萬科開發業務領軍人，為什麼是張海？

（文/解紅娟 編輯/馬媛媛）從一線到集團，張海走入聚光燈下。

12月16日下午，萬科內部發文，上海區域出現人事變動，張海不再兼任上海區域區首，繼續擔任萬科開發經營本部首席合夥人兼CEO。

對此，萬科方面表示，行業正面臨巨大的挑戰，需要充分發揮集團軍優勢，助力公司在管理紅利時代健康穩健發展。過去十年上海區域在張海的帶領下屢創佳績，近年更是成為業績第一的區域，是帶領開發業務突圍的最佳人選。

上海區域多年業績第一

自1995年加入至今，張海在萬科工作已經27年，深耕上海之前曾擔任成都萬科房地產有限公司總經理、廣州市萬科房地產有限公司總經理。

張海任職萬科上海區首是在2011年6月。彼時，萬科上海區域從“總部建立標準、城市公司執行標準”的二級管控體系，轉而實行“總部管理、區域管理和城市管理”的三級管理體系。

具體來看，總部僅對區域和城市實行階段化指導和管理，區域管理負責該區域幾個城市項目的投資、開發銷售，具體項目的開發建設則交由城市公司。

換句話説，當時萬科選擇向區域公司放權，首選的試驗田是上海區域，接過這一重任的正是任職上海區首的張海。

根據公開信息，在張海執掌萬科上海區域時期，曾推動該區域銷售業績大踏步前進，從2012年的329.7億元增值至2020的2377.33億元，9年間複合增長率高達621.06%，並從萬科四大區域的第三名一躍成為榜首。

事實上，由於萬科總部位於深圳，導致在相當長的一段時間內，以珠三角為核心的廣深區域對集團銷售額貢獻最大，但自2014年起，也就是張海任職上海區首兩年後，以長三角為核心的上海區域佔比開始超過廣深區域。僅在2017年以13.88億元的微小差距落後於南方區域，共取得6次的年度業績第一。

數據顯示，2014年至2020年，上海區域分別銷售690.45億元、856.96億元、1188.97億元、1501.27億元、1811.1億元、2045.11億元和2377.33億元，分別佔集團銷售總額的32.10%、33.14%、32.60%、28.33%、29.84%、32.42%。

進入2021年，萬科上海區域依舊牢牢佔據“榜首”之位。2021年上半年，萬科房地產開發業務實現合同銷售金額3544.3 億元，同比增長10.6%。其中，上海區域銷售實現銷售金額1322.2億元，區域佔比高達37.3%。

上海區域架構成功調整後，萬科迅速將這一模式複製到各大區域公司。據財聯社報道，自萬科2014年調整“總部——區域——一線”三級架構之後，萬科管理一線公司的風格是向區域公司放權，維持“小總部、大區域”的精簡架構。

開發經營本部統管地產

不難看出，萬科在上海區域的放權實驗相當成功，張海也交出了一份優異的成績單。

而經過業績檢驗後，張海被萬科安排了一個新的任務，那就是擔任開發經營本部首席合夥人兼CEO，統管地產。

和當時出現的“區域管理”一樣，業內最初對“開發經營本部”的職能並不清楚。

觀察者網瞭解到，開發經營本部原為研究與開發專業公會。2020年12月，萬科成立研究與開發專業公會，由上海區域首席合夥人張海牽頭負責公會，目標是提升產品設計、建造等專業能力，打造產品的核心競爭力。

半年後，研究與開發專業公會改組為開發經營中心，從專業協調機構轉為業務管理機構，負責開發和經營業務的專業能力建設和業務發展。張海繼續擔任該中心負責人，併兼任上海區域首席合夥人。

與此同時，萬科原有五個區域調整為七個，分別是北京、東北、華中、南方、上海、西南和西北。

“從開發經營中心從專業支持轉向業務管理，就已經開始注意這個組織架構了。”業內人士表示，雖然萬科細分了區域事業部，但並未打破三級架構，開發經營中心要如何直接管理地產的方式並不明晰，所以並未引起重視，加之行業銷售不景氣，房企強化精細化管理十分平常。

