任正非整風講話：加快對平庸幹部的淘汰
“藍血研究”微信公眾號5月28日發佈任正非內部講話：
01 任正非在幹部管理工作彙報會議上的講話
一、幹部管理工作一定要對準貢獻這個目標，在貢獻面前人人平等。總幹部部要抓住時機，支撐公司隊伍換血以祛除平庸與惰怠，打造一支可支持公司在未來佔領勝利制高點的鋼鐵幹部隊伍。
總幹部部以及各級幹部管理的所有一切工作要對準目標，這個目標就是貢獻。管理就是要強調幹部的實際貢獻，而不是過於強調幹部的素質。過去把素質看得很重，沒有貢獻怎麼可以？這個人能力用素質模型去評價或許不強，但實際貢獻很大，為什麼不可以先提起來？提起來後繼續考核、考試素質，不行還可以下去，歸隊當兵。每個幹部都説自己有貢獻，那就公示出來，大家評議，可以貼在網上去嘛。
要大膽在火線中選拔，在戰壕中提拔幹部、專家、專業人員，要讓一些優秀人員直接穿越上來，以激活幹部羣體和組織。幹部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方面，聚焦勝利。
主官、主管一定實行每年10%的末位淘汰，迫使自我學習，科學奮鬥。下崗的管理幹部一律去內部人才市場重找工作機會。實在需要向下安排崗位的，一定先降到所去崗位的職級，並繼續考核不放鬆；
專家一定通過“以考促訓”提高自己的能力，不斷的通過循環考核、考試，在實踐中作出貢獻才給以評價。在循環考核、考試中區別使用，以及合理淘汰；
專業人士主要作好自己的本職工作，對過程負責，不對結果負責，準確、及時、認真的服務，實行絕對考核，不進行相對考核，不實行末位淘汰。考試崗位不變，也許每次考試題目也不變，不同專業、不同職級考試不同。可以工作到五、六十歲。
出成績的地方要出幹部、出專家、出優秀職員，沒有出成績的地方，要客觀評價、綜合考慮，不完全是簡單的數據。我們對幹部不求全責備，可以提拔起來再要求他改正自己不足的地方，不要總是提拔乖孩子上來。我們現在就要通過這3－5年把一批平庸或惰怠的幹部更替掉，要下決心換一批血。不然5年以後，我們要去爭奪世界戰爭的制高點時，幹部還是稀稀拉拉的樣子，那麼現在留下那些幹部有什麼用？
幹部管理是每個部門一把手的責任，總幹部部及各級幹部管理體系是支撐系統。在這個大原則定下來以後，也要允許總幹部部大膽行使一些必要的權力，將不合適的幹部及時識別、剷除和替換。
二、抓緊時間精兵簡政，加快乾部專家破格提拔步伐、加快對平庸幹部淘汰。淘汰從機關開始、從高級幹部開始，從一層AT開始。
華為不是永恆可以在這裏工作的，要抓緊時間精兵簡政、減少不貢獻或貢獻不大的冗員。合理分步驟地改組AT團隊，AT必須是領導勝利的團隊。當前形勢下公司不是大力擴張階段，是戰略收縮與鞏固階段，不能好好幹活的人就應該離開。精簡的對象也可以是高級幹部，高級幹部有什麼不可以淘汰的？平庸、惰怠和落後的高管淘汰了，下面優秀基層員工就可以升上來成為高級幹部，淘汰一個落後的高管可以支撐好幾個優秀員工的激勵。
機關幹部不能官官相護，能幹的人沒貢獻也要退出。隨着我們管理水平越來越高，也不需要這麼多所謂能幹的人呆在機關，能幹的人沒貢獻也要走人。要加快基層專家、客户經理、支撐服務的人員破格提拔的步伐，因為流水不腐、户樞不蠹，平庸與落後幹部堆積，公司遲早要敗掉。所以機關幹部不能官官相護，機關要接受一線的評價，努力為前線服務、支持、合理監管，基層才會信任你。機關剷除了平庸的人員，一線還有其它優秀人才可以上來。在當前的幹部梳理中，這個幹部原來是正職，現在改為副職，為什麼要做這樣的事？從正職崗位上不合格清理的，就可以直接到內部勞動力市場找工作去了。我在公共關係部講話，英國、法國這些公共關係的頭，如果不衝鋒上戰場，只會寫PPT，那就轉為負責日常流程執行的職員去。
總部機關應優化管理，實行大部門制，減少重複勞動。你們的重複“勞動”，就是搞亂整個戰場，增加一線負擔。機關人浮於事重複勞動這種創造就業方式，就是逃避上戰場，責任由各體系幹部部長承擔，你看不清你本部門的人浮於事以及整個機關的平台的重複建設，就是你的任職還不合格。
機關當前要加快專業隊伍的建設，分清楚哪些是專業崗位，讓他們穩定工作，不流動，不相對考核，只有不合格才淘汰。這樣機關逐漸轉成專業崗位的穩定，大量的人現在所從事的工作，由於其流程和體系的約束，都是相對確定的，都是專業崗位工作。一是流程穩定了，二是專業操作崗位穩定了。放權的工作就可以大膽一些。美國國家就是職員制，所以一換領袖，它完全轉得過來。它有兩條邊界，一條是宗教，一條是法律，有了這兩條邊界，它就放開創新洶湧澎湃。
在實施機關擠壓時，不準機關利用權力往下塞人，除非你能找到幫助作戰勝利的機會點。若機關的人都擠壓到一線去，不就把一線英雄的崗位搶了麼？説下面的員工水平沒有你高，但是人家在戰場上爬冰卧雪，在直接貢獻，你憑什麼要擠掉人家？所以，機關擠壓出來的幹部專家，就是到內部勞動力市場，再組成敢死隊上戰場。機關人員到一線打贏了，可以拿獎金，但不能漲級，漲級機會主要留給在一線作戰的基層人員，若一線存在空額，再填補上去。當一線也不需要那麼多人時，就大量組織機關人員的退出，帶股票走沒問題。
AT組織要定期改組，要敢於將AT中不能履責、不能管理的人剔除掉，他們要從AT團隊出去，不管是多高級別。落後的部門連一把手都不能進AT，可以置換一些基層優秀員工上到AT團隊來。我們改革AT團隊，可以先從一層AT開始改。要認識到當前的考軍長就是要檢驗個人貢獻與能力，是祛除平庸惰怠的一種重要方法，各部門要認真開展好。對於考軍長工作有意見、不滿意的高級幹部，轉做別的工作，現在我們就要精兵簡政。
各部門要對幹部羣體進行主動梳理，對於不敢調整或調整不夠的，部門的薪酬包可以打折、職級晉升要受控制。比如我們要求降級、降職的人要有百分之多少（辭職走的人不算），那些降職降級不夠的組織，薪酬包要打折，升職也不給你；降職降級到位了，保留你的薪酬包。現在不能像過去那樣盲目漲工資了，薪酬激勵要聚焦業務連續性、關鍵項目以及績效優秀的貢獻者。今年我們降級只有13人，這麼温和的幹部部門，怎麼勝任戰勝制裁。
2019年股票要加大對中基層，以及破格提拔人員的配股力度。今年配股優先對15-18級，包括19級的優秀人員多配股。再往上，對破格提拔上來的人可以優先配。
對今年入職的應屆生，通過考試選拔一批人員上關鍵項目或戰略攻關項目，未能通過考核選拔的，可以進其他項目等統一安排工作。
對於11萬軟件人員，要通過考試篩選和盡職篩選，以提高我們軟件開發的組織能力。比如考不好、幹得好的，給他們做黃繼光的機會；考得不好、也幹得不好，就淘汰；考得好、又幹得好的，就是苗子。考核和考試雙管齊下，以這個方式來持續過濾人員。
三、總幹部部自己部門的改組要對準結果、對準勝利。大原則確定下來後，可以先開始幹起來，其它細節方案再梳理、討論，不斷迭代組織建設的過程。
我們常説，監管的第一責任，不敢得罪人，還搞什麼監管。一把手也不能把責任推給監管。幹部管理工作要對結果負責，若管理結果不好，則相關幹部管理組織要整建制置換；管幹部的人，如果不是“趙剛”那樣的，也要置換掉，到內部勞動力市場去，去找工作機會去。
大部門頂層機關的人力資源部負責政策的制定，還要進行相關數量的計算，可以考慮與幹部部門分立設置，各負其責。但到下面的組織，人力資源和幹部部主要工作是執行，應該可以合併。總幹部部可以拿出解決方案來，再與人力資源部一起討論。近期要拿出總幹部部編制計劃，以便上報審批。
