專訪愛湃斯首席產品官馬俊：低代碼是門好生意麼？

【採訪/觀察者網 李沛、周遠方 編輯/李沛】

觀察者網：馬總您好，作為兼具中美兩國從業經驗的資深專家，您如何看待中國企業軟件SaaS化的現狀與前景？

馬俊：SaaS到底以後怎麼走？中國之前的SaaS軟件，產品模仿美國的痕跡很重，模仿的是應用場景，具體來説，美國需要什麼業務場景，就默認中國客户接下來也會需要。在一定程度、一定階段，這個認知是符合現實的，但現在，大家都認可中國情況和美國不一樣，這意味着中國的場景是不是完全被我們從業人員捕捉到了，這是核心問題，因為場景直接形成價值。

中國的SaaS軟件需要匹配中國的場景，這是一個現在業內的共識，我們不能夠繼續照抄美國的場景。

另外，SaaS的技術架構應該怎麼樣呢？這個其實是跟場景無關的，甚至跟國別都是無關的。先進的技術架構，美國可以用中國也可以用，過去中國SaaS走了一條怎麼樣的路？就是照搬場景，而不去學習架構，我説的極端一些，該學的沒有學，不該學的學了。

所以現在我們在中國做PaaS，也就是支持SaaS應用開發的技術工具，本質來説是在補課，就是把那些應該借鑑的東西學過來，我毫無諱言一點，中國幾乎所有行業都要走過一個引進吸收的學習階段，但沒問題，中國所有的行業都是在這種學習消化後走向創新，美國有好東西，我們可以先拿過來消化，之後不適用的東西，或者説我們有更創新的東西，我們直接超越過去，直接超過去是指我們做針對性的改進，做的比他們更好，為什麼可以比他們做得好？

第一個原因是，美國的軟件公司創新節奏其實比我們要慢，因為他們經過20年時間積累到這個程度，組織效率其實在鈍化，我們就直接站在20年的積累上面，然後再往前走，這個時候我們會發現，如果在同樣一個起跑線上去比的話，中國企業比它快。

這其實不光在我們這個行業，所有行業都已經認同了，中國的創新速度比美國更快，這就是我認為的第二個原因，中國企業本身的努力程度很高，我們各方面的資源配置，人才、市場、政策，中國你説人又多，人才又多，視野又開闊，又很努力，市場又大，這個國家沒有理由不成功。

**觀察者網：**人人爭先，市場競爭激烈，所以大家就需要更努力的去獲得競爭優勢？

馬俊：沒錯，所以競爭對這個市場，和市場當中的頭部玩家來説不是壞事，在中國能打贏的，到國外基本上都沒有對手，從業人員辛苦一點，這沒辦法，這也是我們目前國家的發展階段決定的，現在國家走了幾步大棋，有些人覺得這是不是有點跨度太大，但是我認為必須得走，如果發展戰略不升級的話，接下來就有可能我們始終是處於這種特別辛苦追趕。

回到主題，我們還是講PaaS這個事情對於SaaS的意義在什麼地方？意義在於我們重構中國的SaaS產業，PaaS是為SaaS服務的，做PaaS不是為了壟斷，不是為了形成一個以我為中心的生態系統，不是這樣的，PaaS公司始終應該秉持説我們是為SaaS服務的原則。

怎麼理解這句話，首先PaaS讓SaaS企業不需要再造一次輪子，對SaaS公司來説它只需要使用開發工具就可以了，PaaS這個領域的技術是不斷在迭代的，我們常年去看Gartner的報告，就可以體會到SaaS的發展其實是基於PaaS範疇內的技術更新，比如微服務，比如各種開發框架，這是過往很多年的軌跡，已經不是一個大家需要去討論的話題了，這是一個大家怎麼去順應的規律，SaaS公司的業務創新能力是需要有PaaS平台支撐的，SaaS公司如果要兼顧兩頭，既要關注技術，又要關注業務場景，那是不現實的，包括國外的公司也不現實，甚至Salesforce，你説他現在技術上有沒有什麼領先，我個人覺得技術上其實它已經沒有任何優勢，它不是靠技術在構建競爭優勢，它的護城河，第一個是來自他之前積累的客户資源，而且是平台化的客户，平台客户意味着説它是可以根據客户應用場景的不斷迭代和沉澱，去形成新的業務場景的覆蓋。

