專訪四達時代副總裁盧玉亮：在非洲只要走對道路，中國改革開放的所有紅利都能再來一遍
【採訪/觀察者網 周遠方 編輯/呂棟】
觀察者網：我們瞭解到，傳媒集團四達時代從2002年就開始拓展非洲市場。截至目前，業務已遍及37個非洲國家，在20多個國家派駐了運營團隊，名列非洲Top100影響力品牌的第16位。應該説，經過十幾年的深耕，四達時代已經成為中國在非洲的一張亮眼名片，我覺得就中國企業“走出去”和建設品牌的話題，四達時代也是比較有發言權的，能否請您展開説一下？
盧玉亮：
其實“中國企業走出去”和“如何把品牌做好”，這是兩件事。中國企業走出去其實由來已久。從外部環境來看，對於中非來講，目前中國企業走出去應該是大致經歷了三個階段。第一個階段是大國之間的責任和承諾，比如上世紀五六十年代對非的一些援建、投資、電力和城市基礎設施。這是在解決城市與城市的連接問題。
第二個階段是機會導向型的，就是很多的中國商人蔘與了中非之間的經貿活動，不僅催生了一些像是義烏、華強北、廣交會這樣的市場和商業區，還催生了華為、傳音這樣的公司。它們一方面是做移動網絡部署和覆蓋，另一方面是豐富智能手機的選擇和做低價格，所以也就通過通訊建設的方式解決了人和人之間連接的問題。
第三個階段如果還是用“連接”去概括的話，我覺得是在文化和商業融合前提下的連接。四達時代目前做的就是這種文化、商業、傳媒之間的連接。所以，中非之間的聯繫會越來越深入、多元和豐富。
四達時代通過“大篷車”把“露天電影”帶到非洲農村（四達時代供圖）
從“做品牌”角度來講，我們現在越來越強調在非洲的投資、建設、運營一體化。其實這對標了非洲目前的市場特點。投資體現的是實力（投融資）；建設體現的是能力，因為需要技術（工程交付能力）；運營體現的是定力，因為運營階段更需要紮根本地市場、做好本地服務，形成本地品牌，這更需要戰略信心和戰略耐心。
以前我國對非投資，大體通過資金支持或者具體的項目建設支持，這樣一來，首先資金的使用效率可能不高，其次建好一些場館、交通這樣的基礎設施項目後，又發現本地運營能力比較薄弱。
中國人的特點往往做得多，説得少；不想説，也不善於去説。現在我們看到，國家在這方面的意識不斷強化，在能力和投入增加的同時“做好本地的事，講好中國故事”。
現在國家講究投、建、營一體化，不但給資金和項目，還要賦能當地。而投、建、營一體化的模式其實對中國自身也有很多積極作用，比如，產業鏈變長了。產業鏈變長之後，中國企業各個環節的的參與度就大大提高。投資環節會有口行（中國進出口銀行）、開行（國家開發銀行）這樣的金融機構介入；建設環節有華為、中建、中交這樣的企業參與；運營環節也有四達及更多企業加入進來。當然四達時代自身就是一個具備投資、建設、交付、運營的全鏈路能力的公司，在非洲二十年，我們積累了經驗、能力、品牌和千萬級的用户。
觀察者網：在投資、建設、運營一體化方面，四達在非洲當地做得怎樣？
盧玉亮：
我們四達時代其實還算做得挺好的。
在技術上，我們建起了節目中繼、直播衞星、地面電視、互聯網視頻四大基礎網絡服務平台；承接了習主席2015年在中非合作論壇約堡峯會上宣佈的“萬村通”項目，為非洲23個國家10112個村落實施收看衞星數字電視工程；在非洲大陸面臨數字化、信息化浪潮之際，倡導廣播電視數字化整轉商業模式，與20多個非洲國家政府簽署了項目合同或合作意向。
在對內容和用户的運營上，四達時代集成數百個頻道的節目內容並落地中國主流媒體。其中包括探索頻道、FOX、半島電視台等國際知名頻道；烏干達國家電視台、肯尼亞國家電視台等非洲本地頻道（幾乎涵蓋所有非洲國家的電視台和收視排名靠前的私營電視台）；CGTN、CCTV-4、CGTN-F、CGTN-D 、CNC等23箇中國主流媒體頻道；功夫頻道、中國影視劇外語頻道等43個四達自辦頻道。節目涵蓋新聞、綜合、影視、體育、娛樂、兒童、音樂等幾乎所有類型，語種涉及英、法、葡及非洲當地的斯瓦希里語、豪薩語等11種語言。四達時代還入選了由科技部、中宣部、中央網信辦、文化和旅遊部、廣播電視總局等部門聯合認定的國家文化和科技融合示範基地十強。