華為大學是一個專業功能模塊，是總幹部部開展管理的一個工具。怎麼用好這個工具，你們探討，發揮它的作用就行。華為大學不要去對標社會上的培訓考核指標，要對準勝利。世界上有最好的兩個大學，黃埔軍校就是兩條綁腿，抗大就是一條小板凳，小青年、初中生坐那裏聽一點革命真理，拿到一點火花，就去當高級幹部了。
具體的工作思路不用過多溝通、彙報，大原則現在定下來後，應該允許你們行使權力，就大膽的先幹起來。
02 總幹部部、人力資源部學習要點
1、戰時是最好識別幹部與優秀人才、識別平庸與惰怠人員的時機，作為HR要拿出勇氣，抓住時機，支撐主管與AT開展好“能者上、庸者下”的工作
（1）拿出勇氣，從自己做起、立即行動，不敢識別平庸幹部專家的HRD其實就是平庸的HRD，要首先下崗。幹部管理要動真格的，具體工作真正落到我們自己頭上的時候，我們的態度和做法是什麼，為什麼過去沒有做好，是值得反思的。我們自己遇到事情是否真正敢於管理，過去口頭上講的很多要求和方法並不缺，但關鍵要真正落實。落實就是我們要從我做起，從自己的組織做起，從自己看到的幹部管理的問題做起。首先就是腦子裏不要長草，人力資源高層主管必須先學會“無我”，才能敢於管理，不敢管理的HRD首先要下崗。
（2）“能者上，庸者下”，過程中的關鍵在於明確在幹部“下”的過程中如何杜絕進入舒適區、進入不管區。當前從數據分析看，不少不合格幹部處理後，包括轉專業崗、降為副職等，其實繼續留在“舒適區”、甚至進入了“不管區”等，比如發現不少幹部轉專業崗後長期不做任職資格認證，不獲取專業資格，甚至長期個人職級高於崗位職級或專業任職資格不支持個人高職級，這些問題都沒有被有效地管理，甚至被AT和HR長期忽視，這些人長期處於“隱形狀態”。建議無論幹部級別高低，可以根據考核與考試情況，分類梳理，可以直接進入預備隊和內部人才市場，然後由市場機制決定是否退出。在機關職能服務的幹部“上”這方面，要落實服務對象“反向評價和考核”，由受益的組織和業務來反向評價，真正體現業務貢獻，而不是個人包裝。
（3）要更系統性研究和設計幹部的退出機制。沒有有效的退出機制，退出管道的寬度和順暢度也決定了我們人員新陳代謝的速度與難度。所以，退出機制的研究與完善至關重要，如果崗位始終被佔着，不會有空缺，新的年輕幹部、蒙哥馬利們就沒機會被提拔，不能擔責承重。我們要多學習業界的好做法。美軍有軍官管理的新陳代謝管理機制，一個作戰軍官在一個崗位到了一定年限，若沒有晉升上去，也無法適應其他崗位，就只有退出，這些都可以借鑑並結合公司實際來思考。
（4）幹部調整後轉專業崗，需要嚴格管理。幹部一旦不勝任就轉專業崗，現狀我們看到幹部不合格轉崗後沒有約束，很多時候沒有按實際崗位去調整職級與薪酬，也沒有人監督其是否真正從事專業實際工作，是否去獲取專業認證，甚至出現在專業認證時的放水現象，這些問題都在沖淡公司隊伍對專業精深的要求與導向，會對整個隊伍在追求專業能力提升更好打勝仗造成衝擊和影響。各部門要建立健全乾部轉崗位的管理機制，做好調整後的跟蹤管理，尤其要跟蹤那些南郭先生在隊伍中是否還繼續存在。
（5）戰時狀態下，人員退出和牛人招聘兩手都要抓，從人員結構上調整，加速新陳代謝。人員規模控制的同時，把想要的人留下來，把不合適的人請出去，給招聘留個口子，主要招精英人物、關鍵領域急需人才。
（6）HR在發現問題後，要向CFO學習，要敢於舉手，敢於處理。目前我們看到很多主管還是願意做好人，不願意做惡人，降級很難，所以才會出現這次梳理出來，半年1500多名幹部調整，但僅有13個降個人職級的情況。HR要能及時發現問題，敢於舉手，推動調整，而且要主動擔責，擔負起實施落實的責任。幹部能上能下不能停留在口頭上和紙面上，建議先從上半年調整中1300個轉專業崗的幹部入手，進一步的分析當前的管理現狀，針對不合理的進行調整。
2、主動擔責、支撐好AT，將激勵資源聚焦，向作戰一線中基層承重的作戰隊伍和優秀人才傾斜，向業務連續性及戰略突破關鍵項目的貢獻者傾斜，要有序穩步但堅決地調整當前職能機關職級過高的問題，導向衝鋒，導向長期在一線作戰貢獻。
（1）要提升一線作戰承重與貢獻崗位的職級，適當降低機關職能的崗位職級。過去組織體系和崗位稱重是基於中央集權和中央管控，總體上是金字塔型的職級結構。戰時狀態公司導向的“村自為戰”業務模式下，“村自為戰”意味着在代表處、區域承擔更大的責任和壓力，資源的分配也從過去自上而下的配置逐步轉變為自下而上的市場化買賣和拉通，代表處與區域的管理影響度也在增加，為此，對他們崗位的定位和稱重，尤其是貢獻承重崗位且已經打出來優良結果的，都應該逐步抬起來，相應機關的逐步降下去，這樣讓職級高的在一線，將作戰彈頭部的職級“提高吸引力”、機關職能支持崗位“降低吸引力”，讓幹部專家都願意到一線工作。各部門都要識別機關與一線，在資源有限和職級總量約束的情況下，重新去看激勵資源的分佈和職級結構的合理性。
（2）今年馬上要進行配股工作，長期激勵資源要聚焦，聚焦到業務連續性、關鍵項目、真正能夠打仗的羣體，承重貢獻的中基層及優秀羣體上去。在7/8月份HRD要利用今年長期激勵的機會，把隊伍裏面的人認真梳理下，按照貢獻和可持續做出貢獻的潛力進行區分，對於優秀的人，也就是過去打的很好，又有能力做出更多貢獻的人，HR要針對性的提出選用和提拔建議，以及把激勵配上去。而對於過去的表現一般，改進的潛力也不高，那就要梳理出來，堅決實施淘汰。
（3）當前在AT運作質量、系統的賦能、AT運作效率與效果方面有所欠缺，急需加強。總幹部部要儘快與相關部門協同，輸出方法論，包括AT評估規則與模板、AT運作規則賦能材料、人力資源政策規則賦能材料、AT周邊訪談方法與模板、運作抽檢規則與模板等，並協助AT工作，做好服務及支撐，同時過程中發現問題也要大膽和及時舉手。總幹部部要大膽推動AT改組的工作，塑造真正能擔責的AT團隊。
03 員工討論跟帖
觀點一、正視問題，抓住戰時狀態的改革時機，切實實施幹部隊伍的新陳代謝，讓幹部隊伍活起來
馬蹄山燒烤王：
徙木立信！！！高級幹部沒響槍，口號喊得再響也沒用。下面無數雙眼睛看着，國軍還槍斃了丟了山東的“韓省長”。做幹部工作的人，走到每個部門的羣眾中，要找到那些要祛除的平庸的幹部不會很難，而不是簡單看這個數據那個考評。現在聽到的聲音很多是“怎麼留下的都是這樣的幹部”、“怎麼走的都是好乾部”。
埋頭做事舉頭看天：
就高級專家團隊是否存在“南郭先生”，建議從如下幾個方面做一下重點審視：
（1）專業任職資格與崗位職級偏差很大的場景，最近一些年，在管理崗期間時，崗位職級通常上升很快，很快到達主任工程師/技術專家崗位級別，當不再擔任管理崗時，崗位職級依然保留下來，而專業能力並沒有同步趕上。
（2）短期內技術職級提升較快人員/崗位職級提升很快的場景（比如1年內持續升級情況），常見“一魚多吃”情況，即多年過往某件事情持續支撐多次快速升級，並未有新的重要貢獻匹配
（3）專業知識經驗輸出幾乎為“0”的場景，作為高級專家（內部彙總大家意見的膠片專家除外），不説在業界有影響力，至少在內部要體現自己的專業能力吧，如果説自己的專業能力如悶在葫蘆裏的餃子倒不出來，或不願意分享傳遞，那這樣的高級專家對公司有何益處呢？
（4）建議不要過於將“績效考核”作為評判“南郭先生”的條件與標準，這樣容易導致循環論證的誤區，近幾年的績效考核承載了太多的東西，可信度已經大打折扣；豆腐就是豆腐，專業能力就是專業能力，不然很難進行下去…..