另一個原因是，對於企業客户來説的話，你技術是不是足夠好，或者説應用界面是不是足夠創新？這個可以忍，畢竟這麼多年在用這個系統，40年50年前的系統都在用，20年系統我就不能用了？畢竟換個系統對他們來説也是很難的事情，企業用户的遷移成本是很高的。

所以Salesforce的創新主要是業務場景創新，一方面是通過他既有生態系統的數據沉澱，它們跟客户業務距離非常近。另外就是，你們去看它最近收購了好幾家做垂直行業服務的公司，接下來它為了去匹配一些場景，他會繼續收購很多公司，通過收購來形成他的新產品組合。這個其實本身是資本行為，不是技術行為。

**觀察者網：**您提到的行業信息還是很震撼的，之前公眾媒體上Salesforce的形象是擁有幾千個工程師的技術巨人。

馬俊：研發不是Salesforce唯一成功要素，它成功靠的是先進的經營理念，良好的客户洞察，全球市場的強有力覆蓋。

所以Salesforce目前的情況其實也是一樣的，就是我們基於目前的優勢技術，能夠形成更多行業場景的覆蓋，場景覆蓋裏面需要有很多創新，而且創新並不僅是之前為數不多的SaaS領域產品，我個人認為中國SaaS行業是非常缺乏創新的，為什麼這麼説？

因為現在SaaS產品普遍是Copy to China，就是美國有個什麼東西，中國就跟風做什麼東西，認為這一定是可以成功的，但是我不確定你們是不是同意我的觀點，這個方法論是不對的，中國的場景創新一定是基於中國本土企業的需求，是真正需要貫徹以客户為中心，客户要什麼東西，我們就做什麼東西。

包括Salesforce在中國，給中國企業搭的系統，跟他在美國是完全不一樣的，所以國際大公司他在中國做的這個東西，反而比中國企業更注重本土化，所以中國的PaaS企業應該服務好那些有中國本土特徵的SaaS行業需求，這是我提出Saas2.0概念的關鍵。

現在目前那些沒有PaaS作為支撐的SaaS企業，他們的開發敏捷性、對客户個性化需求的覆蓋能力，都是受限制的。

**觀察者網：**中國的場景豐富性肯定大家都是公認的，為什麼仍然會存在這種CtoC的現象，並且大家將之視為先進的體現？

馬俊：一定程度上和高科技行業的資本助推有關。

資本在評估一個項目的時候，需要有一個模型，評估一個項目的時候，他首先問你們這個模式對標的是誰？美國什麼公司，然後他按照美國公司的營收指標，搭建一個商業模型，然後拷貝到中國，應該是怎麼樣的。這套邏輯之前也許可以，現在越來越有侷限了。

**觀察者網：**中國企業軟件市場長期以來存在着大客户還是小客户的營銷分野，愛湃斯（Clickpaas）強調自己對關鍵場景關鍵客户的服務能力，是否也將政企大客户作為主要的銷售目標？

馬俊：這取決於PaaS本身能力，我們為什麼要從大企業複雜場景去驗證，其實有時候是挺無奈的一個選擇，因為我們產品的技術複雜度，要比一般的輕量級產高很多，現在大家都號稱低代碼，其實是區別很大的兩個東西，大家以為都是拖拉拽的方式在開發，但其實是不一樣的。