四達時代北京播控中心，實時同步在非運營所有頻道（觀察者網圖）
同時相對於競爭品牌，四達時代是唯一的同時開拓B2B和B2C市場領域的公司，四達時代1988年成立之日就是個技術型公司，為國內外數個有線電視台提供技術方案並組織施工，已幫助烏干達、肯尼亞、坦桑尼亞、贊比亞等多個國家完成數字整轉，因此四達時代是一個有技術背景的傳媒公司。
在B2C領域，四達時代以地面電視技術開闢非洲市場，由於用户接入成本低廉，迅速積累了數千萬用户的同時，也拉低了非洲數字電視行業的平均價格，接入費由200美元降低為47美元。
此外，四達時代還是唯一同時覆蓋非洲三大語區（英語區、法語區、葡語區）的數字電視運營商，為國內的合作伙伴提供一站式的播出方案。
四達時代正在完善由非洲國家首都到城市到鄉村的營銷體系，以幫助更多的中國商品送達非洲社會的各個角落，我們通過“影視大篷車”把LED放映設備開到很多農村，類似我們過去的露天電影，把中國優秀影視劇內容和抗擊新冠疫情之類的衞生內容帶到非洲鄉下，平均每場觀眾人數在500-1000人次。
最後，四達經過多年的精耕細作、建設運營，已經積累了深厚的用户基礎，截至目前，我們已經發展了1300萬有消費能力的優質的家庭用户，2700萬新生代移動端視頻消費用户，以及1000多萬社交媒體用户，多平台、多渠道、多層次的用户構成了我們穩固的用户基礎，也為四達時代後續的新業務拓展（支付、電商、物流配送等）提供了空間。
“影視大篷車”播放當地語言配音的“熊出沒”（四達時代供圖）
觀察者網：剛才提到國內的產業鏈變長了。你們在當地做一些項目的時候，比如衞星天線鍋和一些零部件什麼的，都是從國內採購運過去的吧？如果要在當地培養一個產業鏈的話，其實是很不容易的。要先從電和鐵路開始，然後簡單的工廠才能逐漸建起來，接着才能有別的東西。
盧玉亮：
對。其實產業鏈的發展問題，從現在中美之間的對比，或者中國跟其他國家的對比就能體現出來。為什麼中國的產業鏈是最完整的？其實由很多的基礎決定，包括產業基礎，中國巨大的人口規模產生基礎市場需求，中國的經濟發展使中國民眾提高了消費能力，又催生了新的需求，又促進產業升級，如此循環。
其實我們很多的外貿導向型產業鏈只是我們生產發展之後的自然結果，是被國內的消費驅動的。包括中國教育發展、人口素質提升的因素，在中國製造發展和升級過程中，保障工程師人才的供給。所以，我們國家向非洲的產業轉移是梯次化的。
四達時代的整套衞星電視設備，包括衞星天線、光伏電板、儲能電池、投影設備、機頂盒、電視機等（觀察者網圖）
觀察者網：説到梯次化轉移，我想起中國的“女鞋之王”，他們已經在埃塞俄比亞建了園區，我們確實是按照非洲的工業基礎，把簡單製造業、手工業先培養起來。
盧玉亮：
對，但這區別於轉移過剩產能，它還是以市場需求為起點的，非洲現階段最需要什麼？非洲市場有幾個天然特點，首先，它的空間很大，是一個大洲的概念，有3000萬平方公里、12億的人口，而且每年的人口增長率是2.6%。現在全世界的人口增長，大部分都是他們貢獻的。
其次，市場的成長性強，不但空間維度很大，時間維度也很長，值得長期投入。所以我們要有戰略耐心和戰略自信。簡而言之，在非洲，只要走對道路，中國改革開放以來所有的紅利都可以走一遍，比如人口紅利、科技紅利、政策紅利等等。
什麼叫紅利？經濟學中有一個觀點：紅利是需求暫時未被滿足。中國企業或者中國品牌要走出去，面對着那麼大的市場、那麼大的紅利、那麼大的機會，怎麼做呢？
