吳威：我在越南管理工廠
【文/觀察者網專欄作者 吳威】
近幾年，國內網絡開始熱衷於討論“越南、印度是否會成為中國製造的有力競爭者”。恰好這兩年多我在管理越南工廠，有些一線經驗，可以與各位分享自己的部分經歷與觀察。不過個人觀察有限，僅供大家參考討論。
我們項目之前在中國大陸做了十多年，後來大部分轉移到越南胡志明工業園區。之前我的工作是管理大陸的工廠運營，對於越南項目只是偶爾做培訓諮詢，公司在越南聘用了當地員工組建管理團隊。
之後特朗普對中國製造一搞關税，直接加速了產品向越南轉移的趨勢——特朗普絕對是這波產業轉移的罪魁禍首之一，25%的關税嚇死人，我們好多貿易條件還是DDP（Delivered Duty Paid，税後交貨），被逼得沒辦法，“Made in VN”的標籤能保全很多利潤，只剩轉移這一條路。
在一些領域，“越南製造”標籤能比“中國製造”保全更多利潤（資料圖/越媒）
公司同時大刀闊斧改革，裁掉越南本地商務團隊，之後由我一箇中國經理人接管。通常認為當地的經理人和團隊才有最默契的溝通，但3年過去了，公司管理層並不認可他們的表現。
·越南的確問題多多
首先，供應鏈是大問題。
不怕笑話，開始居然有標籤紙箱包裝盒都是從中國進口來的，有時甚至運費比貨物價值還貴。
但是，企業的投資是靈活的。開始沒有供貨商，一旦當地企業有穩定的需求，就一定有公司投資去滿足這個需求。就這麼簡單。
當然，這需要時間。工廠的體系是龐大而複雜的，人員的培訓也需要很多時間，但這個體系只要有足夠的時間和金錢，就可以建立起來。
果然大半年之後，至少8成包裝類物料實現本地化，其中不乏外資在越南的新建工廠接手生產。
其次，人才不夠成熟。
越南工廠的體系建立起來之後，並不是和中國大陸一樣好。這點基本沒有可比性，起碼現在是這樣的。
大陸的工程師，10~20年工作經驗的一抓一大把；而越南工廠裏，工程師多是剛大學畢業幾年而已。
越南開放才多久？根本沒那麼多現成的專業人才，哪裏像大陸一個城市多少萬成熟人才，什麼職位的都有；越南的員工也要從最基本的技能開始培訓。
而且他們的英語，説得清楚的不多，但抓幾個主詞我還是聽得懂的，有的員工寫英語，還需要我翻譯成可被理解的版本。他們會安排英語水平比較好的人和我們做接口，保證日常溝通基本順暢。管理方面有大量的外籍工程師和商務經理人，本地經理人佔少數比例。
在越南，有大學學歷還會英語，一到外資工廠好好鑽研幾年專業有了經驗，立馬就能找到不錯的工作。隨着時間推移，相信本地人才會逐步成熟，這是必然的趨勢。
在與越南團隊協作方面，有網友提出越南人不如中國人聰明，最終會影響項目成敗。
中國人的確聰明能幹，而越南人在靈巧方面，學習能力的確明顯差一些，溝通能力也弱，同樣的項目讓越南人做，往往會遇到在中國從來沒聽説過的新問題。
和越南團隊做管理溝通，基本是每個客户都頭痛的經歷。我也是死磕磨合大半年後才有明顯成效。期間要給他們做專業榜樣逐步獲取信任，做很多詳細的案例和流程培訓，到現在也是每天都開會關鍵產品過一遍緊盯着。相比而言，中國的項目根本不需這樣細緻的管理。
還有一個文化差異，那就是在中國如果出事了，多半選擇誠實面對認錯，坦白檢討完事；而越南的文化是不要報壞消息，他們可能會試圖掩飾，放煙霧彈，或者就是沉默不認。在中國2-3周搞明白的事，在越南可能要2個月才水落石出。管理方面多些耐心和安撫非常有必要。比如我會鼓勵他們，犯錯不可怕，犯錯是進步的機會。
·成本優勢
大量外企公司接受轉移到越南，核心就是便宜。中國大陸有優秀的基礎設施、完整高效的供應鏈、大量勤奮優秀的專業人才，但這一切都抵不過便宜二字。
成本數據擺在那裏。同樣的電路板設備加人工費，越南報價第一輪就比大陸同類工廠便宜60%，對方還是一級老廠，長年供應歐美大客户。目前中國大陸的人工綜合成本是越南的2倍多，其中當然“多虧”20年來房價的大幅攀升。可以説，成本方面中越早已不在一個級別。
