左千户：中國物流集團成立，會衝擊國際貨運鏈嗎？
【文/觀察者網專欄作者 左千户】
12月6日，經國務院批准，中國物流集團有限公司正式成立，又一家“巨無霸”誕生。
中國物流集團股權結構為：國務院國資委和中國誠通控股集團有限公司持股比例相同，為38.91%；3家戰略投資者持股比例分別為10%、7.3%、4.9%。是一家股權結構多元化的中央企業。
根據與會人士透露，這次組建中國物流集團主要針對國內國外兩個方向。中國物流集團作為國企在國內要保障國計民生，在國際上要協助國內企業走出去做大做強。確保物流運輸的暢通性、安全性、高效性、可控性……是國企物流的目標和宗旨。
中國物流集團成立大會現場。
中國國內物流存在的問題主要是一些條塊分割，經濟效益有待提高等問題，中國物流集團有限公司的組建可以説是錦上添花。
而在國外，國內物流賴以成功的要素一個都不具備，要協助國內企業走出去做大做強，只能以物流企業貨代公司為主體，去整合各種運輸方式，完成運輸任務。中國物流集團有限公司的組建可以説是雪中送炭。
國際物流市場的現狀和基本原理
世界主要經濟體的各個產業鏈經過多年的全球化，尤其是跨國公司的發展，許多產品的生產地和消費地，甚至某種產品零件的生產地和組裝地已經不在一個國家了，比如一台手機，芯片來自台灣地區，鏡頭來自德國，在中國組裝，最後銷往美國。這就需要由運輸企業從零件的生產地運到組裝地，再從組裝地運到消費地。
中國作為世界工廠，生產的產品大多數通過集裝箱海運、飛機空運和近年來興起的集裝箱鐵路，將貨物運到國外客户手上。
這個過程需要很多單位共同參與才能完成，比如卡車公司、倉庫、報關行、船公司、港口當局、海關、商檢等。一套完整的國際貨運流程，大致可以分成三十多步，這麼多步驟環環相扣，必須按照時間順序將各個單位精確嚴密的結合在一起才能完成。這樣必須有一個主體公司來掌控整個運輸過程，才能做到有條不紊的完成運輸任務。
這些運營主體公司形成的行業有很多叫法，按照業務範圍從最簡單基礎服務到最複雜增值服務有這麼幾個名稱：國際貨運代理、國際物流、國際供應鏈，還有其他的比如國際第三方物流、供應鏈管理、合同物流等，其內涵和外延各有不同。
這些運營主體按照提供服務的不同也有很多叫法，比如國際貨運代理公司、國際物流公司、國際供應鏈管理公司等，大概都是指同種類型的企業。
2020年，我國貨物進出口總額321557億元，比上年增長1.9%。其中，出口179326億元，增長4.0%；進口142231億元。僅次於美國的商品進口總額，全球排第二名。是全球最大的貨物貿易國，最大的商品出口國，第二大商品進口國。
在如此巨大的貨物貿易量的加持下，中國物流企業在國際上排名如何呢？我們可以看到下面兩個排名列表：
世界集裝箱海運貨代排名
世界空運貨代排名
只有中外運在兩個榜單上有出現，似乎跟中國在國際貿易領域的地位不符，實際上筆者可以告訴大家，中外運的這個名次是徒有其表，是沒有任何意義的。把中外運從這個榜單上拿掉，才是真實的名次。這麼説的原因將留到下面回答。
為什麼中國的物流企業會差到這個地步？
我們先以最古老、最基礎的海運為例，看看物流企業貨代公司的主要工作是什麼。
在啓運港的貨代公司要做的工作如下：
接受發貨人訂艙，並確定好貨物數據和可提貨時間→貨代向實際承運人（船公司，航空公司，鐵路公司）訂艙→貨代向發貨人提供進倉單等回執或者安排卡車提貨至碼頭或者港口倉庫→核對收到的報關文件，委託報關行向海關申報，配合海關查驗直到放行→核對賬單，開具費用發票，收取費用→向發貨人簽發提單，並將全套貨運單據信息發往目的港貨代
目的港貨代公司要做的工作如下：
收到起運港的單據信息並與實際承運人交接換單→在貨物到港前向收貨人發送到貨通知並換單→提前審核報關文件，向海關申報，協助繳納關税直到放行→核對賬單，開具費用發票，收取費用→卡車到港口提貨送到收貨人倉庫