如何應用？
（1）基於以上一些場景統計分析審視，對非管理崗而言，以技術任職資格作為一個相對可以參考的基準（雖然任職資格也存在很多問題，但畢竟技術任職還是需要專業答辯與專業舉證等要求，相對泡沫少一些），給出崗位職級升級/降級的建議，與本人溝通，如果本人有異議，可以採用類似“考軍長”模式，進行公開技術答辯，是騾是馬拉出來溜溜就很清楚啦！
（2）對管理崗而言，是否在某些領域試點能拿出多年前市場幹部大辭職的魄力，重新競聘上崗機制，這樣才能真正讓“能者上，庸者下”，既然管理崗職級承重這麼高（很多19/20+），就應該讓有能力，有意願，有責任擔當的人去領導，減少將熊熊一窩的情況！
範尼斯特魯二：
這個也就呵呵了，某大運維BU的人基本上就在西安和代表處之間搞蛙跳，代表處主管一個個七老八十，沒一個有海外經驗的，反而去打壓歧視人家從海外回來做過管理服務，懂得全運維流程的人。特別會幫領導掩蓋網上事故，吹吹什麼運維智能化，搞搞亮點，RTAC主管從沒去過海外，8年10年沒換，人送外號“西安土皇帝”。。。
八仙專用獨木舟：
品德、格局、能力，缺少一樣，都不會是一個合格的管理者，要麼是平庸的南郭，要麼是精緻或不怎麼精緻的利己主義者。南郭提拔南郭，劣幣驅逐良幣。剷除平庸，不僅需要決心，更需要明智的方法，要避免讓南郭操盤，要防止劣幣繼續驅逐良幣。
潘勇：
1、從組織角度，組織要保持持續的活力，一定是需要從多個維度避免隨着時間帶來的沉澱與負擔，尤其的組織人才，人才隨着時間會越來越依賴組織，而組織是持續需要新鮮血液的，作為組織中的個體，就需要理解，任何人都會最終不再勝任組織需要的；就猶如任何人都會老死一樣，事實是殘酷的，我們需要釋懷接受並主動擁抱這個事實。
2、從個人角度，個人要保持活力，就需要持續的有追求與夢想，並且通過個人長期職業生涯規劃來牽引自己緊跟時代、持續學習，讓自己的職業生涯儘可能長、貢獻成就近可能多；就猶如讓自己的生命儘快可能長、生命質量儘可能高一樣的道理。公司不是家，雖然很多人和公司一起走過最珍貴的幾十年，可能比家還親，但公司要持續發展就必須按規律來辦事，而不是單純的感情。我相信，如果組織中的每個個體都積極健康發展，組織就一定是積極健康的狀態。最後借用我近期收穫最大的一句話：人生最大的財富，就是永不熄滅的激情！
弋勇：
流水不腐，户樞不蠹，只有始終處於激活狀態，保持不斷的學習和成長，組織和個人才可能適應當前和未來的變化。坦率地講，危與機永遠是並存的，放棄幻想，就需要大家踏踏實實站在新的起跑線上，面對新的機會，思考如何把握。近年來，一位老師一直深深的鼓舞着我，深受啓發，他是公認的行業內最權威的專家教授，也已經是國務院學部委員了，但是依然保持努力學習的狀態，每一次的研討會發言，每一次的授課，都會精心準備，從不因為內容的熟悉而敷衍，每一次都認真準備，把握最新的國際與時代發展前沿，每次聆聽都深受啓發。試想如果我們組織內的每個人都能夠有這種精神，又有什麼不能攻克的呢？
就是這麼NB：
戰時看到了受業務影響海外大刀闊斧的進行優化，組織扁平化，提高人均效率，提高數字化，中國區雖然是壓艙石承重牆，但組織中也不少人浮於事，高職級做着低職級的事兒，以HR體系來説，區總的HRBP獨特價值在哪裏，除了讓代表處反饋報告數據，就是打着區總旗號做一些證明自己價值的事情，他們部分倒是有海外經驗，但是不是可以去代表處去更有價值，中國區也就是對代表和運營商交付部長的海外必備經驗做得好，這也説明海外經驗是對的，海外和中國區的人員輪換並不會帶來業務的衝擊，太多人用客户和國情來綁架公司。
宋蓉蓉：
適者生存是大自然的法則，同樣適用於公司，特別是對於處於戰時階段的華為。當然“適”不單單是要求適應戰時的工作環境，更要融入、更要挑戰、更要前進、更要打破固有模式。挖掘戰時英雄，全團一股繩，勁往一處使！
打破固有模式，必須保證團隊的活躍性，如果主管、領導沒有創新、欠缺管理手段、重視討好上級無視團隊工作重心，必須換掉。
挖掘戰時英雄，必須要給有潛力、優秀的人提供空間和機會，放大他們的作用，激發團隊的創造力和競爭力，提升工作效率。同時，穩定團隊人才，避免流失。對於戰時英雄，直接上級或領導要注重培養，用好華為大學這個工具。
全團一股繩，勁往一處使，第一是強調作戰方向，戰時階段，要全力支撐一線，人才、物資等的流向要有偏向性；同時，也要做好機關部門的監管，切忌出現一線奮戰，而機關腐敗的現象。第二是強調團隊，要用好部門成員，碰撞新思維，切忌出現主管或領導一言堂的現象。
適者生存，末位淘汰，最重要的是要求主管或領導階層敢於淘汰，敢於質疑，這樣才能由上而下的更新團隊面貌，整環中只要有一環還拘泥於舒適圈，戰時高效的工作模式就只能是曇花一現。
迭代態：
高層主官思考的是業務方向和戰略，如何在戰場格局上卡位，找到能打勝仗的統帥或將領，並授予戰旗。這對應公司高層。
中層主官應該思考如何實現高層的戰略訴求，打贏每一個戰役。找到攻下各個山頭的諸多將軍，給予足夠的火力和後勤支撐，讓將軍決定攻擊隊形，派出攻擊前隊、後隊和預備隊互相配合。這對應BG或BU總裁。
基層主官負責對準自己負責的陣地，指揮各種火力發射小隊，集中一點猛烈開火，讓瞄準手（專家）精準打擊要害，把最堅硬的碉堡炸開，以最小的代價奪取高地。這對應SPDT總經理和系統部部長。
王騰飛：
我們為什麼要剷除平庸？在西點軍校，所有的新生有四點必須牢記：不允許撒謊、欺騙、盜竊，同時也不允許周圍的人這樣做。自己不撒謊、欺騙、盜竊容易做到，為什麼也要要求周圍的人不撒謊、欺騙、盜竊？因為作為一個團隊，必須要保持一致的價值觀，如果其中有一個人違反了，那麼團隊的整個文化就會墮落，螺旋式下降。所以我們自己不僅要始終保持戰時狀態，時刻鬥志昂揚，時刻準備開火，我們也要確保我們的整個組織始終保持戰時狀態，全營一杆槍！“全營一杆槍”強調的就是文化的一致性，戰鬥方向的一致性。我們不僅自己要杜絕懈怠，而且要確保整個組織沒有懈怠。這就是為什麼我們要剷除平庸，不僅我們自己要剷除平庸，更要時刻警醒，剷除隊伍裏面的平庸，只有這樣，我們的文化才不會墮落，我們的鬥志才會昂揚，我們才能一心一意，聚精會神，力出一孔，對着一個城槍口衝鋒，敢於亮劍，敢於廝殺，最終一定能奪得勝利的制高點。
幻影：
問題是很明顯的，當前的主要產業到了發展瓶頸期，各級主管們喪失了建功立業的狼性，轉而明哲保身，從“攻”轉為“守”，如同進入解放戰爭時期的國軍們，畏手畏腳，思想包袱嚴重，打敗了自己承擔後果，即使打了勝戰又能怎樣，因為前面一堆“功成名就”的前輩如同大山一般立在前面，自己不會有多大改變，何必呢？於是當前大家現在關注的是“運作”、“亮點”，而不是業務本身，不是“貢獻”。因此湧現的多是事務性的、運作型的優秀人員，導致更加勞民傷財，內部折騰，天天開會。
我想這就是任總要求的從上到下，從機關到地方的快速淘汰末位，快速提拔，一切面向當期貢獻，而不僅僅是歷史貢獻。但自己革自己的命何其難也。我看只有結果強應用，如日本AT承諾一樣，不講客觀原因，不講情懷，上層嚴厲，必然帶動整體。
魏自珍：
目前我們面對艱難的國際大環境，一定要做到自身的筋骨強硬，這樣我們才能頂得住壓力，才能更加健康的和公司一起度過難關；從自己的本職崗位出發，識別平庸，去除南郭，就是要讓團隊的所有人員都雙手粘泥，粘泥就是要讓南郭先生無處藏身，最終從我們的骨幹隊伍當中清除出去。此外，每個團隊要有自己對勝利標準的討論，並且能將自己團隊勝利的標準晾曬出來由周邊的部門或者上級部門公開，並且能夠接受任何的挑戰，對於勝利的標準不達標的，要重新進行討論知道達標為止，在這個基礎上也能鍛鍊隊伍，也能進一步的強健我們筋骨。打鐵還需自身硬！
韓朝倫：
當前情況下除了祛除平庸，倡導工作氛圍的改變也很重要，在不斷改變和優化過程中，肯定會出現各種所謂的真空地帶，一些事情暫時找不到責任人等情況是會出現的，如果這個時候大家還是拘泥於各自的工作界面，看自己的責任範圍，而不是大家都伸出手去主動把結合部的缺口補上，那麼這個結合部的問題永遠都很難得到改變。我們有太多的人都埋頭在自己邊界內工作，重來不願意跨出一步的，以致現在在公司內要解決哪怕一個小小問題，基本上也是涉及到方方面面，涉及到很多的部門和責任人溝通，效率太低了，一些簡單得不能再簡單的事情，郵件轉來轉去就是沒有一個人解決。這個情況必須得到改變，不然組織調整、甚至一些員工調動和離開後，都會留下多多少少的空隙，造成組織的內耗。
一線的奮鬥者：
1．堅定的支持祛除平庸，通過新的血液輸入，換髮組織的活力，增強戰鬥力，可能在過程中有一定的難度甚至痛苦，但對組織是絕對有益的。。
