報時還是造鐘？元氣森林們的考驗｜數字化轉型觀察07

元氣森林的雙11，出師不利。

10月26日凌晨，淘寶“元氣森林官方店”發生運營事故，由於優惠設置錯誤，該店鋪商品出現遠低於成本的標價，短時間內吸引大量用户搶購，如訂單全數發貨，將產生數千萬元損失。

此前媒體對這一事件的報道，千篇一律集中於營銷層面，或是將之揣測為元氣森林刻意策劃的事件營銷手段，或是對其危機公關的“小氣”嘲諷一番。

這樣的解讀未免過於膚淺。

元氣森林運營事故，有更重要的信息尚需被公眾所瞭解，在新消費“退燒”的當下，這一事件，更是具有着某種象徵意義：動輒以“科技公司”、“互聯網基因”標榜的新消費品牌們，在數字化轉型上，同樣面臨着亟待跨越的“鴻溝”。

“科技公司”的“低級失誤”

元氣森林方面針對此事的官方公告，為我們覆盤事件提供了大量重要信息。

這次釀成數千萬元損失的事故，源於三個環環相扣的重要節點“失守”：

節點1，凌晨0點，運營人員調價錯誤，且“並未及時留意低價提醒”，這裏提到的低價提醒，大概率是淘寶平台為商家提供的常規價格預警服務。

節點2，超低價幾乎實時被“羊毛黨”抓取，觸發了大量訂單，然而訂單量異常增加直到半小時後，才被運營團隊覺察並調回正常價格。

節點3，異常價格雖然得以修正，但已經生成的異常訂單”超出第三方店鋪管理ERP系統承載量，出現通道擁堵，造成庫存扣減延遲，導致所有商品數量限購功能失效，以至於訂單遠遠超出了實物庫存”，這段話，描述的正是極為“經典”的電商高併發場景下庫存超賣過程。

（針對此事件的元氣森林官方公告）

正如著名架構師馬丁·阿伯特所總結的那樣，數據庫問題的根源“幾乎從來不只是單純的技術”，過程和技術，往往是組織和人員問題的表象。

由此觀之，事故背後反映出的電商業務管理水平，與元氣森林的新消費品牌“獨角獸”形象極不相稱。

技術上看，正是由於庫存超賣問題之“經典”，軟件行業貨架上也早已存在各種成熟解決工具，如緩存服務器、數據庫鎖、隊列串行化，另據某頭部ERP軟件代理商提供的信息，早在2019年，元氣森林即成為某頂級ERP產品S4HC（S/4HANA Cloud）客户，據稱項目實施後，“在業務模式上，從開始的經銷商管理模式，增加到對KA大客户，電商業務的支持。在生產模式上，從最初的委外生產，到自有工廠的生產，全方位地實現了其計劃、過程、產成品、原材料、以及成本的精細化管理”。

上週事件與上述成效宣傳之間，無疑存在着巨大的反差，半小時14萬筆，即平均每秒77筆訂單就令ERP系統過載，元氣森林的企業信息化真實實踐水平，不得不讓人抱以巨大的疑問。

(元氣森林某ERP項目實施過程)

而在管理上，單人單崗調價操作、忽視預警提示、面對異常訂單量半小時的反應時滯、系統運維排故的缺位、“又花了很長的時間”完成訂單基本的數據彙總統計，並且需要淘寶平台方在事後”給予了我們團隊很多具體指導和支持“，這些官方公告中呈現的業務管理細節，甚至以”粗放“來評價已太過客氣。

元氣森林方面上週透過部分媒體，間接釋放最新一輪融資消息，投後估值據稱已達150億美元，顯然意在對沖這一負面事件影響，然而想要避免某種負面徵兆的發酵，元氣森林，需要做的，遠不止公關。

造鐘還是報時？

曾幾何時，新零售新消費初創企業，自帶着主角光環。

“所有消費品，都值得用新消費的方法重做一遍”，這樣的宣言背後，暗含着對同一賽道 “傳統企業”的優越感，顛覆行業在位巨頭，彷彿是前者的使命乃至宿命，嫺熟的互聯網運營“黑話”、齊全的零食健身福利，儼然也成為“精益創業”、“數據驅動”能力的象徵。

蜂擁而入的資本很快發現，新消費品牌，在小紅書種草+直播間拔草的套路之下，產品研發與業務管理能力，普遍落後而非領先於所謂的“傳統企業”，一旦離開VC熱錢補給，虧本燒出的網紅“爆款”，大多數不可避免如流星般的命運。

元氣森林，由於其創始人唐彬森在遊戲行業取得的成就，曾經被認為是少數真正具有“科技公司”底色的新消費品牌，不過此次運營事故暴露出的諸多問題，一定程度上動搖了外界這一認知。

重新審視新消費熱潮，不可否認，新品牌新打法的鮎魚效應，大大加速了中國消費品廠商在營銷理念、方法論上的進步，以產品為中心（“生產然後銷售”）向以顧客為中心的轉變，已經從場面上的高談闊論，內化為普遍認知與實踐。

