馮川：基層“造景”，“其實每個街道都一樣，看你怎麼吹”

【文/觀察者網專欄作者 馮川】

近年來，基層幹部到“典型地區”“示範地區”參觀考察，再參加幾場由主辦方邀請的一些在社會活動中樂此不疲的高校學者們主講的培訓講座——這一越來越頻繁的所謂基層幹部培訓，似乎已形成了一個完整的產業鏈。

幹部們藉此出遊、學者們藉此撈金、示範地區藉此揚名，參與者無疑皆有所獲，但若論初心，這些安排似乎離幹部培訓的初衷和宗旨越來越遠。

細究其因：“典型”是打造包裝出來的，“示範”是特殊條件催生出來的，幹部培訓學習的經驗對象其實是“盆景”，本來就不具有可複製性。

幹部學習後的結果是：要麼嫁接“盆景”經驗，造成有名無實；要麼照搬“盆景”經驗，浪費治理資源；要麼觀賞“盆景”經驗，培訓歸來忙於“造景”。

燈光、大屏幕、水泥地面，街道景觀千篇一律。資料圖

一、基層幹部培訓學到了什麼？

某區組織一批又一批的街道和社區幹部，學習某社區治理經驗。筆者問參加培訓歸來的幹部們學到了什麼，許多街道的幹部們表示，“只覺得別人做得太好了”。他們意識到他們所學習的那個“典型社區”，其實是個“盆景”。

幹部們同筆者談道，那個社區在“發動居民、志願者參與居民自治”方面做得比較好，不過因為那個社區是企業集團開發的，開展“三方聯動”自然具有其他社區無法比肩的優勢。

“他們相當於都是一體的，跟物業互動的都是自己人，有一個大的業委會，下面都是業主工作委員會。……物業公司畢竟都要盈利，紅色物業的力度不大。在老舊小區，紅色物業搞不下去，因為費收不上來，跟那個社區的基本架構都不一樣。”

觀賞之後，他們“領悟”到一點：那個社區應該是有一個團隊，專門負責幫助該社區提煉和總結經驗，進而“打造品牌”。

到該社區參觀培訓，一些幹部感覺“他們每個人都非常能説，哪怕是一個非常普通的社區幹事，都可以説得頭頭是道”。“來一個領導人，就給他講個故事，別人喜歡聽的都是這些故事類，講出來就很吸引人”。

除此之外，“他們的居民也非常能講”。這些參加過培訓的幹部表示，如果是在他們所在街道，領導來了，基本就是讓一個人從頭講到尾；但是在那個社區參觀學習時，“每個點位上，都有不同的人講解，比如到了居家養老中心，就由那裏的工作人員講。”

那個社區已經專門建立了一個“幹部培訓基地”，街道和社區幹部去培訓不用交培訓費，完全由區裏組織——據幹部們表示，幹部培訓也是區裏交給那個社區的一項任務。

參加過培訓的幹部們跟筆者反饋，他們在那裏學習了3天，感覺培訓形式設計得比較好——有傳統的坐在教室裏的授課，更多是體驗式教學。比如講授“六步議事”，相當於演練了一遍，他們就知道在工作中如何實操。培訓方還邀請了某高校著名教授親自授課，進行分小組的場景化訓練，最後作為評委對幹部們的學習成果進行驗收。

至於學習到的這些實操方式能否在日常工作中運用，幹部們表示，培訓中講的那些方法對居民的要求太高，並不能學以致用。比如以卡片的形式收集和解決居民的問題，這涉及到書寫，而且步驟複雜——“培訓的時候都要説好幾遍，大家才聽明白要幹什麼。到了居民那邊，很多能夠參與到社區裏面的大多是老年人，他們不一定聽得懂、接受得了這種方法。”

總體上看，培訓過程中唯一能刺激到幹部們工作神經的，就是那個社區非常會“打造品牌”“包裝宣傳”——只有把做了的事情提煉總結、包裝宣傳出去，才能獲得上面領導的關注，進而獲得更多資源。

對於街道而言，轄區內有無“治理景觀”對於街道的層次會有影響。區裏對街道實行績效考核，將街道分為“立功單位”“達標單位”和“不達標單位”三類。如果不達標，街道所有工作人員將被扣發工資；而“治理景觀”將直接影響街道是否能被評為“立功單位”，獲得績效獎勵。

基層幹部們不再認為當個只知道埋頭苦幹的“老黃牛”是值得讚賞的，如何在大同小異的普通社區事務中“打造治理景觀”就成為各街道、社區絞盡腦汁要完成的任務。

（當然也有例外。社區是否積極，與社區書記的想法密切相關。許多社區書記很有積極性和激情，把社區工作當事業做。但“造景”畢竟只是錦上添花，有的社區書記就覺得只要保證日常工作正常運轉就行，也不想要去打造什麼。這與社區書記個人的性格有很大關係。）