2．在執行過程中，建議特別是決策權大的管理層，要腳踏實地，雙手沾泥，不是通過運動式，或者僅僅聽彙報做判斷。避免執行中的偏差，要樹立正確的導向。這幾年，罰酒三杯都變成熱門詞彙了，需要認真考慮類似象徵性的補罰，對隊伍帶來的負向以及“壞榜樣”的樹立。避免此次出現“黑箱”操作，在執行中把經念歪了的情況。
3．短期通過人員識別，激活組織，但對於長期還是要從組織和管理流程中梳理，如何簡化管理。祛除這些平庸生存的土壤。梳理清楚人崗的職責，以及稱重，避免互相補位，補位是最浪費效率而且容易給平庸生存空間的地方。我們很多新組織的成立，其實都是對現有組織的補位，公司5年，10年乾的活就是那麼多，為什麼當時不需要那麼多組織？現在各種變相的導向後，沒有“亮點”，就沒法彙報，沒有“組織”就沒有承載。不斷的擴大內部需求，使得組織越來越龐大，也使得被補位的組織、崗位容易滋生平庸。在一線10+年，特別是近幾年我們的組織變化，客户的訴求遠遠小於我司內部自己折騰出來的各種訴求。記得5,6年前，任何組織和人員的調整大部分出發點是如何服務客户，增強業務，但更多的在一線傳遞出來的是“xx領導（前三排）”這麼想的。各種“花式”也好，“運動”也罷，就會看到全球各地，忽如一夜春風來……
4.雖然一直説傾聽一線的聲音，機關服務一線，也記不清楚從什麼時候開始，現在所有的動作，要求，變化，感覺都是來自“高層”的指導，有幾個是地總提出來的？還有幾個地總敢在大會上真正的發出反對聲音。這本身就是一種不正常。
前兩年案例包裝過度的時候，為什麼一線看起來很搞笑的事情，但是在地總會上的彙報經常很成功？是我們的“大員”們，真的不懂業務了，還是所謂的“彙報”，都是有更高級的大佬認可過了，導致“大員”們只能附和，回到一線後，有理智的思考完説咱們意思下，都算好的了，有多少又形成運動，過段時間發現公司不關注了，那就暫停吧。
真心希望公司這次能借助老闆的要求，踏踏實實的，清理腐肉，祛除平庸，激活組織，真正的從一層組織開始，真正落實，兩腳沾泥，不是去趟一線出一次差，就能得出結論。否則將會更加引導一線，惶惶的疲於內部彙報，應付內部，在祛除平庸的過程中，又創造了另外一種平庸。
期待再現當年的那個聚焦客户，簡單做事的組織，勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。
wedwine：
我分享下我的經歷：
1．X年非華為通信/IT背景，04年社招進華為，15年+的拓展經歷，從事解決方案銷售。
2004年入職到現在，一直持高度亢奮狀態（直到12年開始，睡眠轉好）。績效不曾有過B，兩次公司級金牌個人，1次老闆嘉獎令，3次+地區部總裁嘉獎令，多次重大項目獎。
2．“產品經理+客户經理”混合角色，攻克過最難啃的客户關係、拿下過最難拿的項目、開拓過最關鍵的空白市場，一次又一次卡位對手。
3．經過N年打拼，我感覺我是時候被識別被提拔了，但卻沒有。
4．後來看到認識的同事提拔了，其能力和業績均不如我，當時很震驚、很沮喪，我以為主管會推薦我。為此抑鬱了很久。
5．有人告訴我，你，女人+年齡超35+了，公司需要男的。但我認為我和男人一樣奮鬥，完全沒有差別。
6．我深刻反省，最大問題在於，不蓄溜拍馬。我看到一些人圍着領導轉，聚餐喝酒。當時心裏想，拍客户馬屁已經夠累了，難道還要伺候自己人嗎，沒必要吧。
7．決定走專家路線，完全按公司流程，沒有託關係、沒有打招呼，破五關斬六將，一層層答辯到五級，開專家書房、分享打項目經驗，經過層層評議，通過公司級專家任命流程。（不同於管理崗任命，HR會主動幫你走流程，專家崗位，沒人為你操心和規劃，和主管關係不好，也不會積極幫你推薦）。不過後來我看到好多好多破格提拔，靠着團隊支撐的一份膠片，支撐了幾個重要省份TOP高層交流，直接越過得到了專家認命。感覺自己流程走的好辛苦呀。
再後來，我就認命了。儘管，我覺得我還很年輕，狀態還好，但現在的組織制度設計，也沒機會可以施展手腳，實現自己當年的夢想：帶領一支更大的隊伍，做出更大的貢獻。
在華為，也許有無數人的經歷如我，在這裏留下青春的汗水、歲月流逝，剩下只有記憶，最終不得不屈服於宿命了吧~
張超：
1、當前，最大問題出在中層幹部，已經很多人沒有“血性”了，很多人想去做“匹配自己職級”的崗位，去做所謂匹配自己職級的行為，實際上就是自己拿自己當幹部，官大爺，不深入調查研究業務實際需求，唯上。
2、另一方面，我也説説他們不得已的事情：很多幹部領導不喜歡的就不説，領導不認可的就不幹，領導誤解的也不澄清，因為一旦説出來比如導致領導們有衝突，所謂“神仙打架，殃及池魚”，對整個部門員工的利益是種“保護”，不如一團和氣，或者讓別的部門去揭露。這樣的情況下就算哪個上級真的很勤奮，怎麼可能知道一線，知道具體幹活那隻手到底在想什麼？
3、説實話，真的很失望，上樑不正下樑歪，中層一旦這麼做，中低層、底層員工怎麼想？怎麼做？當前組織氛圍問題很大。
4、要説建議，任總的建議很清楚：戰時狀態就應該有戰時狀態的樣子，要整風。
阿麗塔戰鬥天使：
盲目為了招而招業界專業人才，帶來的結果就是大量的濫竽充數和職級overpay。上半年已經暴漏了好幾次關於此比較“熱鬧”的事件了。CBU應該思考一下，這些個別事件映射的是背後的長期對於人員招聘的草率導致。都換了2年了還沒換完血？還是要基於實事求是，華為也有好的，業界也有好的。看到太多為了招而招，只要有一個BAT的標籤，就胡亂定級，需不需要都往裏塞。我覺得如果真的想引入業界領軍人才，就應該引入一個能進入CBU AT成員級別的業界領袖，比招一堆overpay高級別的小嘍囉有效。
而且，儘快整合線下團隊形成合力，不要再浪費時間了，而且不要老是打自己的小算盤。公有云死了，私有云也活不久；私有云死了，公有云死的更快！不要鑽進了公有云的牛角尖裏了，再往高看一下目標是“客户的數字化轉型”。從這個角度來看，公、私真的有必要打架成這樣嗎？而且，三不策略是不是説的有些太狹隘了！建議華為雲重新梳理和輸出自己的價值主張，講一講我們做什麼！最終能拯救華為雲的一定是一個既深入瞭解華為雲當前問題，又開放吸納外界“有價值”信息的對華為雲有感情的人！
順便，以後welink直播請對全公司開放，而不只是CBU內部，學學其他產品線！CBU不應該是最開放的嗎？以後少發點那些垃圾營銷海報和軟文。多搞點乾貨正事服務好幾個大企業，比寫再多的段子都有價值！
生活要簡單才好：
建議地區部主管最好不要到一線，因為地區部主管都是大領導，大領導就意味着不幹具體活的，只是長篇大論，指手畫腳，只要不來就是最大的不擾民，一旦來了，兄弟們就得連夜趕彙報膠片，安排見客户，當然代表還是指望在地區部領導面前多露露表現一下的。
錢太多：
1、希望説出來那些組織需瘦身，哪些重疊，一箇中東企業業務部門有多少部門，難道還要花幾個月時間才數的清？6月份就有老闆講話了，現在還沒數清楚哪些重疊？
2、地區部主管不要擾民，為了增加見戰核客户的次數而將一次活動拆成多次會見，某區域就幹過這樣的事，主管不知道自己的下屬在幹啥，主管自己要下課。
3、別搞地方保護主義，地區部的人在本區域流動一定要去本區域的代表處？
4、有幾個18+高端沒融入，寫出來。到底何為融入何為不融入，不要一上來所有的外籍專家都沒融入，不建議把這個鍋扔給他們。
説實話燙嘴：
人的精力是有限的，生存的法則也是和個人價值觀強相關的，很多實幹的人不善於弄虛作假，不善於與無下限的人爭風吃醋，華為的土壤無論在一線還是機關很容易滋長自私自利、毫無道德底線的囂張風氣，第一步應該是思考如何把這些沒有專業技能、沒有實質貢獻，只靠搶別人的成績的、整天就知道搞各種關係的人識別出來，我曾經見過一個XX，不幹正事，上班找人閒聊，但對搞各種人際關係非常精通，這樣的人大家都很喜歡吧？誰能識別？誰負責識別？"
油耗有點高：
公司（其實就是老闆）才有這種決心，各路羣眾説的很多都對：
1、有的產品線近幾年升級太虛，現在人冗餘了，通過轉過來的項目經理調到其他產品線，做個專家，其實任何需求分解分析都做不了，就是個拉通。項目經理拉通還可以理解，7個se均18+都在拉通，然後一起對接一個14級的和幾個合作幹活。這些se都應該實實在在的做需求，寫方案，編代碼，幹不了就滾蛋。現實是活的還不錯，觸目驚心。
2、像1中提的，充數的太多，更多老實肯幹有貢獻的同學其實各種利益成長並不快。建議真的可以識別真正的貢獻者，和混水摸魚者。但自己對自己動刀可能嗎？
很擔心這只是一個運動，找些所謂的平庸員工墊背，而這些只會拉通，包裝，有所謂人脈的所謂專家se們依然幸福的等待每個新年到來大把鈔票進口袋。