**首先，要有前瞻性地觀察市場，找準自身市場角色。**比如先看需求，企業產品跟市場有沒有天然的結合點？剛才提到的埃塞俄比亞製鞋廠做得非常大，一是因為那邊工人供給豐富、二是因為市場需求本來就非常大。通過產品不斷滿足市場需求，建立起自己的品牌。
**其次，非常重要的一個前提是，要願意把品牌做好。**有些人不理解這個話，難道有人不願意做好品牌？是的，實際上我們很多人在外面並沒有品牌意識。因為目前來講，非洲市場形形色色的機會確實非常多，尤其是對於在中國市場打拼過的人來説，要滿足非洲市場需求的方式也非常多，有很多短平快的方式，確實能夠掙到當地的錢，但是長期來講損壞企業的品牌。
從企業來講，做品牌的意願，就是要追求可持續性和自身成長，所謂品牌，其實就是中國企業在一個市場上信任的積累，是能夠持續有效穩定發展的基石。品牌的背後是信任，信任就是承諾的兑現，靠什麼來兑現？就是產品和服務，換言之就是用户的體驗——我買完之後感覺到了價值。如果企業本身成長性就不高，不追求可持續性，甚至透支一些當地信任，那很多事情都無從談起。
**第三，要有品牌的集體意識。**要認識到中國企業在海外的品牌不僅代表自己，也不僅代表中國製造業，還作為一個集體代表中國的國家形象，中國在海外的國家影響力。
我舉一個例子，在非洲，民眾對於中國手機的質量；中國鞋子、襪子、衣帽的質量；中國五金產品，甚至基建項目的質量的認識，其實是相通的。非洲民眾在對品牌的認知的屬地性是比較強的，中國曾經也有這樣的歷史階段，哈日或者哈韓，也有很多人過去信任日本貨、德國貨、美國貨，相信只要是美國的產品就代表高質量。這種現象在中國已經慢慢改變了，但是在非洲，改變可能是滯後的。
所以我覺得我們的企業要有集體品牌意識，認識到自己的品牌和國家形象也有關係，如果把這個集體形象做好了，對企業自身會有好處，反之，也會帶來很大的壞處。品牌集體形象，代表對整個中國製造的信任。
四達在非洲運營的當地語言配音大賽，優勝者能夠到四達時代北京總部工作，對當地人非常有吸引力
觀察者網：之前瞭解到四達時代的品牌在非洲的本地化做得非常出色，各國分公司的本地員工率超過95%，這是如何做到的呢？
盧玉亮：
我覺得原因有兩點，第一我們在海外的數據電視服務是to C業務，是面對非洲大眾的。第二，我們的業務有更多的服務屬性，最終希望給非洲大眾提供數字電視這個服務。這就要求本地化程度相對高一點。
首先是本地化的內容，比如語言，其次是本地化的渠道。我們建了整個貫穿非洲的營銷體系和物流體系，這都需要非常深地去做透。
中方員工去了之後，其實會對當地員工放權。因為我們認為，作為在非洲的服務型和運營型企業，首先非洲面孔最能夠代表非洲，本地人最能代表本地訴求，所以要理解當地的文化，必須充分信任本地人。我覺得，中方主要是起劃定大方向的作用，非洲市場的業態是，本地人是一定會比我們做得好。這個過程其實就是相互建立信任的過程，需要時間，同時也是品牌成長的過程。
其實本地員工百分之多少，那都是數字，是一個結果，而建立信任是一個相互過程。我們相信本地人能夠幫我們把業務做好，如果不信任，那麼給本地人的工作做得就少，本地人得不到鍛鍊和經驗，自然無法成長，信任也無法建立，越不信任，越做不成，結果中方越做越多，本地越做越少，企業經營壓力又使管理者覺得，為了效率必須用中方員工，這就成了惡性循環。
品牌成長需要投入時間，這就回到前面的話題，運營體現的是定力，紮根本地市場、做好本地服務，講究戰略信心和戰略耐心。我們四達時代經常説自己是一家“從地裏長出來”的公司，我們有一種“Farming”思維，就是在一片市場上通過長時間的開拓和精耕細作，通過長週期的投入獲得長週期的回報，我們認為這與中國的國家戰略是匹配的。中國的“一帶一路”倡議提出至今已經6年了，這已經是很長時間，但中國對非洲的友誼要追溯到“坦贊鐵路”那個年代，中國的外長每年首訪都是非洲。
這區別於一些國家和企業的“Hunting”思維，看準了就撈一把，撈不着就撤退，那恰恰對品牌和信任的建立是不利的。四達時代持續地看好非洲，深耕非洲，做大企業更做強品牌。我們也很樂於與中國企業一起出海，落地非洲，並提供經驗上、能力上的借鑑與合作。
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