每一步都很瑣碎，也很具體。空運和鐵路運輸的流程大同小異，在這個基本流程的基礎上，提供報關、倉儲、分撥甚至合同物流等增值服務，就延伸到了國際物流、供應鏈管理等領域。
我們可以看到，一套完整的發貨人門點到收貨人門點的全部物流服務，需要物流企業貨代公司在起運港和目的港都有分支機構進行協作才能進行。
中外物流貨運代理企業運營模式對比
似乎內容並不複雜，也沒什麼技術含量，為什麼中外物流企業會有如此大的差距呢？中外物流企業到底有什麼區別呢？我們從一張外資物流公司在中國的直屬分公司的圖表中就可以找到答案。
海運第一、空運第二的德迅在中國的分公司名錄，德迅在中國有36個分公司，覆蓋了一二線直轄市、港口和省會城市
而中國的物流企業在國外有多少分支機構呢？我翻遍了最大的貨代中外運的網站也找不到，跟我在業內的經驗是一樣，答案是幾乎沒有。
中國的物流企業在國外幾乎沒有自己直屬的分支機構！！！
中國的物流企業在國外幾乎沒有自己直屬的分支機構！！！
中國的物流企業在國外幾乎沒有自己直屬的分支機構！！！
中國物流企業和外資物流企業的最大區別，就是中國物流企業基本上沒有在國外建立直屬的分支機構，這樣大部分中國物流企業只能承擔到港口或者機場的運輸業務。當然這也不意味着中國的物流企業不能接門到門的運輸業務，如果遇到客户有這種有這種要求，中國物流企業採取的方式是在收貨人所在國家的目的港找一家外國物流企業，雙方簽訂合作協議，之後雙方各自負責所在國家的運輸工作，各自收取所負責階段的運費。
以從中國運輸一票貨到德國門點為例，
如果發貨人將貨物交給德迅、辛克等外資物流企業來運輸：
發貨人在中國起運港接觸的物流企業是A公司的中國分公司，收貨人在德國目的港接觸公司也是A公司的德國分公司
如果發貨人將貨物交給中國物流企業運輸：
發貨人在中國起運港接觸的貨代公司是中國的A公司，但收貨人在德國目的港接觸的公司是德國的B公司。
在實踐中，兩種模式的區別會體現為以下幾個方面：
1. 直營制下各個分公司間命令統一，執行相同的規則，有任何爭議都會有更高級的領導出面解決。代理制下兩個不同的公司經常有不同主張，互相指責對方沒有完成工作而造成事故和損失。
2. 直營制下各個分公司之間會按統一的費用標準收費，利益按內部商定的規則分配。代理制下會盡量向各自接觸到的客户多收取費用，而將工作和支出轉移給對方。
3. 直營制下公司名稱相同，品牌形象統一。代理制下公司名稱不同，收發貨人往往要反覆核實貨代公司的真偽。
全球貨運代理TOP25排名。來源：Armstrong&Associates
直營制要明顯優於代理制，有了直屬分支機構構建的網絡，就相當於有了毛細血管和神經末梢。如同今年中國的抗疫行動，能夠最大限度調動手中的資源，下達的命令也能得到最有效的執行。沒有自己直屬的網絡，而是通過一紙協議，那就跟美國和印度的抗疫差不多了，資源就擺在那裏，卻因為各種想法、利益關係而無法調動，指令的執行也大打折扣。結果就是薛定諤的抗疫。
對中國的物流企業貨代公司來説，如果面對只有單一航線的客户，以上幾點困難還可以克服的話，那麼當面對擁有航線眾多、業務量巨大的跨國公司時，中國物流企業可能連上場競爭的資格都沒有了。
沃爾瑪、家樂福、通用等跨國巨頭在世界各國都有業務，可以説是全球採購全球銷售，供應鏈呈網狀，筆者見過航線最多的一家有600條，幾乎遍佈世界所有國家。中國的貨代既不能在所有的國家都找到合作的代理公司，更無法在沒有什麼約束力的情況下協調這麼多公司進行有效的操作。跟外資貨代相比，中國貨代沒有建立自己的世界網絡，而這些網絡才是國際貨代的核心競爭力。有了世界網絡，才能承擔這些跨國企業的國際運輸業務，這種業務才是利潤最豐厚的部分。沒有網絡，要麼不能承攬這種業務，要麼就依靠外資貨代的網絡來操作。
沃爾瑪供應鏈。來源：research gate
跟很多中國的落後產業類似，落後是有一定歷史原因的