薛武軍：
1、公司處於戰時狀態，要取得3-5年後的勝利，幹部隊伍至關重要。幹部就是在公司戰略下帶領團隊衝鋒、戰鬥，所以幹部一定要從戰鬥中來，要有成功經驗，要敢於在逆境中成長持續衝鋒。脱離戰鬥的沒有戰鬥慾望、沒有戰鬥力的幹部要讓位。要堅持對員工所有評價基於努力戰鬥、貢獻、未來的成功，培養識別未來的將軍。
2、鋼鐵是怎麼練成的，只有鋼知道。公司目前處於歷史上最好的時候，基於3個斷點，公司未來有全新而廣闊的發展空間，非常值得每個人全身心投入為之奮鬥。當下，最要緊的是活下去，保證業務連續性。美國不可能再給我們比目前更好的政策，只會更糟，要有充分準備。作為逆變器業務面向一線上市團隊，我們要和研發及市場密切協同作戰，到一線一起打仗，細化各個產品上市認證節奏、AC切換節奏、項目交付節奏，確保市場平穩並完成增長目標。
蒙恩惜福：
再次學習了公司的文件，尤其是看了許多的跟帖，很受觸動：
1、多年來業務規模的增長，的確是掩蓋了我們運作中的許多問題，一些沒有被同化的、睿智的員工已經發現了許多的問題，並有非常大的不滿意見了，我們這些老員工也不能習以為常了，要思考改變。這兩年，業務增長慢下來了，潮水退去就暴露了沒有穿褲子的人。
2、看到了問題，也就浮現了改進的機會，要利用公司業務這次戰略收縮和鞏固的時機，做好乾部的清理和變革，要確保業務恢復增長的時候，我們是更加強大的。非常贊同文章提出的幹部的衡量標準：貢獻。這樣就大大簡化了評價過程，清理就好操作了。
3、幹部優化工作，既是每個組織一把手的責任，也要強調從上到下一致來做，形成公司範圍內的巨大聲浪，讓我們每個人都接受歷史潮流的歷練。
彭求恩/338920：
公司強調熵減有許多年了，希望這一次有切實的力度來執行文件中提到的幹部戰略：重點是淘汰貢獻少的幹部、提拔貢獻大的。看了羣眾們的跟帖，覺得公司的運作管理即使不是千瘡百孔，也是官僚風氣很盛了，是時候要改變了。
我自己作為CBG財經的團隊主管和AT主任，與許多中層主官一樣：一方面，要接受上級的幹部評估和檢查；另一方面，要對自己負責的團隊幹部做仔細的審查，包括：是否按照貢獻在選用和激勵幹部、是否清理了貢獻不夠的幹部（南郭）和員工、是否提拔了貢獻大盡管經驗還不足的人員等。人是公司最核心的資產，要將很大的精力用在這方面來。
遊前文/274783：
發文導向與原則清晰，跟帖的評語犀利，直指人心！尤其是“專家不專”、“聚焦客户界面配重不足”等問題都直接反應了“換血”刻不容緩。作為MSSD一線基層主管，反省自身需要立刻改進：思想上不能“心太軟”，團隊敢於管理。業務上“自己上”就是最好的示範，尤其在EM市場對自己提高要求；團隊管理，明確目標後，死磕結構性問題的過程中，快速識別和調整團隊結構，明確精英+精兵+職員的組成標籤，識別“偽專家”，加大力度推行“本地化”。
暱稱太多也不行：
相比互聯網，公司對幹部的管理太過仁慈和温和，尤其是能力平平，進取心缺失，精神墮怠的幹部混在組織裏，帶來大量低效和負工作量。他們最盼望的是每年元旦，過了1。。。1號又幾百萬到手，這種心態的人不要説帶團隊打勝仗了，連給下屬基本的表率都做不到。每年10%的所謂淘汰也需要再審視，不少人換個山頭照樣一路高升。
馬蹄山片聯總裁：
官官相護，早就爛透了！認同老闆的説法，搞了大半年，才調整了13個幹部，這麼温柔？怎麼讓基層相信公司下決心，動真格？先真正開殺幾十個混日子的領導幹部，公司內部公開競聘上崗，公示出來！比成天發文，喊口號，效果強百倍！再這麼下去，基層的心，就像現在中國廣大農村農民，對村幹部的心一樣，早就涼透了！口號喊的震天響！沒見幾個南郭先生式高級幹部被處理下來的！
藍血十劫：
1、可信又造就了一大波副部長（或副CTO），真的需要每層都設置可信副部長（或副CTO）這麼多官嗎？8個月了，有幾個產品開始在代碼層落地可信？還是在搞可信ppt，可信考試，可信匯報，可信宣傳，可信進展收作業……？我們到底是真的要做軟件可信，還是以“可信”為噱頭，安置屁股，升官發財？
2、辦公室是重災區，各級cto辦公室基本上是沒事幹的都劃在裏面了，就是一個各種角色的大雜燴。真是侮辱了cto這個番號！
時間時間：
老闆之前的發文説的很對：
1、正職必須要有戰略洞察能力與戰鬥的決斷力，要敢於進攻。文質彬彬、温良恭儉讓、事無鉅細、眉毛鬍子一把抓，而且越抓越細的人是不適合做正職的。關鍵在行動。
2、正職必須清晰地理解公司的戰略方向，對工作有周密的策劃。有清晰方向與嚴密的組織並不矛盾。
我們現在這樣的正職還是不少的，文質彬彬、温良恭儉讓、怕得罪人，不敢講真話，管理沒有導向，鬍子眉毛一把抓，特別一線有這樣的正職，那簡直就是災難，一個個像無頭蒼蠅，無法帶領隊伍打勝仗
被困淺灘：
公司管理，總體來説還是非常好的，但主要存在以下幾個問題：
1、易崗易薪易職級完全沒有執行，中間老闆還發過文，但是實際上從來沒有執行過。從而導致大量曾經奮鬥過的人overpay。
2、把B當作C在處理。一個正常的團隊，本來就是應該有一大批踏踏實實幹好本職工作的人，這部分人應該被認可，可能待遇提升可能會慢一些，甚至會有天花板，但不應該當作被淘汰的對象。
3、很多崗位稱重嚴重偏高。實際乾的就是彙總分發秘書類的活，但是職級超級高。公司存在大量專家和管理幹部，實際工作內容就是彙總分發，一不具體領導重大項目，二不考慮如何支援作戰，反而瞎指揮瞎決策，找存在感。或者只會把自己的KPI加碼分解後拼命壓迫下屬，一將功成萬骨枯。
4、管理上沒有區分職員和作戰部隊。職員就是老老實實做好本職工作即可。級別不應該超過16級。有些人就願意在這樣的崗位過着平凡的日子，踏踏實實把本質工作做好，拿着足夠過上小康生活的薪水，一個穩定專業熟練的職員隊伍，對公司對個人都很好。有些是作戰隊伍，作戰隊伍要嚴格限制，只有真正創造價值，如：開發崗位，測試SE，MKT等，或者真正產糧食的，如：實際作戰拿單的銷售，交付人員（那種只是統計彙總的不算）。作戰隊伍就是結果導向，成王敗寇，報酬也是結果導向，成功則上天堂，敗則只拿底薪。職員崗位和作戰隊伍可以自由輪換，作戰部隊累了可以申請轉崗做職員，職員想建功立業也可以申請加入作戰部隊，但是要易崗易薪。不能拿着曾經的光環到職員隊伍繼續享受高薪。
5、職級膨脹很厲害，特別是最近5年來，本身就職級膨脹非常嚴重，再加上各種破格，火車頭激勵，很多破格其實是偽破格，矮子裏拔將軍，指標分下來了，不管有沒有也得弄一個頂上去。但實際上按照公司的標準，5級專家（19級））基本上就得是業界知名專家，業界領先專家了。我們的5級專家，有多少個出了公司，業界能叫得出名字的？在業界有啥貢獻？不説業界，就是在公司內部，有多少貢獻真正是他自己原創貢獻的？還是隻是把下屬的功勞彙總後套在自己身上？
6、管理組織疊牀架屋，盛產各種管理者。這樣一方面造成內部彙報關係複雜，職責不清，另外組織層級過高，決策鏈太長，效率低下。就拿代表處來説，一個管理者下面直接管理人員，很多都不到5人，有些甚至就2人，也就是説3個人就有一個是領導，2個是兵，然後這樣組成一個金字塔。XX基層員工-XX部長-XX交付（銷售）VP-XXBG部長-代表，一個代表處就有5級。
7、班長的戰爭沒有真正落地。應該是除了一線作戰部隊，其他都是支援組織，包括各級管理者，一切都是為了支援作戰打糧食服務，班長應該對結果負責。但實際上內部各種管控，審批，冗餘的流程，班長都在忙於各種內部推動，各種內部彙報了。根本沒時間去見客户，去洞察客户需求。有時候感覺想給公司做點事情，真TMD的難，簡直和玩魂鬥羅一樣，一路過關斬將（都是內部的爺）太艱辛。搞定內部比搞定客户難太多了。"
哈利波特與A罩杯：
都説現在戰時，一線合規建設很重要，結果搞個合規，幹活的就一個基層，直接下命令、管理的孃家就有6個：子董、合規官、質量運營部長、CFO、法人副CFO再加上本地COO；就這還沒算代表、地區部行管這些婆家。無論做什麼都要彙報、知會到以上六位，然後各種拉通、對標、一堆的紀要、各種抄送，真的是效率低下。
在我看來，合規只需要保留子董負責資源拉通，最多再加一個合規官或者CFO足矣。其他的都應該幹掉，特別是機關、地區部空降的副CFO之類刷存在感的，如果不能擔責、不能履職，留之何用？
觀點二、有了幹部隊伍換血的決心，更要有動真格的勇氣與敢於迎難而上的工作團隊，各級AT及HR要敢於擔責，敢於動刀
我都招了：
