吳威：我在越南管理工廠：員工確診，又逢封城…
【採訪/觀察者網 李泠】
·疫情下的越南生產
觀察者網：新一波疫情襲來時，你們在越南的工廠都緊急採取了哪些措施？後續可能陸續推出哪些防疫措施以保證工廠正常運轉？
**吳威：**疫情一年多了，生產運營中能用的措施早都出來了，具體內容和中國的很類似。作為工廠，有常規的一套，包括頻繁測温、消毒洗手、保持安全距離、定期核酸檢測、公共區域定時消毒。
6月份有一位同事確診感染，然後我們工廠幾千人開始分組做核酸檢測。分組檢測結果顯示好幾組都有問題，所以這些組的同事需要單獨再做檢測。
基於這個嚴峻的客觀情況，當地疾病防控中心要求我們暫停生產。這應該是對企業最嚴格的管控措施了。我們為此停產近兩週，在業務方面的影響當然很大，但這是必要措施。
檢測羣體和檢測頻率的增加，給胡志明市的公共衞生系統帶來很大的工作量，他們的確有些難以招架。
這是百年來最嚴重的全球傳染性病毒，也是現代公共衞生系統面臨的最大危機。每一個公民、每一個公司和機構都依賴當地公共體系的抗疫能力。工廠的措施只是局部管控，是否能持續運轉肯定不是靠我們工廠，而是倚靠當地衞生系統抗疫的綜合能力。
醫務人員為工人進行核酸檢測（資料圖/越南人民報）
其實中越兩國抗疫，最大的區別還是在於疫苗。這是科技實力的巨大差別。
越南國內沒有成熟的疫苗可用，只能依靠進口。少量的進口疫苗首先是給醫務人員和其他公共服務人員。現在中國國內很多人第二針疫苗都打完了，而越南百姓打疫苗的時間表根本沒有提上日程。
我們工廠是納税大户，因此成為被優先照顧的對象，接種阿斯利康疫苗——就是日本自己不用而送給越南的阿斯利康。這款疫苗“名聲在外”，很多地區都已不再使用，但越南當下也沒多少選擇。
這款疫苗的副作用很明顯，我們這裏是打了之後第二天一半員工都沒法來上班，常見的症狀是發燒頭暈、噁心嘔吐、全身乏力，甚至幾天後依然有兩成的員工不能來上班。
越南的疫情後續如何發展，特別是在疫苗嚴重匱乏以及公共衞生系統不堪重負的形勢下，如何有力地控制局勢，我們是真沒底。尤其最近的Delta變異株傳染力更大，發現打了兩針疫苗後依然有感染病例，這對於疫苗科研人員又是新一輪的更大挑戰。
一旦發生確診案例，後續疾控中心就會要求工廠提供病人的接觸數據作為證據，根據這個證據來隔離所有相關的密切接觸人員。我們這裏有幾千員工，雖然多處有攝像頭，但根據大量的錄像資料去逐一識別所有的接觸人員，這本身是極其耗時的海量工作。有的工廠被證實無法有效地追蹤病例的接觸史，最嚴厲的措施是停產近一個月。
之前廠裏沒有陽性案例的時候，我們還比較樂觀。但現在是不止一例高度疑似，只能是緊跟疾控中心的指令，該做什麼做什麼，其他的只能交給天意。
觀察者網：5月25日，越南政府總理範明政簽發了“關於確保工業區新冠疫情防控安全”的公函。在這公函簽發的前一週，“中招”的越南北江省暫時關閉了省內4個工業園。你們廠所在的工業園區，有沒提出什麼防疫要求或推出什麼防疫措施？
**吳威：**越南北部疫情的確很嚴重。北部工業區有不少勞動密集型企業，比如做服裝紡織的工廠，還有為“著名水果”產品代工的工廠。他們面臨的抗疫挑戰的確大很多。
疫情在越南多地爆發，已致使數萬家企業的營業活動陷入停頓狀態（資料圖/越南人民報）
我們工廠在南部的胡志明市，原本情況好一些，產線的自動化程度比較高，一條測試線幾位同事，人員不算很密集，有利於保持距離並降低傳染的風險。我們員工居住的社區也屬於衞生條件比較好的。總體來説，到6月中旬我們的工廠還算平安。後來廠裏確診了一個陽性病例，整個局勢就開始大變。期間工廠完全停產，訂單發貨隨之受到非常大的影響。
如今胡志明市也已成了新冠的重災區，確診病例超過1.1萬例，政府為此不得不下令封城。在封城情況下我們還開工，實屬無奈之舉。停工兩週造成的損失很大，實在不能再等下去。
封城後的胡志明市（資料圖/VNExpress）