很多人常拿實力説事，但實力是可以培養的。現在的生產流程，自動化程度很高，超80%已是程序控制。比如測試，只要把模組放上機台，點擊鼠標，按自動程序走下去，測試完畢拿出來即可。複雜組裝的部分，一週內重複練習1000次肯定也熟悉了，雖然中國工人可能只需要100次。這無非是學習曲線長短的區別而已，不是會或不會的巨大差異。
換言之，越南製造對於中國製造，的確是直接的競爭關係，尤其是中低端產品，佔我們公司全部產品的80%。
越南胡志明市某電器設備工廠內（資料圖/《西貢解放日報》）
企業要發展，必定會持續尋找成本構成的最優解。當下來看，大量製造業的轉移近成定局。
大廠搬遷是浩大的工程，需要考慮未來至少10年的規劃，所以外企多半不會從上海搬到成都之類，因為地區成本差異比較有限。去偏遠城市又沒有良好的綜合系統支撐，尤其還要考慮出口美國的高關税問題，所以還是離開大陸了。
不過，越南人工的確便宜，相應客户的管理成本會高很多。一個很優秀的工廠不需要客户摻和，它們自己可解決99%的問題；而一個落後的工廠，每天都有問題需要客户幫忙，而且還會重複犯錯、變着花樣犯錯。
為了控制成本，我們公司基本不招聘新人，這意味着大家會忙很多，頭痛很多——降低成本從來不是白來的。至於他們暫時做不到的事，靠施壓是沒有用的，不如按照他們的節奏和方式來慢慢努力，做得好就多鼓勵，同時讓他們看到規則背後的邏輯，看到我所堅持標準的道理，這樣下來進步非常明顯。
·擇優權
越南有一箇中國不具備的優勢，那就是它因體量小而具備充分的擇優權。
體量小通常被認為是劣勢，但在面對大量的外資候選時，就成了優勢。這是供求關係決定的。
比如胡志明9區工業園，地方就這麼一點，假設就300家企業容量，候選的有1000家，怎麼辦？肯定是最優秀的公司進來。註冊資金多少刀？行業競爭力地位如何？前幾年銷售額多少？在越南期望出口額度多少？體量小就必須嚴格甄別，行業頂尖的才能進來。
即使三四流的公司偶爾能混進來，也無法很好地生存，無法提供完善的管理體系以及有競爭力的薪酬，於是人才立馬流向有競爭力的公司。這流失和衰敗的速度，真的可以用“天”來計算。
胡志明市第9郡高新區，內有三星工廠等外企（資料圖/越媒）
的確有項目轉移越南遭遇失敗的例子。尤其一些很複雜很精密的產品項目，需要大量資深的工程師和聰明的操作工，還要有善於溝通和協調的資深經理人。這些項目在越南工廠失敗了，再返回到中國大陸來做。這其中有個原因就是：時間。
比如在越南做項目，需要18個月才能完全成熟，但客户等不了啊，大半年無法發貨，客户訂單黃了要被拖死了，只能再回來找之前中國大陸的合作方。
這些往往不是什麼大項目，資源有限肯定拖不起的；拖得起的，肯定還會繼續投資堅持，否則你搞了一半走人，算是給誰做嫁衣呢。
其實現在這個階段還是拓荒時期，小項目、小公司就不要去湊熱鬧了，除非有特殊的行業技術優勢，否則是無法生存的。大公司投資是長期規劃發展，資源雄厚做幾十年的規劃，多少億美金放下了慢慢發展。
越南對於出口型企業的很多規矩挺死板的，比如用不了的物料最後處理居然會按倉儲天數收取罰金（損失了物料錢，要交罰款，還有增值税之類），但總體是非常鼓勵企業發展，也比較合作，局勢總體穩定。
越南年輕人比例很高，也很樂意進跨國公司的工廠工作，本地員工平均年齡不到30歲，相信他們能夠利用好這次機遇大力發展經濟。目前來看，這一發展趨勢不可阻擋，只要越南自己好好把握就行。
·本地員工的管理
網上有輿論説，越南員工不好管理，不肯加班趕工期，動不動就罷工和公司對峙，還拿出台灣工廠的一個實例。
這方面我希望大家能客觀看待，這的確不是普遍現象。罷工就好像化學反應，需要一定的產生條件，而公司的管理方式就是關鍵因素。