看了這麼多評論，其實公司每個人都清楚目前是什麼情況，甚至在幾年前就清楚到底是什麼問題了。之前公司每年發心聲問題彙總，結果還是問題一年比一年多，為什麼？因為每個人都是明哲保身，都不願意幹得罪人的活。現在這戰時緊急關頭，就需要有人衝在前頭，體現出我們隊伍的血性，敢於自我革命，這個隊伍只能是HR。心聲上這幾年也一直詬病HR，這是HR隊伍證明自己最好的機會；其實HR已經是最早進行考軍長的部門，並且呂克總在回覆裏也提到了一些進展，這些進展可不可以做數據處理之後進行公示，給公司帶個頭？這也是HR鍛鍊和證明自己專業性的最好機會。業務部門的指標是不是只是為了指標而設定，是否有利組織的長遠發展，是否能夠有效支撐業務的開展等等，而不是隻是一個書記員。趙剛式的政委也是在這種環境下鍛煉出來的，既要保證支持李雲龍打勝仗，還要團結隊伍，堅持黨的原則，帶領隊伍衝出掃蕩的包圍圈。
行走的胖子：
我們需要李雲龍式的幹部，對一線主官不求全責備，業務能力要強，崗位責任結果是評價的主要依據，但是底線不能丟，核心價值觀不能丟；在這時候，就更需要趙剛式的政委，我們的HRD要承擔起更重要的責任，幫助一線主官，落實好公司的政策方針，堅持原則，在幹部選拔和識別，氛圍營造、人才引進和建設等方面為一線主官提供專業的建議。風清才能氣正，主官還是要有個人的人格魅力，一票兄弟們才會玩命的和你去幹。建議HRD或者幹部部再從業務部門選拔一批懂業務，深刻理解公司核心價值觀，和深刻理解公司人力管理，幹部管理政策的專家幹部，充實到HRD的各個部門。
GAN：
説句實在話，一邊在內部去除平庸，一邊還可能一直在招聘“平庸”，這本身是大企業通病，但我們如果不治源頭，再多的整風也是在攪渾水。招人拿個A，裁員再拿個A，這可不是玩笑話。好好把招聘整整吧。也好好整整各級人事錄用。主官的生殺權利太大，又有沒有哪怕業務不發展，也不能隨便招個人壞了“一鍋粥”的魄力。什麼人可以搞招聘，怎麼搞招聘？不是做了HR就懂識人；不是工作了20年就懂得用人；更不是凡事懂得找“抓手”，能出結果的人就一定適合一層一層往上走。
每天都有好幾個幹部任命的公示，附着幹部八大條的內容。我其實很想了解下是不是有人反饋某某幹部不符合，然後有幹部因此被刷下來的？這些會不會越來越趨於形式，而忽視了本質。確實也沒有多少人願意“招事惹事”。對內如此，對客户呢？
交付小卒：
為什麼各級AT都在提淘汰管理崗的人員後續專業任職資格獲取？這個不是典型的和稀泥麼？對於各級淘汰下來的管理大佬，那個任職是很容易獲取的知道麼？大家看看專業任職的評委都是些什麼人? 弄個6級及以上可能有點困難，但是混個5級那還算個事麼？大佬們混了這麼多年，評委們哪個不認識？哪個評委給打聲招呼不給面子？除非各級專業任職評委都換成輪值可以讓大家覺得沒有暗箱操作，要不很難服眾。強烈建議淘汰就是淘汰，立即職級降三級，人崗馬上匹配上去。當小兵去或者內部人力資源市場找降了三級後的工作去，找不到就辭退走人，馬上生效。還什麼考察8個月，看看是否可以獲得專業資格，那就是對淘汰者的保護，對公司的不負責，和稀泥，攪渾水。憑人麼讓我們這麼多的基層奮鬥者，紮實貢獻者養他們8個月？要讓大家知道華為公司的官不是那麼好當的，沒兩下子不要削尖了腦袋想往上竄。竄的越高，跌的越狠。讓有能力的真正牛逼的幹部帶領大家持續奮鬥，打贏這場仗，三年後再造一個新華為。
藍血十劫：
從正職崗位上不合格清理的，就可以直接到內部勞動力市場找工作去了，機關擠壓出來的幹部專家，就是到內部勞動力市場，再組成敢死隊上戰場。
看到各種措施都是留夠充分時間等着淘汰人員去獲取任職勝任崗位。看似合理，其實是和稀泥，是對於淘汰幹部的特殊關照和保護。或者説，也許也不是有意袒護，忍心看着你的一個“老朋友”淘汰後，任職不過再丟一次人？公司等不起了，沒有時間玩那麼多彎彎繞了。為什麼還要等着這些人去勝任專家崗，專門留着專家崗等着這些人呢？常年的當官經驗和習慣，還有自己的人際圈……估計很難轉型得像一個普通士兵的心態了！即便可以，有這個等的時間，不如直接讓現成的新人承重！即便可以，高級幹部更應該懷着一顆初心，去人才市場重新開始啊，這是重新上崗最好的途徑，沒有之一！這並不是一種太過激進的方式，這才是涅槃之路啊。
我覺得很有必要摘錄一下發文中建議的淘汰人員處理方式，內部勞動力市場。我們不僅要拼現在，還要堵未來。很多新人需要現在就得到更多稱重的歷練！再過5年後，當這批幹部到了確實不得不退的時候，你會發現，我們竟然沒人能挑起大梁！有夢想有能力的年輕人要麼等不起，已經走了；要麼在合適的時間沒有得到鍛鍊積累歷練的經驗。錯過了這個“戰略收縮期”沒有儲備好能量，重新激活組織，擴張發展的時候如何構建一個“新華為時代”？
曹既斌：
目前北部非洲地區部從地區部到代表處在功能重疊部門的撤併、管理崗位重新審視、設置的過程中，也暴露出一些具體的問題，主要是我人不堅決，有時過多考慮了所謂温度，如：降職不降級，不合格幹部調整卻不易崗易薪易級；管理崗位沒有了，部分組織就變形設置了很多“專家崗”，這些專家崗的崗位稱重也基本圍繞在原管理崗位的職級上下浮動，換個馬甲繼續存在。另外一個維度，這些擠壓衍生出來的“專家崗”也容易對真正的專家崗產生影響與衝擊，是否會出現“劣幣驅逐良幣”的現象也值得關注與研討。
另外，我們的各級人力資源與HRD要當好“藍軍”，做好組織的探針與傳感器，善於發現問題，敢於舉手、敢講真話，不怕得罪人，各級組織、團隊中要能容納不同聲音，不同意見，不要求手指頭一般齊，“歪瓜裂棗”也能發展。
髮型終固定成光頭：
1、之前，我們想推行過：“員工給主管發獎金（匿名制），根據主管對項目、對員工的支持與貢獻評判”。後來因為太“叛逆”，想法被扼殺在搖籃裏。
現在AT們被放上來晾曬，是巨大的進步。但是還是要有序、數據透明、有監管（公司的幾個監管都不太成功-秘書處、HR、CFO；子董還算比較靠譜）。同時也要避免AT成員為了不平庸、亂作為、胡作為、假作為。
2、另外，幹部部應該仔細看看。這麼多AT發上來，有多少AT成員是偶數的，連白紙黑字寫上的最基本規則都不能遵循，到底是哪裏出了問題。管窺一豹，幹部部確實是要好好想想怎麼把這塊運營起來了。
愛奮鬥的華為人：
如果HR早已和主管沆瀣一氣，如何判斷主管提拔出來的還是有價值的下一層幹部？
沒錯，內部確實應該鼓勵改革，革命鬧起來就亂了。可是現在向上反饋渠道只剩下心聲這個零散的碎片式信息，如何能組織起完整的組織情況全局？現有組織的爛根不知道爛到了哪一層，不知道爛到了哪一級部門。組織氛圍調查的失效，如何能準確判斷、果斷揮刀？
員工完全感受不到當前組織發展的希望。失信的環境給人深深的恐懼和無奈，把大刀交給任何一個人，都難以重拾信心。他砍下去的主管真的平庸？她提拔的員工真的實幹？完全不清楚。基層員工能看見很多問題，是不是都不敢信了？
華為旁觀者：
其實這些調查已經慢慢在失去作用了。我所知道的，某領導MFP調查不好，HR召集員工幫忙領導改進，某員工在會上説了兩句真話，其他人保持沉默。結果該員工績效被B，排名最後。於是沒有人再相信所謂的調查了。你好我好大家好，就這麼混着過吧。這種MFP好像是公司專門為實在人挖坑準備的。
藍血十劫：
刀子掌握在了“壞人手裏”，還是要自頂向下來改啊。現在看到的全是在幹基層！部分所謂的從管理崗淘汰的幹部，要麼安一個副部長，要麼竟然公開發文任命為首席專家。行駛的職權一點沒變，還是隱藏管理者。我覺得公司還是要紮根到幾個業務裏來看看，每次的想法都是對的，但是執行層面的東西直戳下來真的控不住。我覺得不如就從那些比較渣的網紅業務開刀。死馬當活馬醫，試試文中説的措施。有些部門和崗位現在真的成“老幹部療養院”了！
觀點三、拿出切實可行的改進措施，識別混在團隊中的南郭化人員，倒逼平庸與沉澱人員的識別與調整，更不要讓努力奮鬥的基層員工和新員工背鍋
rolland：
感覺有點滑稽，老闆的通篇講話都沒説年齡的問題，但是一到幹部部這邊總拿年齡説事，理解成一定要年輕化呢？蒙哥馬利真正發揮軍事才能的時候，是1937年以後，他已經50多歲了，1944年指揮諾曼底登陸的時候已經快60歲了。幹部部的學習紀要第3條自相矛盾，一邊説要年輕化，一邊有説要找蒙哥馬利（但是蒙哥馬利真正擔當大任的時候已經50多，並不年輕）。所以按這個邏輯，我司很難找到真正的蒙哥馬利，因為我司的“蒙哥馬利”還沒到真正發揮才能的時候，大多已經以年齡大為由，已經被勸退和不續簽了。
笑對歷史的傷：
每天進來看一遍這個帖子，幾個有意思的地方：
1，從最開始由總幹部部代發，在呂克提醒後改為AT自己發，但是不少發帖人不是AT成員。AT主任發帖的不足一雙手數（沒數過，感覺）。
2，説千篇一律不足未過，10%，能者上，庸者下，任職資格，幹部轉專家，關鍵詞的反覆造句，結合自身業務的不多；