根據當地疾控中心的指示，以生產人員總體的15%參與度為起點，大致計劃是第一週15%，週四做核酸檢測，結果如果全部為陰性就允許下一週開工率增加到30%；若每週檢測結果都穩定，我們就可以逐步增加參與生產的員工比例。
觀察者網：不論是此前中國還是當下越南爆發疫情，供應鏈無疑都會受到一定影響。能否回溯下從2020年至今，從中國國內疫情爆發到迅速控制，再到如今越南等東南亞國家面臨新一波疫情，疫情如何影響您工廠的供應鏈？
**吳威：**從我們工廠來説，供應鏈受的影響算是不明顯的。從中國大陸來的物料佔小部分，來料一直穩定；剩餘從其他國家進口的物料即使有些延誤，但大局依然是穩定狀態。
我們這個行業其實常年都會有缺料的情況，但目前的缺料原因和疫情並無直接關係。停產之前我們的生產計劃排得很滿，幾乎每個週日都要加班趕訂單。
在疫情的特殊形勢下，跨國公司的優勢就很明顯，因為能夠調動多個區域的資源。我們目前很幸運，在物料方面沒有很嚴重的問題；但目前因越南本地疫情惡化，就算物料全部在手上也沒法生產，這個影響才是最嚴重的。
目前越南海關的通關時間明顯延長，也是和疫情直接相關的，據説是針對進出口商品查驗評估的週期變長。既然目前無法生產，物料來了也是在倉庫裏放着，所以相比而言清關的效率也不算什麼大問題。
越南海關（資料圖/越媒）
觀察者網：您剛才也提到，疫情的爆發可以説是對各國各地公共管理系統抗風險能力的一次大考，當下來看，有些國家未能及時控制住疫情，使得企業面臨巨大損失，目前也出現部分製造業訂單迴流中國的情況。您估計，這場新冠考驗會多大程度上影響企業未來工廠選址的考量？
**吳威：**這次新冠考驗，中國是絕對的優等生，作為“世界工廠老大”的確名副其實。很多跨國公司不得不慎重考慮保持在中國的製造根基。生產製造搞“去中國化”是高風險模式，從公司長期發展風險管控的角度來看，必須要留下一道確保生產發貨的安全屏障，而中國製造的確是優選。
不過，保持製造根基，其實未必需要很大的量，完全可以是代工小規模的方式，比如我們現在中國大陸保留了全球不到5%的生產量。
每個公司有自己的評估體系和目標市場。如果產品的主打市場在亞太，那選擇中國製造的確非常合適；如果產品的主打市場在北美，就必須考慮關税的代價，在墨西哥和南美都有一些工廠可以選擇。
印度製造如果沒有新冠這樣的危機發生，其實也是一個不錯的選擇，也有不少中國公司在那裏設廠。選擇越南或印度製造都可降低勞動力成本，同時繞過中國面對的關税壁壘，比如“著名水果”產品的製造選址就體現了這樣的考量。
新冠好比是一場全球大考，製造業搬離中國的，現在都看到階段性的結果了。大規模製造業要穩定發展，根基其實是靠國家的綜合實力。
對於中高端產品，勞動力成本佔比不多，關税壁壘是更大的問題。我們有中高端產品出口到美國是20%多的關税，而越南製造就沒這個障礙，所以前兩年這類產品全都從中國轉移去了越南。只要越南能夠持續生產，這些產品就不會轉回中國。另外我們還在開拓其他國家的製造項目。
説轉移出去的再回流到中國製造，其實並不容易。疫情如果不受控，轉移項目會無法進行，畢竟每個產品的轉移都需要大量的員工參與，通常需約至少半年時間才在新的生產基地開始穩定；如果疫情徹底結束，短期就沒有轉移生產的必要了，但很多公司會考慮在中國佈局一定的產能，以保持快速補缺的供應能力。當然這會增加公司的成本，但這是抵禦風險所需要的代價。製造業的雞蛋分給越南和印度，現在的形勢都不妙，看它們後續的抗疫成效如何了。
停產這個措施算是工廠抗疫的最後一張牌，但這一狀態顯然不具有長期持續性。
·成本與風險
觀察者網：如今越南製造也面臨生產成本不斷上升的問題，比如園區租金、人工成本都在不斷上漲。越共在2021年年初十三大上甚至提到，爭取到2030年將越南建設成為一個“具有現代化工業的中高收入的發展中國家”——此前曾有過到2030年實現人均收入18000美元的説法，不過現實來看，實現的難度頗大。總而言之，越南的生產成本也在不斷上升，因此相比中國，越南成本低廉的優勢是否在不斷縮小？
