地區人們使用移動金融服務的需求，他可能直接從銀行1.0階段進入銀行3.5階段，這是技術進步帶來的巨大價值，今天我們看到人工智能等大量的技術出現，離行業真正的數字化還有很大的差距這是我們未來的使命。

南方日報：我有兩個問題分別是給曹總和陳總的，曹總也提到智慧金融，我就這個再問一下，現在各家做智慧金融的方案很多，特別是數據安全的話題很熱門，我們在這塊有沒有獨特的優勢？怎麼樣增強用户的信心？陳總這兒有一個問題，我們現在企業業務這邊生態還是比較繁榮的，各行各業很多合作伙伴，今年年報發佈的時候也説，雖然有一些缺芯問題，但是對To B的業務是可以滿足的，不得不擔憂的是以後庫存下降或是其他的因素會不會對於一些企業的合作伙伴在合作的時候有一些擔憂？我們怎麼樣增強他們的信心？

曹衝：移動時代，安全肯定是非常重要的，對金融服務更是這樣，不光現在，安全一直很重要，我們從運營商時代做起，全球建立1500多張網絡，一直在服務，現在我們看到隨着數字化轉型深入挑戰更多了，我們和很多客户交流中問的最多的是，比如説你的APP使用過程中如何保證，銀行見不到人，為什麼很多服務去網點，還是從傳統安全的角度、合規的角度考慮，一旦要提供更方便的服務，這個就有潛在的風險，對我們而言這個問題也是一直關注的頭等大事，從公司層面我們很多年前就把安全、合規包括這方面的隱私安全保護作為我們的核心戰略。我們相信有兩個問題是非常關鍵的：一是通過技術創新；二是通過管理變革，而且是持續的工作來推動，這裏面技術是非常重要的。比如説以金融行業為例，現在用户介入以後，從終端開始，信息就進入了整個網絡，到了雲端、到了應用方、提供方。

 比如説在數據流通過程中，他能夠全鏈路識別你的異常行為，或是異常事件和異常用户，發現這種情況可以非常快速的預警，我們多年前給銀行做的系統，刷卡里會定立很多規則，什麼情況下認為你的規則。一張卡在上海刷完，十分鐘在北京刷了一把，肯定認定為有異常，這些規則是金融機構定義的，我們在這個過程中通過技術提供快速、低延時的技術，既能保護用户的體驗，也能讓金融機構第一時間非常快速地做出判斷，這個就是一個小技術，這就是我們要乾的事，説起來非常容易。這樣可以確保異常的東西快速識別，同時對不同類型的數據進行分層、分級的管理，核心還是我們的技術，這是持續的技術創新和管理變革推動，確保我們的安全。

陳幫華：你問的第二個問題我從兩方面説明，客户也好、夥伴也好，對於華為後續的供應能力的擔憂，事實上我們現在主要客户一直是在維持的，沒出什麼問題。昨天徐總在答問中也談了這個問題，怎麼説這件事情？華為整個供應系統還是堅持全球的供應系統，我們是從全球尋找我們的供應資源。加上國內、海外其他國家的供應資源，產業鏈越來越成熟，相信在這個地方我們能夠找到恰當的供應條件。

2019年剛開始的時候，我們的客户和夥伴這個問題非常擔憂，給我們提了很多這樣的問題，兩年過去了，今天我們見我們的夥伴和客户很少談這個問題了，他們更多是談怎麼和華為合作、走得更遠。華為和夥伴的關係，我們一直説要開放、共同成長、風險共擔、利益分享，這是華為作為夥伴發展戰略的綱領性文件。

怎麼做到這一點？首先我們的策略是和夥伴一起做大蛋糕，我們的聚焦點不是和客户分享蛋糕，這是放在客户戰略的第一位，一定要堅持跟夥伴的合作中有所為、有所不為。今天我反覆強調的，比如説我們的平台和上層應用的時候是有非常清晰的定位，華為主要是以平台為主，我們會把上層的應用開放給夥伴，我們做黑土地為主，有所為有所不為守好邊界。我們在這個過程中要做好利益的分享，我們非常重視場景化解決方案中怎麼和夥伴進行商業模式的設計，這是我們非常關注的。

總之我們希望和我們的夥伴一起實現共贏、雙贏，這是我們的策略，謝謝。

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