二、“造景”宣傳：名字、陣地與品牌

現如今大多數社區，在治理重心下移和“造景”任務的壓力疊加之下，承擔了更繁重的工作。

一方面，雖然社區是一個居民自治組織，但還必須幫助街道科室完成從區裏下來的事務性工作，“不可能有很多精力用來服務居民”。

另一方面，“造景”任務還需要讓社區把他們平時做的工作説出來甚至寫出來，這就要求有一定的文筆功底、宣傳技巧、電腦操作能力、攝影技能等等。

如果“造景”只是做台賬，台賬很容易做，因為可以“做假”；讓社區工作人員感到迷茫的，是如何把這些台賬內容生動活潑地展現出來，還能體現本社區的特色，讓社區成為組織部所強調的“特色載體”。

按照街道和社區的理解，歸根結底，所謂“打造特色載體”的“造景”工作，就是給常規工作取一個“好聽的名字”，並且讓這個名字能夠成為“不是説一下就沒了”的“品牌”。

當然，“名字”本身並不能自動成為“品牌”；從“名字”到“品牌”中間還需要“宣傳”：

“以前是大家把工作做了就行了，現在就很強調宣傳，宣傳之後領導可以直接看到。你做了很多工作，如果沒有一個東西在展示，光靠你嘴巴説是不行的，必須寫很多。”

有的街道和社區因此開始選擇在網站或自媒體公眾號上發佈新聞，宣傳一些帶有“數字+”特色的對仗工整的“治理經驗”。

僅靠這些文案還不夠，還需要有“陣地”。

幹部們回想他們的培訓經歷，發現凡是去某地參觀學習，都不是讓他們一直在一個地方“聽”，而是有“陣地”可以看。因此幹部們一致認為，在宣傳手段當中，打造“陣地”很重要。

“陣地”的構成要素，有兩大關鍵：一是要有一個“櫥窗式”的展示空間，比如社區文化館、長廊、聊天角、議事廳之類；二是要有一個能説會道、懂得公關的人。

只要有一個“陣地”，如果有領導來看，幹部們就可以把領導帶到“陣地”去，再通過那個能説會道者的講述，將幹部們做過的一系列工作全部串起來。在台賬之外，增加圖文並茂、繪聲繪色的“陣地”展示，就可以向領導富有説服力地立體呈現“這個地方做得好”的理由。

然而，找到這樣一個“抓手”談何容易。

在各社區各街道普遍化的日常工作中“造景”，的確需要“合適的想象力”——既不能太離奇，又不能太無奇。街道幹部坦言，“其實每個街道都一樣，看怎麼挖掘，看你怎麼説得天花亂墜”。

“抓手”的選擇直接關係到社區和街道能否產生幾個讓上級領導留下深刻印象的“記憶點”，“讓領導能夠想起你，同時想起推薦你的理由”。一旦挖掘到一個可行的“抓手”，通過行政力量和資源的調度，就有可能將其培育為一個“品牌”。

三、找“抓手”是個難題

當然，上級對行政力量和資源的投放是有選擇性的。

行政力量和資源選擇將哪一個基層治理的“抓手”培育為“品牌”，首先要看那個“抓手”是否能“抓”領導的“眼球”。因此，基層必須找到一個合適的“抓手”，然後用“名字”、文案和“陣地”的形式，將“抓手”以略微擴張的方式“吹出去”。

有的街道把宣傳工作外包給第三方，第三方可以保證對街道中某個“抓手”的宣傳文案在媒體上的登載篇數。有的社區比較會“搞噱頭”，對政策動向非常敏鋭，能夠馬上捕捉有關“抓手”的新聞點，然後將其報道出去。那些既沒有微信公眾號也沒有抖音和頭條號的街道，勢必會在宣傳上落後於人。

“抓手”並不一定是已經在做的工作，甚至可能只是一個有待落實的想法和方向，但這並不妨礙對它的宣傳。

雖然一個“抓手”可能還僅僅停留在文案描繪和陣地設計層次，比如僅僅是找了一塊地方裝修了一下，但是街道和社區可以承諾“最後一定會有成果展現出來”，同時街道領導也要向區領導宣傳這個尚未被塑成形的“抓手”。區領導去看的時候，看到那個稍事裝修的地方，“就覺得這個位置有個點了”。

街道幹部們都明白，“造景”的精髓在於“誇張”和“粉飾”，往上報的材料，其實就是一篇文章而已。

街道的思路是，先把表面的東西做出來，再往裏面堆內容。一旦這個點被豎起來了，後面可以慢慢打造，朝着這個方向努力，甚至於“可能有些話被你講出去了，你並沒有去做，也會有人幫着你做”——先把藍圖繪就，一旦區領導看中了這個點，各種資源都會向它傾斜，推着這個街道和社區去做。

某街道有項工作還沒有開展，但是經驗材料就已經被“造”出來了。街道幹部認為，先把經驗材料寫出來，再照着這個經驗做，做了就是“經驗”。

又如某街道就是區委書記代言的。只要是區級領導“下點”的街道和社區，區裏就會自動幫街道或社區“造景”，對他們稀鬆平常的經驗進行提煉和推廣，“給他們打個樣”，讓其他街道知道這個街道“做得好、值得效仿”。