今天世界的貿易—供應鏈—貨運市場體系不是中國建立的，而是歐美建立的。中國在改革開放以後作為一個要素環節，嫁接在了歐美市場體系之上。歐美在建立這套體系時也建立了很多市場要素，這樣中國進入這個市場體系時就不必新建立這些要素，只要拿來使用就可以了。這是一種便利，反過來也會導致中國的產業沒有發展空間。
例如之前歐美有成熟的芯片產業，中國不需要自己造芯片，只要買就可以了，在產業利潤被大量抽走的同時，國內的芯片製造產業也沒有什麼發展空間，華為堅持獨立設計芯片被看做空耗資金的荒唐之舉，直到後來中國被卡脖子，中國人才猛然醒悟。
國際物流的情況也類似，國際物流是國際貿易的配套附屬產業，隨着中國逐步變成世界工廠，融入世界市場，外資在中國採購的產品越來越多，外資物流企業也伴隨着外資公司採購的腳步逐步深入中國的一二線城市，為外國採購方提供配套的貨運服務，在一二線和港口城市建立直屬分支機構。
外資物流企業在中國改革開放前就已經形成了完整全球佈局和管理方法，很多外資物流企業都有非常悠久的歷史，比如空運排名第一、海運排名第二的敦豪全球貨運公司，其創始人可以追溯到拿破崙手下的軍需官路易斯丹沙。它對如何擴張已經是輕車熟路了，加上外資公司在中國一直是超國民待遇，所以在中國的跑馬圈地一直是順風順水。
外資物流企業完整全球佈局和管理方法。來源：LX Pantos
中國原有的國有物流企業非但沒有什麼有效的抵抗，反而成了外資物流企業在中國擴張的帶路黨。改革開放初期，中國的貨代公司基本上只有國有的外運和外代兩家，隨着外資在中國採購規模的逐步擴大，尤其是中國加入世界貿易組織以後，外運和外代的業務量也迅速增加，但那個時候外運和外代只要利用自己手中掌握的發預配艙單的權力，給外資貨代提供訂艙、報關、拖車、倉庫、港口等方面的服務就可以賺的盆滿缽滿。
很多外運和外代的內部員工利用關係，採用承包、掛靠的方式分出了許許多多子公司和孫公司，一些大的港口城市裏掛外運外代牌子的企業甚至兩位數起。這些子孫公司只會利用國內的倉庫等基礎設施，賺取為外資貨代提供配套服務，或者賣艙位的“快錢”，很少有人會想到在國外建立直屬分支機構。有一些外運外代的子孫公司自己建立了分支機構的，卻互不統屬。因為各個子孫公司之間業務模式雷同，完全是競爭關係。
比如掛靠或者承包外運的外運A公司和外運B公司兩家公司，外運A公司在德國建立了一家分公司，但絕對不會給外運B公司使用，B公司即使承攬了一些到門的服務，也無法使用A公司的分支機構。然後兩家碰到一起，競相給外資貨代降價，相互傾軋。
國際物流公司網絡。來源：vector stock
遇到需要國外分支機構配合操作的業務，中國的貨代企業又被業務催着儘快在國外找一家合作的貨代公司配合，就這麼湊合着，反正能賺到錢就行。不會去投入巨大的成本建設直屬的國外網絡，因為一旦客户丟失，又要面臨巨大的維護成本和沒有收入之間的矛盾。這樣自然沒人去建立國外網絡了。
最有實力、也最應該走出去的國有大型貨代，因而一直沒有整合所有國外資源的有效舉措。
説到中國物流企業的利潤，又是一個傷心的話題
我們在國內寄快遞時可以選擇發件方或者收件方支付兩種。同樣的原理，國際運輸業務的運費也可以選擇發貨人在起運港預付和收貨人在目的港到付。由於中國的出口遠大於進口，中國企業賣方居多，國外企業買方居多。那麼運費條款是預付還是到付呢？
以一個40尺集裝箱從中國上海門點到德國漢堡為例，在疫情前國際海運市場正常的日子裏，起運港費用一般是人民幣3000-4000元（不計算拖車費用），海運費根據往年經驗估算在人民幣10000-13000元（1500-2000美元），目的港費用一般是人民幣6000-10000元（750-1200歐元）
中歐班列價格之標準集裝箱整櫃2020年下半年運費。來源：good hope