我們的項目原來在國內也曾遭遇這類事件。當時因為工廠把加班費計算方式改變了，員工覺得不划算，於是貼出“還我血汗錢！”的標語。那個階段我記得的不上班，起碼就有3次，連洗手間裏都寫了語錄。這是否可以説明我們中國工人難管理呢？當然不是。
我們的項目在越南運營五年了，在我接手項目的兩年多里從來沒有發生過罷工事件，平時也從來沒有因為找不到人加班而延誤交期，春節特殊除外。我們項目上千人，每個月幾百個訂單，攤子絕對不小，算得上有相當的代表性。
人性化的管理很重要。尊重個體，而個體不單是生產流程中的一個元素。他/她有家庭有生活有情緒。
我們之前在國內不時聽到這樣的管理説辭：不管個人有什麼原因，反正工作要優先完成。我的看法正相反：先把私事處理好，然後才專注工作。
當然這裏麪包含着巨大的信任。我們團隊的越南員工，年輕有活力，勤勉努力，對工作有高度的責任感。他們值得我的信任與尊重。
比如越南的春節，員工們都要回老家，很像我們大陸的春運。員工們花數小時在路上，飛機換巴士再換三輪車甚至農村的馬車，就是為了回家團聚，一年一次，放假持續約10天。這一特殊節日期間，訂單再緊急，我不會要求趕緊回來加班。越南的公假很少，一年到頭沒幾天，比中國少很多，他們好不容易回家，值得好好享受難得的團聚。
越南農曆新年同樣講究家人團圓（資料圖/越媒）
我們的越南團隊多是20多歲的弟弟妹妹，都喜歡玩。他們會告訴我，下週一不來上班了，大家要出去玩，難得的集體活動大概半年一次。跟我請假，我就爽快答應，並祝他們玩得開心！
人家平時晚上加班也沒跟我要加班費，產線安排好了他們出去玩，這也過得去。我週末發郵件他們都有人及時回，我怎麼就不能祝福他們度過愉快的一天呢。
有一次突然早上有個核心員工跟我請假，説家裏有急事（回外地的家，需5個小時），要馬上請假離開。那個妹子平時大咧咧，碰傷了左腳還要搞傷右腳的那種，我擔心她慌慌忙忙在路上出事。於是我立馬告訴她，家裏有急事你隨時走，一路注意人身財產安全；請她保持冷靜，再大的問題都可以解決。
我郵件寫的是真心話: Your family should always come first. Everything else is secondary。（“家庭應當永遠排在第一位，其他都是次要的。”） 她回家之後，晚上居然還堅持看郵件，第二天遠程參加例會。我是挺感動的。
類似的小事慢慢堆疊，我們的團隊合作關係逐步變得很融洽，基本上我指哪裏，他們搞哪裏，問的事情件件有回應，甚至有時遠超我的預期。現在我已經很享受和他們的合作了，這是我在接手項目時根本不敢想象的。
最開始合作時，團隊的氛圍和風氣完全不是現在這樣。那時有暗藏的牴觸和對峙，每天劍拔弩張舉步維艱，最困難的時候，每天對於工廠和客户都是一種折磨。比如生產計劃部因不堪壓力在3年期間經歷7輪員工辭職，客户對接人員也需適應7輪並重復提供培訓。這是我接手前發生的事，最近兩年多關鍵員工隊伍很穩定。
之前SVP（高級副總裁）也介入這一塊，他也説沒辦法，給了指令他們不聽，很多員工覺得壓力山大就辭職不做了。我曾經參加他的會議，扯兩個小時完全沒效率，拖累至少十幾個核心員工——和大老闆開會神經高度緊張，完了哪裏還有時間和精力做其他事？
可見，要拖累團隊，最有效的方法就是每天開幾個小時的管理會議。核心員工的注意力集中在如何交差應付開會，如何表現不出醜，如果實在沒辦法就辭職跑路。
我跟團隊説，我們例會就爭取40分鐘左右結束，提前準備好信息，及時溝通安排清楚。這對於幾個億的中型規模項目挺合適。年輕人喜歡高效利落的方式，他們配合得很不錯，人員大局穩定，業務越來越熟悉，開會氣氛居然變得輕鬆起來。
對於優秀員工，我反覆地公開表揚，督促項目組加工資發獎金、儘可能提供升職機會。我們組有一位非常優秀的越南員工，我和他們經理説，你再找200個人也沒他這樣出色的，他在這裏你我都會好過，必須重獎留住人才。
評説員工好不好管理，不如看你是如何做管理。畢竟人性是相通的，人性會選擇相對感受最值得、最愉悦的夥伴長期合作。