總而言之，“造景”絕非僅靠基層便可完成，還必須獲得上級政府的認證。“有時候你再埋頭苦做，沒有領導支持把你往上推的話，你這個東西也出不來。”

“造景”的關鍵是找到“抓手”，找到一個能夠“一炮打響的點”，再靠街道領導去區裏“吹一吹”。而不少街道現在正苦惱於尋找能真正“打響”的點——

包裝一下社區的“志願者隊伍”？其他街道的社區也都有志願者隊伍，況且本街道社區的“志願者隊伍”也是故事多於實踐，創建材料上登記的志願者名單和隊伍種類也基本停留在紙面上。

包裝一下社區的“工作人員在地化”？這是全市統一的政策，並不算本地的亮點特色。

包裝一下“社區養老中心”？其實社會組織並不只運營一家社區養老中心，而且養老中心的“老年人食堂”在運營中也遭遇困難，不得不靠經營外賣維持。

包裝一下“紅色物業”？紅色物業要麼被政府包辦，要麼虛有其表，實在沒有什麼可誇讚的。

某地舉辦志願服務展示交流會，分享志願服務故事、經驗（資料圖）

為了完成“一社一品一示範”的“造景”任務，一些被區裏劃定的“重點社區”紛紛編故事、造點子、堆砌對仗工整的辭藻。於是，一個不起眼的社區角落，在設置桌椅、佈置牆壁、掛上制度宣傳之後，化身“近鄰聊天角”；一張石桌，打造一個背景牆，就成了“小苑議事桌”。

在上報區組織部的“社區品牌”中，各社區的“造景”成果越來越大同小異，公共空間多冠上 “小巷議事廳”“紅色議事廳”“小院微治理”“鄰里客廳”“聚議堂”等“名字”，“紅色業委會”等“抓手”也非個例。

畢竟社區説來説去就那些事，“大家做的東西都差不多”，要有真創新、形成真經驗，着實不容易。各社區絞盡腦汁上報的品牌方案，還未必能得到區組織部的認可。寫文案的幹部對筆者訴苦：“寫這些東西蠻頭疼的，還不如寫論文。”

四、基層治理中的“典型”和“示範”到底是什麼？

樹立典型是黨和國家重要的治理方式之一，毛澤東同志在《關於領導方法的若干問題》中提出：“共產黨人無論進行何項工作，有兩個方法是必須採用的，一是一般和個別相結合，二是領導和羣眾相結合。”

也就是説，領導人員在做工作時要立足羣眾，結合現實情況。對在治理過程中出現好做法好結果，要善於總結解剖分析，從其特殊性成功經驗中尋找可推廣普及的操作經驗，實現以點帶面，點面結合，做到從羣眾中來到羣眾中去，減少治理試錯成本，提高黨和國家治理效能。

從治理的角度來看，樹立“典型”和“示範”的本意，就在於將特殊經驗中的可操作可複製部分推廣到其他地方。值得注意的是，成為“典型”和“示範”的案例一定要具有代表性，而不能是特殊個案；對於“典型”和“示範”的運用，關鍵在於運用其特殊性之外的一般性，而不是全盤照搬照抄。如果幹部培訓以學習這樣的“典型”和“示範”經驗為目標，一定可以不斷提高治理能力和治理效能。

但問題是，在如今的基層政治運作中，“典型”和“示範”又被賦予了“優秀”和“先進”的含義。“優秀”和“先進”就意味着與眾不同、出類拔萃，就意味着對其自身特殊性的誇示，帶有這樣性質的“典型”和“示範”自然只能是一個又一個不具有可複製性的“盆景”。

然而偏偏這種“典型”和“示範”仍然保持着推廣到其他地方的雄心。在不可複製和企圖被廣泛複製的矛盾和張力中，這樣的經驗一旦推廣，其結果必定是學習者僅得其形、未得其神。以學習“盆景”經驗為目的幹部培訓，終將成為製造“制度空轉”和基層形式主義的温牀。

更成問題的是，打造“典型”和“示範”甚至與績效考評排名掛上了鈎。

在傳統概念中，“典型”和“示範”一定是先有其實、後有其名，是實踐過程中自然產生的，並非人為設計、傾力打造的“作品”；然而，如今更多的“典型”和“示範”是先得其名、後造其實，是大量行政資源和行政注意力堆砌在一起、加以人為“打造”的成果。

幹部培訓學習“典型”和“示範”的經驗，學習的不是如何轉化運用其一般性，而是學習如何將“造景”打造成撬動政治資本、撈取市場資本的槓桿。如此爭先恐後“造景”的後果，就是催生越來越多的“治理泡沫”，金玉其外敗絮其中，這是新的形式主義生產機制。

社區治理成了對上不對下的“佈景”和“表演”，社區幹部和一些社區能夠調動的積極分子都是其中的演員；社區治理成了搭建在名號、文案和照片等符號幻影之中的空中樓閣，從區到街道到社區，都在小心翼翼地呵護着這些泡沫，誰也不敢將其戳破——

這樣的社區治理，與大部分居民有什麼關係？

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