**吳威：**説2030年也太快了吧，哪有那麼容易。勞動密集型工廠規模宏大，看着轟轟烈烈，但其實利潤是微薄的。一個國家的製造業要強大，關鍵是要做屬於自己的品牌和技術，如果主要靠給外資企業做配套，這不會有實質的提升。
越南的工業園區需要大量勞動力，頻繁的人才流動持續推動勞動力成本的上升，但目前和中國同業者相比越南還是便宜一半左右，因此越南的人力成本優勢仍會延續數年。
除了低廉的勞動力，越南另一個優勢是關税。越南與歐盟和日本簽署了自貿協定，與美國的貿易互惠政策執行穩定——美國是越南的第二大貿易伙伴。越南體量小，只相當於中國的一個省，越南的發展不會對這些國家構成任何威脅，所以目前越南製造的地位相對安全，沒有遭遇貿易壁壘的打壓。
沒有疫情之前，即使中越兩國達到同樣的勞動力成本，公司還是要選擇在越南生產，因為低關税對於我們在北美市場的銷售非常有利。商業的決策就是如此，畢竟資本是逐利的。
新冠疫情的嚴峻形勢，給中國之外的製造業帶來了巨大的壓力和阻力。因為部分競爭國無法保持穩定生產，導致市場商品的供給量總體下降，中國製造方的優勢相對明顯。剛性需求的客户甚至願意支付更高的價格來獲取商品，畢竟優質而穩定的商品貨源對於國際大買家非常重要。
我們最近突然收到很多訂單，包括到明年送貨的訂單，相當一部分是同行做不了才會流到我們這裏的。如果在中國製造我們就不愁了，但現在這些訂單都因越南停產而無法安排。我們擔心客户後續會因為等不及發貨而撤銷訂單，到時我們將會面臨一大堆原材料庫存的問題。
觀察者網：您此前分享在越南管理工廠的經驗，更多是從人文角度出發；能否就經歷瞭解，談談當下在越南辦廠，在硬件層面，面臨哪些難題？比如電力供應等？
**吳威：**我們公司在硬件方面要求不算很高，目前的工業園和工廠都能完全滿足。其實“水果公司”的產品製造配置和我們的差不多。
電力方面，媒體的確報道越南有不少發電項目遭遇明顯的延誤，但我們今年並沒有受到明顯的影響。我們在胡志明的廠，每季度有一個週末停電半天，這雖不完美但完全可接受。越南的公共假期很少，除了春節沒有其他長假。春節之外在不停電的情況下，週末都可安排加班，所以一年累計兩天的停電對於生產的影響基本可忽略。
我們在胡志明的廠，每季度有一個週末停電半天（資料圖/越南新聞網）
能源基礎設施的不足，的確會影響後續工業園建設和外資流入；但對於已經入局的工廠，我們迄今為止是正常用電狀態。
小國家有小的方便，越南地形是縱向的，從工業園到港口距離都不遠，鐵路網絡不發達，那就不要選擇鐵路。對於工廠來説，只要貨能安全出去就好，基礎設施條件差一些，但現在還不算是難題。
越南政府部門在商務貿易方面比較缺乏經驗，現在清關非常花時間。一票貨交了三套文件，花很多時間去溝通才通過。本來希望能夠季度末出貨，肯定是錯過時機了。
面對類似的延誤要心態平和，對於政府效率期待不宜過高。在中國可能是一個電話的事，放在越南可能要延誤半個月。
觀察者網：除了在華外企轉移部分工廠至越南，一些中企也在越南佈局，這點您剛也提到過。考慮到越南曾發生過反華暴亂，對於中企工廠如何在未來規避這一潛在風險，您有沒有什麼建議？
**吳威：**越南民間的確有部分民眾存在反華情緒。説到戰爭史，兩國各存一本賬，戰爭的創傷會長期存在，這是不可改變的事實。數年前發生在越南工業區的大規模對中資企業打砸燒的暴力事件，是因領土爭端而起。國際風雲變幻，國與國之間的矛盾不會輕易消失。
企業需要在風險管理方面做很多準備，保護員工人身安全和公司財產安全。首先從思想上明確，暴力行為絲毫不能解決國家間的問題，而且損壞企業財產的行為是違法的。
企業遭遇危機的緊急狀態如何定義，從啓動保護措施到安保物資如何到位都要考慮進去。和當地員工溝通清楚徵求他們的意見，以流程文件的形式整理出來，確保有特殊情況發生時，相關部門都能各司其職有章可循。