國際運輸的價格是經常浮動的，海運一般每個月更新價格，空運一般每個星期更新價格。運價的浮動有時候也比較大，還是以一個40尺集裝箱從中國上海到德國漢堡為例，2008年我見過10美元一個箱子的運費，2020年這個見證歷史的年份裏，也見到了10000美元一個箱子的運費。正常年份下運費波動在1000美元的區間內，中國的出口企業產品利潤微薄，由於擔心運費波動和船期時間不定的風險，往往選擇不負責國際運輸工作，在交易洽談階段只基於海運費是收貨人到付的條款對自己產品進行報價，成交時的運費條款往往是選在收貨人在目的港到付。
國外收貨人支付海運費，意味國外收貨人掌握了選擇使用哪個物流企業的權力，不難想象國外收貨人極少會選擇中國物流企業作為承運人。這樣收入金額最大的海運費和目的港費用市場，就與中國物流企業無緣了。這部分收入帶來的利潤、工作機會和衍生的經濟活動，也與中國無緣了。之前某港口城市做過測算，如果是運費在外國支付，要500個集裝箱才能拉動一個就業崗位。如果是運費在中國支付，只要50個集裝箱就能養活一個銷售人員。
那麼起運港費用呢？國外收貨人往往會選擇一個外資物流企業作為“指定貨代”，中國發貨人也只能選擇使用外資指定貨代的起運港服務。選擇權已經沒有了，鐮刀還會遠嗎？中國發貨人必須支付這個指定貨代收取的起運港費用，外資貨代自然會在起運港費用上多收一筆，經驗中指定貨代的起運港收費一般比正常費用高出20-50%。
整體看下來，在這條產業鏈上，如果運費是到付的，那麼中國的物流企業能插手的只有報關和拖車兩塊，而這兩塊的收入和利潤都是最低的。
其實中國貨代還有一個可以插手的環節，就是之前提到外運系的許多國有貨代依然可以依靠政策慣性和歷史關係的優勢，為外資貨代提供一些訂艙、發預配艙單等配套服務，賺取一點服務費。而這些配套服務，從統計數據上來説，也可以算作“一個集裝箱”，可以計入中外運公司在榜單上的箱量。
這就是為什麼説中外運在海運榜單上的排名徒有其表。
就這樣，外資企業拿走了這個產業的絕大部分利潤，並通過各種方法在公司內部將利潤輸送到國外。2020年疫情中各國互相中斷商業航班，造成空運價格飛漲，以中國上海浦東機場到德國法蘭克福機場為例，正常的空運價格在每公斤20元左右，今天價格最高時達到了每公斤100元。
空運量最大的敦豪全球貨運公司（DHL GLOBAL FORWARDING）是德國郵政集團（DPDHL）的子公司，敦豪全球貨運公司在中國的分公司，利用手中掌握的空運艙位優勢，單單中國分公司的空運部門，就在2020年賺取了高達10億元人民幣的高額利潤。整個敦豪全球貨運公司在今年上半年的利潤是1.9億歐元。
敦豪全球貨運公司今年實現淨利潤四倍，集團收入增加189億歐元，實現26%的有機增長。來源：DHL
之後我們看到，德國郵政集團給全球50萬員工，每人發放300歐元的疫情特別獎金，而德國郵政集團在中國的員工不超過3萬人，差不多可以説德國郵政集團利用自己在國際貨運行業的優勢地位，利用在中國向世界出口防疫物資的機會，賺取了高額利潤，然後大部分發給了外國員工。並且這是無可指摘的公司內部資金調動和使用。
正是這些豐厚的利潤支撐了外國物流公司可以在中國國內建立直屬分支機構，完善自己的全球網絡佈局，這樣中國的發貨人在有到國外門點的運輸需求時，也會優先選擇網絡齊全，服務完善的外資貨代。
中國的貨代市場空間，只能限制在少部分的預付到港貨物和極少部分的到門業務。
用個時髦的詞——內卷。
外資掌控國際物流供應鏈的危害
國外企業從事國際貿易的經驗要遠超中國企業，對國際運輸的理解也遠超中國企業，國外企業很清楚，掌握了物流權，就是掌握了貨物的實際控制權。
正常情況下，收貨方國外公司向發貨方中國公司支付了貨款，取得了貨代或者無船承運人簽發的提單，才能在目的港提貨。但貨代只聽命於運費支付方，誰給錢誰説話。實際中即使國外公司沒有向中國公司支付貨款，沒有拿到提單，國外收貨人選擇的指定貨代也會將貨物放給自己的客户，這就是無單放貨。