我們這個產品沒有簡單到説給到企業的一個財務人員，他用這個系統就能夠去開發應用。我經常舉例子説我們生產的好比高科技電動車，可能有的客户説我買車只是為了去門口超市打個醬油，之後客户説我又買了一輛電動踏板車，兩輪的比你們方便多了，停車也方便，我也不能説不對，確實是這個總結。

但是我們不會為此就把易用性門檻降低，所以我們找到了一些要開長途的，每天要開幾十公里的，家裏有充電樁的這些人來做我們早期的客户。

那麼這些早期客户都是誰？恰恰就是那些大企業，有比較複雜場景的公司，所以這是市場的選擇，我們其實是被選擇的那方。

我們並不是説我們主觀上只做大企業，恰恰我們形成大企業的覆蓋以後，對中小企業，尤其二三線四五線城市的客户，是有極大的影響力的，至少大家看到説這些大企業中字頭的國字頭的公司都在合作，對我們會更信賴。

我們真正是一個以客户為中心的模式，客户為中心就是我們把一個客户服務好，把我們的合作伙伴協同好，讓他們創造價值。

**觀察者網：**所以你們還會去從大企業複雜場景打開市場以後，進一步考慮中小企業。

馬俊：會的，但是不一定是我們自己去覆蓋。因為有很多的合作伙伴，包括平台ISV，他自然會對號入座評估用你的東西，我們能開發一個什麼場景出來，形成一個SaaS產品或者説一個模板去給到他的顧客，可能它的顧客有幾百幾千個，我們只是為合作伙伴送水的角色。

**觀察者網：**我們知道近期很多巨頭如BAT都在推出低代碼或者零代碼產品，您認為巨頭直接下場是不是意味着產業終局的到來，未來會不會隨着這些巨頭的下場，或者他們一些比較激進的免費化的打法，獨立廠商最後只能在巨頭生態內安於ISV的角色。

馬俊：我們不懼怕市場上出現大企業，因為大企業佈局廣，不可能在每個方向上都集中資源，而我們是整個公司聚焦這個領域，大公司戰略上也沒有那麼敏捷，對市場的響應也沒有那麼快。

另外一個，大企業在做這件事情的時候，他們是一套資本的邏輯，這些新業務佈局，對於大企業本身來説是主業外的投資，那麼為什麼他們都要做低代碼這個事，是因為所有別的巨頭都在做，軍備競賽，這些巨頭據我知道的，每家都至少有兩個低代碼項目要發佈，他們投資的公司還有一些，不過他們做的東西相對來説都很輕量化，跟我們還不是同一類產品。

所以他們會打的路徑的話，一個他們會走最終客户的低價格，然後到最終客户免費使用，另外就是儘量強調易用性，容易上手，其實這個市場是存在的，就好比未來也許一款高端電動車每年能賣幾千輛，但是小牛電動車每年能賣100萬輛，這也是沒辦法的事情，因為他們也許看重客户規模，我們也要去做這個市場，但我們做法不一樣，我們跟合作伙伴一起去做，由他們做成SaaS產品，這是核心的差異點，就是我們平台能夠支撐合作伙伴做一個SaaS產品去賣，這個能力實際上是稀缺的，大多低代碼平台它形不成符合市售標準的產品。

**觀察者網：**愛湃斯（Clickpaas）在渠道策略上傾向於直銷、代理商網絡還是其他模式？

馬俊：我們傾向於和各種各樣的合作伙伴去合作，有很大的公司，像普華永道，神州數碼這樣的，小的有可能是一些小規模的，但是非常創新的行業化垂直化的公司去合作。

我們通過跟不同的合作伙伴去合作，來覆蓋各種不同的細分市場，在這個過程中會形成一些模板或者模型沉澱，有可能不是我們的知識財產，所以我們是營造這麼一個生態，大家在平台內相互分享的生態，但是怎麼能夠讓生態跑起來，大家把自己個人的公司的專有知識有動力拿出來交易，是需要通過一個合理的平台機制或者説規則來形成。