為提高溝通效率，增強凝聚力，降低管理成本，領導團隊越南本地化非常重要。初期是外國經理人帶上軌道（在越南的外籍經理人來自多個國家），但一定要逐步提拔有能力善溝通的本地人才擔任主導崗位，尤其是和當地各政府機關對接的經理人。
精通越南語和文化的中國人我到現在也沒遇到一個，迄今為止在公共媒體上也沒見過一位。可以説，我們對於當今越南的瞭解和研究是不夠的。如需要做政府關係或者本地斡旋，我們只能依賴越南本土員工出面。
除了提拔本土的經理人管理團隊，還要大力培訓專家類員工（每個部門都需要專家），一定不能僅滿足於僱傭最基層的工作人員。
有的公司比較狹隘，基層人員是當地僱傭，中層主管和以上幾乎全是外籍經理，即所謂的“自己人”。出了什麼不好的事，外籍領導一言堂，本地員工主背鍋，這樣幾個月下來，本地員工就清楚看到，在這裏工作沒有公平的發展機會。員工缺乏長期合作的意願，甚至可能因自己遭遇不公平對待而感到憤憤不平。以這樣的合作心態和氛圍，如何能指望員工在危機時刻為公司做點什麼？
我主張先安內再對外。越南員工在企業裏切實看到發展的希望和前景，個人與公司利益高度一致，這樣的員工才有歸屬感。員工的辛勤付出得到認可，獲得專業的尊重和可觀的經濟回報，他們主動選擇留在這裏工作，這意味着個人與公司雙向的信任與託付。在公司遭遇危機之時，相當一部分員工起碼可以保持理智的態度，去履行專業人士的責任，從而幫公司規避風險並降低損失。
越南員工在企業裏切實看到發展的希望和前景，個人與公司利益高度一致，這樣的員工才有歸屬感。（資料圖/VNExpress）
觀察者網：為了從被動應對產業鏈轉移進化成主動“控制”產業鏈轉移，寧南山説“掌握了品牌對中國的最大意義，是獲取了將供應鏈工廠留在中國本土的決定權和能力”。換言之，鼓勵國產品牌向高端化發展，屆時就能像蘋果、三星那般掌握對代工組裝製造轉移的話語權。您認為這一提議可行嗎？
**吳威：**毋庸置疑，甲方才有決定權，給人做配套代工只是一直被人評估挑選的乙方。能做世界級甲方的畢竟是極少數，要走上這巔峯，好比勇奪各領域的世界前幾名，不是不可行，只是非常難。而且西方很多國家不希望中國變強大，想方設法來打壓中國，結果是難上加難。
甲方可能不是單兵作戰，而是背靠一個多家聯盟組成的生態系統。一直玩別人設計的遊戲，可如果某天別人不要我們玩了，怎麼辦？面對國際競爭，中國企業要聯合作戰，搭建我們自己的生態系統並制定規則，巨大的國內市場就是我們的砝碼。
中國其實不太擅長做這個領域。比如我們的某項國內認證，既然做了就該專業一點。我們廠曾遇到一個完全不會用電腦的系統審核員，他顯然在市場上是不可能被僱傭的，但來了公司像大爺似的，沒專業問題，沒專業討論，劃幾個勾完事走人，這太不專業了。
坦白來説，就算是作秀也要有專業範兒，否則這樣的認證會被同行看不起。既然你自己做得不專業，就別怪國外用認證標準之類的壁壘來限制你。
另外一方面，資本會持續尋找更優質的成本結構，創造儘可能大的價值回報。如果中國自有品牌的產品決定生產外遷——其實很多廠家已這麼做了——那是符合市場經濟規律的決定，並不是我們的製造能力有什麼問題。
中國發展到今天，真沒必要自己搞所有的製造環節，畢竟我們已擁有部分的選擇權，而選擇往往意味着取捨，比如放棄附加值低的一部分。鑑於成本和關税原因，企業選擇外遷一部分製造業務，從而獲取更強的盈利能力和競爭力，多餘的勞動力也有機會在國內流入附加值更高的行業，這其實是一種良性的轉變。
核心在於我們不能失去製造的能力，尤其中高端製造的能力。所有的技術研發，都必須通過成熟的製造過程來實現設計提升與商業變現。
攀登高峯固然艱險，卻是我們的唯一出路。路漫漫其修遠兮，繼續努力吧。
（若欲繼續探討，可聯繫作者郵箱[email protected]。）
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