3，喊口號的不在少數，換個國家名字都毫無違和感。不管大團隊還是小團隊，都整齊劃一的喊着相同的東西；
4，關於字數，個人覺得不糾結100字，但是寫長篇就誇張了。剔除掉虛話套話和口號，剔除掉述職類表功，,200字內絕對絕對夠了。
5，看評論更有意思，不少同學一針見血，水平很高。但是有人就有江湖，江湖就有政治，難呢。
6，效果咋衡量，決心咋落地，不要“運動一陣風，吹過了無痕”，我輩小兵都很關注，期待後續。
客觀看待：
大膽給任總提點建議哈，老闆對一些幹部可能很多年前有過一些好的印象，或者有過一些戰功，而有時會直接放到一個崗位上，比如放在一些機關部門的二層總裁或者部長這樣的崗位，其實有些幹部歷經多年之後早已經南郭化了，而放到重要崗位上，他/她的一層主管們也不敢怎麼管，心裏都清楚這人是個南郭老江湖，很差，不務實，但不敢動，民間經常傳説誰誰誰背後有人有靠山，甚至還有的上層幹部刻意包裝這樣的南郭，來證明上面是對的。大家都相信老闆的真知灼見與識人能力，但很多人是會變的，很多年前的一點功勞或者苦勞，不能證明就能夠勝任新的崗位要求，加上老闆和高層們每天關注的事情那麼多，也沒有太多精力去全面看清楚一個或者幾個人，一個錯的人放到重要崗位上，經常沒人敢動，這些人還經常狐假虎威，加上還有人專門包裝他/她,這種場景會是南郭型幹部識別最大的困難，同時對組織的氛圍影響是致命的，大家都比看誰後台硬。當然這可能是一些個例，一個或者幾個點的問題，我們希望不要讓這個點來以點帶面成為一片。畢竟幹部不同於普通員工，幹部下面都是有或大或小的團隊的，出了問題就已經是一個片的問題了。
松山湖臨時工：
亂世用重典，但是僅僅去清理平庸怠惰的幹部專家是不夠的，只要生出這些怠惰平庸幹部專家的場還在，後來者總會前赴後繼。
1、打散團團夥夥和近親繁殖，剷除“跟人”的土壤，板結的環境最易平庸怠惰：除基層最低一級主管外，幹部提拔後不能在所屬上一層組織範圍內任職，淘汰的幹部不能在原崗位所屬上一層組織範圍內任專家；同一管理崗位除非被提前淘汰或破格提拔，最短任期2年，最長6年。不符合以上原則的現有崗位幹部限期調整。
2、講人話講真話，根除官僚習氣，讀稿機就是怠惰：內部彙報材料由彙報人直接主筆，主管的答辯材料和學習心得自己寫，例行彙報內容不超過1頁A4紙，年度述職不超過3頁A4紙。總結匯報本身就是整理思路的過程，這個事情都外包或幹不了，還不平庸怠惰？這樣的彙報人、聽彙報人、陪同彙報人、陪同聽彙報人都是平庸和怠惰同路人。
3、真金白銀，消滅假績效，讓怠惰平庸者出出汗：幹部和專家年度和月度TOP3重點乾貨工作內容、個人貢獻總結、考評進行公開，保密內容可以打XX，開放權限可以匿名討論。從機關開始做起，真正需要保密的事情沒有某些人説的那麼多，反正不公開小道消息也會公開。
4、簡化疊牀架屋的組織架構，放權和問責相結合，放不開手腳就不得不怠惰：解放軍200萬人只有87個軍級單位，我們20萬人有多少總裁級的部，更遑論其它層級？權力過於分散，在像盤絲洞一樣的環境中，不怠惰平庸的幹部和專家反而生存不下去，想幹事的深嘆無力感。找幾個怠惰典型處理了，很快又長出一批。
5、砍掉永遠進不了業界前三的業務：與其砸錢還不一定搞定，還不如直接戰略投資已經進入業界前三的國內或非A公司。業務場景越複雜、越龐大、越不市場化，怠惰和平庸就越此起彼伏。
置之死地而後生：
牆倒眾人推的德代最近一地雞毛，各種享樂主義，各種假大空的罵名傾盆而至，但是根據自己在機關，其他代表處的工作經驗，以及從其他代表處過來的同事經驗，一致認為德代是目前幹過最累最痛苦的代表處，是一個人同時揹負最多責任的人代表處，同時當然是總加班人數最少的代表處。作為基層小兵，關於德代的一些問題，也談下自己的想法：
1、華為在德國的僱主品牌不太好，招不到德國人：據説過去三年能招到的應屆畢業生不超過10人，只有一些老人家，超過了40多歲才願意來華為，庸者下了能者招不來怎麼辦？業務不幹了嗎？所以某些領導動不動就説：這個人不行就把他幹掉啊，領導啊，幹掉了他又招不來人，您來幹活嗎？咱得有人幹活啊。。。。而且德國勞工法保護非常嚴，因為我們招不來年輕人，都是一些年紀大的，工齡長，裁員成本非常高比白養幾年的成本還高。而且裁員在當地的影響很差，會進一步導致僱主品牌惡化，更是招不到新鮮血液。
2、招到了少數德國本地優秀畢業生，在華為活不下來：華為的整體大環境就是三年一大變，一年一小變，各種政策朝令夕改。而德國人是極其嚴謹有規劃的，比如各種醫生預約，租房，小孩子的生日Party等都是至少三個月提前預約規劃，華為這種環境，領導隨時想要個彙報，各種大小臨時會議，工作範圍有時候也是變更頻繁，他們完全摸不着頭腦。深深的感受到文化衝擊。所以他們不願意在華為呆。我問過一個非常優秀的德國員工，為什麼要離開華為，他官方的答覆是：希望到外面多看看，後來深入聊了之後，人家説華為項目沒有結構化的管理，職責不清楚，經常變，誰只要第一次處理了那以後這個事就是誰的了，能力越強的人會被塞越多的活，這個人並沒有自己提升效率接了更多的工作而得到更多的激勵，最後不得不離開。
3、也門，阿富汗，巴基斯坦，印度等國員工逐漸變多：因為前兩個問題，招不到本地德國人，然後代表處又強制要求本地外籍員工比例，不得不招聘一些其他國家的人，這些國家的人德語水平不行，對外與客户對話沒有德國人的優勢，對內又處理不來華為各種複雜流程，導致這些人的利用其實是不夠的。而且這些人做項目有時候管理水平也是不夠的，他們不擅長中長期規劃，臨時性要求過多，德國人也逐漸的被擠走。
4、中方本地兩張皮：華為是一家來自中國的公司，雖然説是國際公司，但是公司高層基本都是中國人，上傳下達中國人居多，代表處重要的會議如AT基本都只有中方參加，很多重要的決定也都是中國人商量決策，好點的管理者會知會到本地員工，有些人開會就是開會，落地是另一回事，該咋幹咋幹。本地員工感知差，經常疑惑，他們一堆中國人都在開會討論啥呢？從來也不告訴我們，然後就告訴我們要幹啥，沒有充分的溝通，不徹底理解一件事，是很難執行好的，我們就按照我們的方式繼續做，然後就又説我們做事不好，不能達到要求。
5、加班人數少：被地總深夜查崗幾次發現，德代加班人數不多，想説的是領導一味強調要招本地員工，置換中方員工。德國好像勞工法規定，連續上班10個小時就要連續休息11小時（數字不一定準，但是有這個説法。）中方全部11點以後下班也沒有幾個人啊（外派人數最少的代表處了吧）。據説地總視察發現一個也門的本地員工在加班，大肆宣傳，加升職加薪，要在本地員工內起示範效應，也許只對戰亂國家起點作用吧，對於德國人這種方法只會遭到工會的投訴。因為一個德國人聽到這個事情的第一反應就是這是違法的。如果管理水平不提升，那麼本地員工無法成為主力軍，那麼本地員工越多，只會造成相關聯的中方越累，變態的失衡。
6、一刀切，外協全砍掉：領導們天天喊效率提升減人多少多少，HC人頭數卡的死死的，機關各種變革賬實一致，SmartOrder一點也不Smart，PO直通等，機關建設的高速公路縱然很好，但是最後一公里的鄉間小路還是要一線自己修，一線作業層最後一公里根本還是人拉肩扛，業務要進行下去，活必須要人幹。招正式員工一是沒有HC，二是將來不好用裁員成本高昂，三是顧問卡人頭不讓用，只能用外協，然後現在外協也不讓用了，只能走業務外包，然後機關各種白皮書這個不能外包那個不能外包，領導們，指條活路給兄弟們啊。。。
7、歷史包袱問題：因為德代歷史包袱問題導致獎金都沒有，到處拆借。後面填坑的人倒了黴，坑還沒填完，你在發達國家享受夠了，也要挪屁股走人，比如：前前前人挖下巨坑瀟灑走人的FLM項目，留下五年都填不平的大坑，然後機關各種領導各種處分填坑的人，你能力怎麼這麼差，簽好的合同回談下有那麼難嗎？是啊，歐洲這麼講究契約精神的地方，簽了合同別人堅定的按照合同執行就是回談的人不給力！如何讓填坑人甩掉思想包袱，如何正確的評價填坑人的貢獻？
8、領導的管理就只有幹掉二字：回覆客户郵件有失誤，這樣的員工不幹掉就是不敢管理；因公司遭遇BCM問題，項目組成員力挽狂瀾，儘可能減少公司損失，但是客户一個抱怨交付慢就處分這個項目的PD要末位。前人簽了鉅虧合同，就要後人來回談，沒回談成功就直接幹掉。華為管理者什麼時候可以真正的提升管理水平，不要簡單粗暴的只會幹掉幹活的人。
我們有很多很多的問題，但是我們依舊非常棒，至少我為能在華為公司戰鬥而自豪，任總比我爺爺年紀還大都奮鬥在一線，接受各種媒體的刁難，歷史上從來沒有一個公司可以讓美國這樣的世界第一強國傾舉國之力，撕下面具，丟掉原則與之抗衡。有問題我們就要腳踏實地的解決問題。德代的問題經年累月，歷史的問題需要找準方向，不是一朝一夕就能改變的。