元氣森林等新消費品牌，由於其科層組織上的“互聯網基因”，對市場導向戰略具備更高的執行效能，外在表現就是爆款、尖貨、或塞斯·高汀所謂“紫牛”創意的不斷湧現。

然而新品牌運營配稱上的優勢並非一勞永逸，反應過來的“傳統企業”，吸納數字營銷人才，重組營銷服務資源，難度遠低於新消費新品牌在供應鏈領域建立基礎，換言之，新品牌的護城河並不穩固，與傳統企業之間相互融合滲透難度也並不對稱。長城集團去年以來推出的坦克300等網紅車型，就顯示出在素來以流程複雜、生態迂迴著稱的汽車產業，營銷變革所能達到的深度，反觀新消費熱潮中不少新品牌，靠外包規避生產管理等“困難的事”，在數字營銷領域相互“內卷”，甚至達到了“新品牌太多，Z世代不夠用”的荒唐程度，把生意從toC異化為toVC。

事實上，與外界認知相反，元氣森林之所以能在體量與估值上成為新消費領軍企業，正是由於其對傳統飲料行業經營模式的學習更為成功，建立了自己的線下市場渠道鋪貨能力，使其產品能夠通過毛細血管般的各種商超便利乃至村鎮小賣部，出現在消費者面前，相比眾多仍然在電商盤子裏搶食的新消費品牌，無疑堪稱降維打擊。

2016-2018年的初創階段，元氣森林正是通過糖酒會等無比“傳統”的渠道觸達經銷商，集中資源深耕廣東等區域市場，其一批二批等線下渠道體系及週轉返利等招商政策，幾乎完整移植了傳統飲料行業習慣做法，為服務指導終端銷售網點，元氣森林還組建了一支龐大的下沉市場推銷員隊伍，其用於管控外勤人員的SFA系統，同樣明顯模仿自傳統企業。

根據元氣森林關聯方在今年食品飲料創新論壇（FBIF）透露的信息，2021年該公司將首次實現盈利，其全年七十多億元營收目標，絕大部分將依靠線下渠道實現，本文讀者如經常光顧連鎖便利店，應該不難發現飲料櫃中元氣森林旗下汽水、茶飲、乳飲，正以肉眼可見的速度擴展排面佔位。

元氣森林利潤轉正，無疑標誌着其“生態位”從網紅品牌到成功企業的一次飛躍，但元氣森林的未來發展，還遠未進入穩定期，在元氣森林高歌猛進的同時，競爭者的反撲也已箭在弦上，其茶飲、乳飲等產品代理商，已傳出遭巨頭“二選一”通牒的傳聞，至於核心產品氣泡水，其幾大產品特色，如瓶型配色‘視覺錘’和零糖零脂零卡功能，正在被王老吉、清泉出山等競品快速跟進學習，在無糖氣泡水這片細分市場，隨着傳統巨頭攜渠道能力湧入，元氣森林能否維持其先發優勢，無疑是一個巨大的問題。

儘管該公司去年以來應對動作頻頻，如自建灌裝工廠、大舉擴張線下渠道，但在供應鏈領域亦步亦趨效仿傳統企業，補上微笑曲線底端的能力“欠債”，或許能夠在市場競爭中收效一時，卻並不會為元氣森林，打開更高的市場空間上限，此番電商運營事故所透露出的業務管控能力，也令人對其與傳統飲料業巨頭的效率比拼捏一把汗。

歸根結底，借用吉姆·科林斯在《基業長青》中的類比，元氣森林所面臨的抉擇在於，是要做既有商業模式中微創新的“報時者”，還是帶動商業模式根本性變革的“造鐘人”？

具體到飲料工業，喧囂的數字營銷，與“商業模式的根本性變革”之間有着遙遠的距離，要改造這門高度傳統，也高度成熟的生意，出路正在於生產模式、渠道模式的數字化轉型，元氣森林等新消費品牌想要繼續比在位巨頭超前一步，就不能不在這些“重而累”的領域投入，做困難而正確的事情。

根據公開信息，元氣森林自建工廠，已經能夠實現一定程度的“柔性生產定製化”，更值得注意的則是其在零售渠道推出的智能冷櫃產品，與傳統企業將終端冷櫃視為成本項目不同，元氣森林的智能櫃由於配備攝像頭，可實時識別櫃內單品陳列和動銷情況，終端數據彙總的效率，也遠遠超出銷售員巡店後人工錄入，使冷櫃從傳統渠道的點綴，轉變為一個個高價值的數據感知節點，其在渠道維度的顛覆性創新價值，不亞於SodaStream等歐美市場近年出現的氣泡水創新產品，隨着硬件功能的後續迭代，甚至藴藏着與傳統經銷批發體系“脱媒”的潛能。

沸沸揚揚的元氣森林運營事故，為外界對新消費熱潮的觀察，帶來了更厚重的信息，一個極為明確的啓示是：以其命維新為標榜的新消費品牌們，要真正帶動傳統行業轉型升級，需要做的事情無疑遠不止於營銷與流量的拼殺。

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