對我們來説，我們不是一個要形成霸權的公司，我們儘可能把所有的行業連接到一起，我們跟任何公司的態度都是合作共贏，這種生態其實對於對客户來説是最有價值的，特別是如果我們把各種各樣的生態內要素整合成一個SaaS形態的產品以後，對客户來説，他能夠非常容易的形成對他個性化的產品，這種產品形態就跟以前的純SaaS是非常不一樣的。

因為早期SaaS，我們説了場景是從外面舶來的，他不是説我瞭解中國需要一個什麼東西，而是我認為你需要，因為美國有了。

**觀察者網：**馬總怎麼評價零代碼，您覺得零代碼與低代碼的市場未來會形成一種重疊或者説競爭麼？

馬俊：沒有，我甚至認為是合作伙伴，因為他們培養了客户使用習慣，他們教育完客户以後，客户會形成一個對於低代碼的感性認識，我們可以更簡單更容易地和這些客户溝通。

零代碼開發儘管方便，但是有80%的場景它搭不出來，它能力是有邊界的，而且邊界很小，但我們就比他大，所以深度用户就會找到我們，説你們是不是能力更強，我們很高興看到零代碼幫我們培養市場，在我們客户當中有很大一個比例，之前是用過零代碼產品的。

**觀察者網：**企業信息化時代，積澱下來的海量遺留系統和硬件資產，您認為未來“上雲”的前景如何，是以公有云為主流，還是高度多元化的模式？

馬俊：企業客户的需求本質上是解決業務問題，而不是具體產品形式，我覺得未來趨勢應該是混合雲以及PaaS。客户對技術往往是隔膜的，他自己不知道，或者無法準確描述自己的需求，往往被形形色色的內外部遊説所引導，灌輸給他需要什麼產品的需求，最後他可能在這個過程當中，經歷了很多事情以後，就會明白這個事情應有的章法，我自己的需求究竟是什麼，我用一個詞去描述它就是覺醒，就是他終於搞明白了。現在很多企業是有覺醒的，為什麼現在低代碼這個事情我們大企業很認，我前面就説大企業很認，就是因為大企業普遍走過了這個過程，明白我需要什麼，我發現這個東西市場買不到。

**觀察者網：**您怎麼評價ClickPaaS本身在全球低代碼企業中的地位，和Outsystems、Mendix相比？

馬俊：我們欠缺就是歲月的磨練，如果要去論功能性，是比他們要優秀，這是我們後發優勢的體現。成熟度，就是説我們需要多長時間能夠達到他們這樣的產品穩定性，這需要一個一個客户去做項目去磨合，實際上任何行業都是一樣的，汽車行業也是這樣的，傳統燃油車穩定，電動車標榜先進，但是充電有可能會着火，有可能自動駕駛會撞車，那就看大家怎麼看這個事情，有可能80%的人説我不能接受新的東西，但也一定會有喜新厭舊的先鋒客户，我們不能幫客户做決定，但是我們可以為客户提供不同的選項

**觀察者網：**所以現在你們的客户一般是比較激進的。

馬俊：我分析有兩類，第一類是大企業，特別是數字化轉型需求強烈的大企業，他們的動機一方面是國家政策的驅動，另一方面是業務管理確實有強烈的需求，他如果不解決數字化轉型的課題，很多事情理順不了，只不過之前沒有上到國家戰略，IT部門的地位沒那麼高，公司投入也沒那麼大，另外很多大企業之前IT預算都給了大的服務商，像SAP、IBM，真正能夠投在創新型的項目上，之前是不多的，現在情況不一樣了。

第二類是一些創新型的公司，創新型的業務，比如跨境的，或者新能源產業，這些新的行業，它從誕生開始，就處於快速的、粗放式的發展，但他還是會很快出現對管理軟件、管理系統的需要，這種情況下，他就不會説我選擇一個傳統的東西，他直接買個低代碼產品過來自己搭應用。

好的，感謝馬總接受觀察者網採訪！

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