1、提升管理者的管理水平，激活本地生力軍：在歐洲就要遵守歐洲的法律，包括勞工法，丟掉簡單粗暴的管理邏輯。激活本地員工的戰鬥激情，不僅僅是指能者上庸者下，首先要有結構化管理的能力、精細化管理，給本地員工一個穩定的工作界面和平台，大家目標清晰，每個崗位的目標，SLA，方法論清晰，只給財務指標就是簡單粗暴不懂業務的管理。本地員工在職責清晰的情況下戰鬥力還是很可觀的。把本地員工充分用好才是體現管理水平高下的分水嶺。
2、勇於捲入本地員工討論策略方案，提升中方管理者的英文水平，很多時候大家不捲入本地員工討論方案，很可能是英文不是特別好，所以擔心討論的不充分。其實大家勇於和本地員工討論，他們是很願意捲入大家的，有過程的捲入，在執行的時候才能目標一致隊形整齊。最好中高層管理者中要有本地員工。
3、長期僱主品牌打造，長遠看，還是要在本地能夠吸引到優秀畢業生，才能保證有血可換。HR要和業務主管一起給優秀畢業生打造存活條件。火種留下，然後生生不息。
4、對於有歷史包袱的項目組成員，對於填坑的人，要有客觀的評價，項目評獎，不能因項目是虧損項目就一切不粘邊兒。
5、公司處在這樣的危急情況下，不要因老闆一句能者上，庸者下就轟轟烈烈搞運動，識別能者XX人上位，識別庸者XX人末位淘汰。老闆給我們一個指示，需要建立一種機制來運作，需要運作在平時，識別能者，是個持續的長時間的過程，如果沒有能者還要去找能者，也不是個可以下指標的事情。如果搞成一種運動，會導致不是能者的能者先上位，庸者下走的太急，也可能會導致業務斷層。試想如果AT許下了目標找20個能者，最後只找到了10個，是再找10個冒充能者還是揹着沒完成指標的罵名？
我是一個基層小兵，給不出數字，以上的措施要形成機制，是否有效看機制，看方向，具體幾個數字不重要。
商減：
一個近期熱點問題，就是年齡大要退休不續簽合同的問題。我認為這種觀點本身就是平庸的觀點。應該讓那些平庸的人（不敢擔責、又無所為的）不續簽，無論老少！什麼級別的人要幹相應難度的事情，幹出相應的成果。我們的組織既要“自古英雄出少年”模式，同時有些重要場合複雜事件也確實需要“薑還是老的辣”模式！有些事情不是光靠衝勁就能搞定，而需要歲月的磨礪和長期的積累經驗，才能處置得當。就如一個年輕的拳手，相對於年長的拳手，前者在體力爆發力上有優勢，後者在格鬥經驗見識上有優勢，優勢組合才有利於業務良性持續發展！"
指劍碎星河：
公司主管的調動不透明，華為所有主管的調動與空缺都是黑箱操作，通過主管私下詢問或者個人關係的方式來尋找；
1、能否將主管調動（主管調離舊崗位，不一定就一定要到新崗位任管理者，可以先任專家）與職位空缺透明化，比如人才市場等的方式，讓有能力的員工也可以自薦，擴大人才的來源。
2、將選拔出來的主管崗位候選者，面試等流程通過視頻錄製的方式存檔放到網上，大家可以隨意觀看、評論，通過透明的方式防止黑箱操作。
新浪官方微博：
建議所有的領導彙報討論類PPT，領導自己必須有直接產出，右下角寫上名字！Fellow必須親自承擔SPDT戰略規劃材料，不要把自己搞成了follow，幹動嘴皮子！網紅部門，10年不倒的領導加強考核，或直接拿下，傻子都知道你們怎麼把部門搞成網紅部門的！抓緊審視3年升三級，4年升四級的，公開其自評！幹部公示短短幾句話有個P用，裏面貼上自評，嚴格區分組織貢獻和個人貢獻！華為不乏優秀幹部，但也不乏害羣之馬！先提這幾條，提多就暴露了！
客觀看待：
記得之前好像升到17級就需要有海外經驗，現在有太多沒有海外經驗，沒有業務經驗的HR、財務人員，就在機關寫膠片，支撐領導彙報，輕輕鬆21級20級，還有22級，可以梳理下看看，沒有去過全球，怎麼能有全球觀呢？都不理解各國的業務情況，機關又怎能制定出能夠很好落地的政策呢？所以在機關做政策的人，還有要有海外工作經驗。
1、我們是不是可以大膽突破一下幹部必須內生的做法，開放一些新領域的高管、中層管理者崗位，引入業界明白人來引領，目前看到研發體系的總裁們這麼多年基本沒變過，全是老人，市場體系倒是代表、地總們尤其是代表層總會出些年輕有為的新人。在一些面向未來的新領域引入一些業界商業領袖，比如雲、車等，開拓新的視野。如果全是內生的幹部，基本也會出現同質化，創新創造不足的問題，老幹部們也會躺在10年前的功勞簿上怕犯錯誤怕丟烏紗帽而難免惰怠裹足不前，因為有屁股呀。小範圍試點開放一些領域管理崗給外面的牛人，或許更好？
2、同時建議也可以開放一些管理崗內部競聘，能者上，未必現有幹部體系層層推薦的就是最優秀的，一層識別偏差，層層偏差，很可能把一個南郭包裝成英雄。面向對象和羣體，嘗試開放一些幹部崗專家崗，來競聘，或許是蒙哥馬利的高級版實施落地，可以真正發現一些優秀的未來將軍。舉一個極端的或許是常見的例子，一個優秀的員工，有潛力做將軍的員工，與其直接主管不對付，那麼ta就會被打壓，直接主管不推薦，上面兩層三層更看不見，這個人才就會埋沒，很多幹部都是願意推薦聽自己話的好孩子，但可能這個好孩子並非大才。有了幹部競聘，即便很多優秀分子沒有競聘上，在這個過程中他也會被公司各層伯樂所識別，有助於人才輩出的機制的建立。
無聊一會兒：
我覺得還是要一個一個業務去梳理人和事，這種按比例淘汰人的做法就是一種懶政和不作為，如果把所有的幹部都處於一種不信任的感覺去審查，其實影響的也是全體華為人，因為公司就是一層一層的人組成，這種審查肯定層層推進，沒人能獨善其身。另外，現在幹部要求的大多是口號式的、形而上的要求，比如一線經驗就是典型的出身論，但隔行如隔山，A產品的一線經驗不一定對B產品的機關工作和研發工作有用。為什麼現在大家抱怨越來越多，就是跨行轉身的幹部越來越多了，我們最缺乏的其實是幹部的技術專業能力。
被困淺灘：
1、老闆講話很好啊。可惜晚了點。我們的管理太複雜了，生產出太多的管理者了。業務線，資源線，專業線，還有各種線，最後發現幹活的沒幾個，領導比干活的還多了。建議幹部部可以統計一下，有多少管理者直接考評對象少於10個的。可以説少於10個的管理者，都是可以考慮合併的。可惜，在一線首先砍的是基層幹活的，這麼複雜的管理組織，卻沒有人去清理。我不知道等我們這批幹活的走了後，活誰來幹？
2、建議所有18級以及以上的人員，一律述職，看看過去3年，他乾的活，是否對得起他的收入。述職要具體講他具體幹了啥，不能籠統的説我完成了多少訂貨，其實這些訂貨每一分錢是他自己完成的，都是下面的兄弟們完成的。或者説XX項目我是PD，其實他就是掛了個名，實際項目是下面的DPD在處理。這樣就能看出來，誰是南郭先生了。最後我相信，我們會發現，至少80%以上，都是南郭先生。
遍煙六堯：
公司30年的最大的管理優勢就是執行力強，任何一個文件和精神都會通過AT層層的落實和分解，就像一個揮鞭子的過程，戰略和目的都是由手掌控，雖然出發點都是直接命中短板和問題，但是在中間傳遞的時候就是一個又一個的位移導致最後結果的偏差。如何識別平庸？如果不從一級AT把這個思路理解清楚，再指望二層、三層、四層等等AT去自我理解和自我修復，那豈不是太難？前期一直在考軍長，我覺得現在就應該先考司令！老闆牽頭，輪值加入，針對司令給個命題作文，30分鐘彙報清楚如何活到年底，如何在極限施壓的情況下保持絕對領先，如何保留住客户或者生態，如何在本層級識別並去除平庸？請大家圍觀，打分，把平庸的定義搞清楚並作出表率，在向下延展，先上層再下層，先機關再一線，先地區部再代表處，只有上層和機關都清楚了，最終執行才會達到效果，就是活下去！
王穎碩/374794：
1、幹部梯隊建設是公司可持續發展的安身立命之本，AT要真正擔負起責任及時發現人才，培養人才，更為關鍵的是輸出方法論，打出更多的英雄。
2、關於幹部轉身問題，現階段FLDP、90天轉身等工具和機制是有的，只是有時候限於業務需求，落地上是有打折扣的，建議後續加大力度網課覆蓋等，先把鏈接發給新任管理者，待有機會時再參加現場賦能。
3、什麼樣的人是南郭先生，什麼樣的人是惰怠？現在老闆講話很明確的提到就是貢獻，我們就要基於這一點識別組織當中的平庸，及時果斷的進行不勝任管理。
張蓉/246736：
公司未來幾年的希望要從組織激活開始，外部環境這麼惡劣，組織有戰鬥力了，才可能逆流而上。公司的高層崗位能不能實現競選制呢？把一些崗位開放出來，讓競選者提出自己的工作思路，競選通過，HR就用競選承諾來評價管理者，不需要HR來選擇，也不需要AT自己討論誰應該去誰應該留，左手右手的選擇，最後都是形式。