據我所知，台灣工廠的奇特規矩比較多，有的甚至反人性，比如禁止聊天，導致工作氣氛壓抑，員工關係淡漠甚至冷酷，人每天像機器一樣上班下班，看不到出路。這樣的人生意義何在？為什麼只有富士康有連環跳樓悲劇，其他大廠沒有呢？可能真不是湊巧。
規章制度有禮有節，日常事務有人性關懷，給予人才足夠的重視和價值尊重，這都是管理者該做到的。這些方面都捋順了，員工管理就不是問題。
疫情之下
越南之外，印度也是熱門遷移選項。當下我們公司在印度沒有產品生產項目。公司擔心那邊治安太亂容易失控，而且印度人想法多，社會宗教規矩多（比如種姓制度），相比不易管理。現在看來，這是極其明智的決定。
最近印度疫情急速惡化，導致很多印度工廠左右為難: 如果停產，損失慘重，還會造成嚴重的社會問題，畢竟很多人手停嘴停；繼續聚集人員生產，沒有足夠的醫療條件，病毒傳染只會更嚴重。可見安定有序的工廠背後，需要堅實的公共管理系統做後盾。
目前我們在用印度的IT服務，都是遠程溝通協助。雖然不如我們本地員工，但相互適應後完全可用，不足之處客户忍一忍就過去了。關鍵是費用節省超過一大半——這是我們管理決策的核心因素。不差錢的公司，畢竟是極少數。
相比印度，這次越南的疫情管控總體很不錯，政府和企業都非常重視，民眾也積極配合。我們工廠幾千人沒發現1個感染病例，生產進度保持正常。像我們這樣的工廠在越南並不少。
越南製造的基礎已經穩定，彙集了來自世界各地的工程師和經理人，本地人才有良性的學習成長環境，這個行業狀態和20多年前的中國頗為類似。
·面對現實，持續拓展
我希望大家對於越南的經濟發展，尤其是製造業的發展能有個比較客觀的認識。
製造業是國之重器，我們需要留住世界的優質客户，除了就業和税收，更有技術和管理經驗的分享，有利於保持企業經營的先進性以及對全球市場的敏感度。
多年前摩托羅拉、諾基亞、愛立信、蘋果等企業進入中國，雖然有些產品會隨時間衰落，但它們最終促成了中國強大而成熟的手機供應鏈的形成，為後續國內手機品牌的崛起夯實了產業基礎。如今的特斯拉其實在上海也有類似的引導作用，培養新能源汽車的完整供應鏈。
工業類產品也有很多類似作用。20多年前移動通信基站的很多功能模塊都是外企研發製造的，比如射頻模組當年單價2萬多都供不應求，現在2千多都算貴。中國的供應鏈發展得太快，本土供貨商最終把外企工廠收購的案例時有發生。現在屹立世界鼎鼎大名的華為技術，其生產製造的根基是中國本土高效而強大的供應鏈。
越南面積小、體量小，工業基礎總體薄弱，供應鏈不像中國這樣完善，不過他們也根本不需要搞大而全的體系，只需整合資源針對世界頂尖的優質客户服務即可，本地沒渠道就從中國就近進口，如利潤前景可觀可考慮做本地化。
製造業務從中國搬離的情況正在發生，因疫情因素轉移的進程會有明顯延遲，但大勢不會改變。
我們需要增加自動化生產線的研發與投入，大幅減少人力消耗，持續提高管理效率，從而有效降低總成本。這大概率並不能讓撤離的業務迴流，但能有效提升現有製造企業的競爭力，讓業務量儘可能長久地留在中國。
先進經驗的分享，往往通過人才流動和行業交流來實現。我們要向世界級的優質客户學習先進的設計、技術以及管理方法。即使有些製造業項目搬離中國，之前客户認證的資質依然有效，供貨商應積極爭取繼續參與。還沒有被客户認證的廠家，若有足夠的專業競爭力，完全可以爭取客户認證，哪怕這需要很長的開發週期。
中國工廠如果失去某些成品製造的商機，依然有大把機會持續供應配件物料，積極跟進新項目的認證擴展。在新形勢下，中國供應鏈廠家需順勢而為，適應新的產業定位，持續在全球製造業中發揮巨大的作用與影響力。
（若欲繼續探討，可聯繫作者郵箱[email protected]。）
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