這種做法本質上跟聯邦快遞把華為的包裹送到美國，以及意大利口罩在德國消失是一樣的。都是利用掌握的貨物實際控制權來侵害實際貨主的權利。只是國際貿易中大量的無單放貨，沒這兩個案例那麼引人注目罷了。
沒有貨物實際控制權，發貨方中國企業就缺少維護自己利益的有效手段。碰到國外收貨人聯合指定貨代坑害自己，就只能忍氣吞聲。
有人説打官司？
你知道打跨國官司的成本嗎？目的港國家的法律你熟悉嗎？你如何舉證對方無單放貨？在人家地盤打官司你覺得誰贏的概率更大？
就算在中國打官司，外國企業左手有在中國的超國民待遇，右手有用豐厚利潤養出來的龐大完備的法務團隊，有的是辦法對付中國企業。
即使不做無單放貨這麼明顯違法的事情，一旦出現貿易糾紛，國外企業就會利用手中的貨物控制權要挾中國企業——扔原子彈是不人道的，我放在發射架上威脅你總可以吧。
以前中國的企業還很弱小，還沒有走出國門的時候，這些問題還不嚴重。但當我們的華為、海康威視也成長為跨國公司，業務遍及全球的時候，卻找不到能順利完成運輸任務的中國貨代公司，只能把供應鏈交給外資物流企業，結果就會發生美國聯邦快遞在華為不知情的情況下，將兩個從日本寄往華為中國辦公室的包裹轉運至美國的事情。
商場如戰場，戰爭打的就是後勤，當我們的企業在海外拼殺的時候，背後的後勤——供應鏈卻只能依賴外國公司，這仗還怎麼打？
就算不考慮貨物的安全和關鍵時刻的時效問題，那麼還有一個信息泄露的問題。
國際間的貨物運輸在出入國境時，貨代公司需要幫助收發貨人向出口國和進口過海關申報貨物信息，取得海關的批准後才能出入國境線。這些報關信息能夠很詳細地描述產品的材質、結構、型號、價格等。且報關信息的真實性很高，因為向海關申報不實信息是違法的，一般企業如果沒有迫不得已的理由，不會向海關隱瞞信息。
如果是外資貨代掌控運輸，就會經手這些報關資料。這樣中國企業在每一條線路上運輸了多少產品，具體是多少數量，型號、價格如何，這些信息全部被外資貨代掌控，就會有巨大的隱患。總不能把保密的希望寄託在外資公司的職業道德上吧？
紀錄貨物品名，品牌，材質，型號的報關單
紀錄產品價格信息的發票
紀錄產品重量和體積的箱單
終於迎來中國物流集團的組建
綜上所述，目前的中國物流企業遠遠不能支撐中國企業走出去，做大做強的任務。在此之前，中國的物流企業也做過各種嘗試。
阿里旗下的菜鳥物流一直在關注國際物流這一塊，為了實現72小時全球到貨的目標，菜鳥曾經嘗試利用海外倉整合國外的物流供應鏈。前幾年菜鳥多以國際物流公司客户的面目出現，一邊從物流公司拿到艙位、倉庫等物流資源，經過一番改造後納入自己的系統，供給阿里集團下的天貓國際、速賣通等電商用户使用。並且嘗試利用一些機會去切入國際物流，比如2021年相繼推出了國際海空運訂艙，甚集裝箱包船服務。
華貿國際物流股份有限公司也致力於建立外國直屬分支機構，是少有的按照現代方式運營的中國物流公司。
華貿國際物流股份有限公司的外國直屬機構
不過這些企業的單打獨鬥完全無法撼動外國物流企業的統治，只有將各個方面的資源整合起來，擰成一股繩形成合力才可能跟外資物流企業競爭。我們需要一個類似於政府的企業，幫中國的物流企業把最難、最苦、最累、最吃力不討好的工作完成。這種事情無疑只有國企才會去幹，所以我們會看到組建中國物流集團的企業名單中除了一眾國字頭的企業外，還有初步擁有國外直屬分支機構的華貿國際物流股份有限公司。
同時，世界物流業已經出現了垂直整合的趨勢，世界第一大國際物流公司德迅已經擁有第五班輪公司赫伯羅特30%的股份。在全球供應鏈危機下艙位短缺凸顯的今天，引入空運方面位居世界第七的航空公司中國東方航空集團有限公司，船隊規模位居世界第二的中國遠洋海運集團和控制中國最大貨代公司的招商局集團作為戰略投資者，無疑是符合時代要求的。
中國物流集團的組建，是中國物流的一個新起點。從這裏我們將走上一段新的征程，讓暴風雨來得更猛烈些吧。
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