直至2021年9月，萬科成立開發經營本部，直接負責七個區域事業集團、海外事業部以及長租公寓事業部的經營和管理，原總部開發經營中心併入開發經營本部，原總部開發經營中心負責人張海擔任開發經營本部首席合夥人兼CEO。

“很顯然，張海管理範圍從上海區域擴至萬科集團整體地產業務，成為名副其實的地產領軍人。”該人士説道。

在組織架構和業務的調整過程中，萬科上海區域管理團隊也進行了相應的調整。

原萬科上海區域第一副總、杭州公司總經理吳鏑，升任上海區域區首；原萬科南京公司總經理耿冰，調任上海公司總經理；原萬科上海公司執行總經理王昂，調任南京公司總經理，原無錫總經理陳灝調任杭州總經理；原上海區域合夥人陳江鳴調任無錫總經理。

58安居客房產研究院分院院長張波表示，從萬科近期的人事變動來看，主要呈現兩個特點：其一是在重視上海等核心區域的同時，強化對集團的長遠戰略進行佈局，對房地產行業面臨的挑戰保持高度的敬畏心；其二則是依然保持“快牛加鞭”策略，給到業績優異管理者以更大發展空間，以推進各地方公司快速發展。

“獨一無二的理念和場景才是勝出的關鍵”

事實上，歲末年初一直是各大房企人事變動的集中階段，而由於房地產調控從嚴，銷售去化不均衡等原因，房企近幾年的人事變動節奏和範圍呈現明顯增強趨勢。

萬科方面也表示，此次人事調整是為了在組織上加強一盤棋建設，全面提升開發業務的聯合作戰優勢。一位接近萬科的知情人士告訴觀察者網，由於區域各自為戰，在一定程度上造成不少資源浪費，加強總部管理可以有限節約成本、產生效益。

這和一個月前萬科發文“節衣縮食”的初衷一致：地產黃金時代已經過去，房企賺錢的邏輯已經發生變化，從掙大錢變掙小錢，從掙快錢到掙慢錢。而張海，正是那個既會掙大錢和快錢，也會掙小錢和慢錢的人。

上海中原地產首席分析師盧文曦表示，和普通的高週轉項目相比，舊改所需時間長，對開發商的挑戰更大。

提及萬科在上海區域的城市更新項目，“上生·新所”是不容忽視的存在。經過萬科上海區域改造後，該地成為上海時尚文化新地標和熱門網紅打卡地，其中，“孫科住宅保護修繕工程”還入選了第二屆上海市建築遺產保護利用示範項目。

或許是看到了萬科上海區域在城市更新上的實力，2021年8月，上海市人民政府與萬科簽署戰略合作框架協議，將在城市更新、物業管理、住房保障等領域加強合作。而在此之前，萬科參與發起上海城市更新基金，總規模約800億元，是目前全國落地規模最大的城市更新基金。

這意味着，萬科拿到了上海的城市更新項目的入場券。

在堅持住宅開發的同時，萬科上海區域十分重視延伸業務，嚴格執行TOD拿地戰略。在萬科2020年度業績發佈會上，董事會秘書朱旭表示，目前萬科的TOD開發模式共分為四類。第一，車輛段上蓋，例如上海天空之城；第二，站城一體，例如深圳臻灣匯；第三，站點接駁，例如杭州黃龍萬科中心；第四，近站點物業，例如南京都薈天地。

不難發現，上海區域擁有3種TOD開發模式，開發經驗和能力在集團首屈一指。

更值得一提的是，於近期入市的上海萬科天空之城，最終入圍分數線出爐為82.88分，超過蟠龍天地的81.23分，成為大虹橋最高分新盤。此外，上海萬科天空之城的成功經驗也被不斷複製到其他城市之中。

在2020年1月新年致辭中，張海直言，“‘一邊倒’的行情不會再有了，大一點的城市裏都蓋滿了密密麻麻的樓，容易的填空題已經做完。逆襲不是沒有可能，關鍵是要有真本事，不能出大錯，綜合住區基本盤要努力考高分。新的機會要用新的理念發現，要有新的組織實現。”

“規模體量可能不再是評價難易的標準，獨一無二的理念和場景才是勝出的關鍵。”張海在萬科2021秋季例會中感嘆道。

本文系觀察者網獨家稿件，未經授權，不得轉載。