你的組織，是海洋型還是大陸型？

沙因不爭萬物立，海能卑下眾水歸

—— 清華大學老校歌

海洋和大陸文化的差異

世界文化分為海洋文化、大陸文化和島國文化。

海洋因廣闊無垠，而表現出開放和大氣；因驚濤駭浪，表現出冒險和變化無常；因海面流動、很難私人佔有，而形成平等和兼容幷蓄。這些構成了海洋文化的開放外向、充滿想象力和冒險精神的特點，希臘、荷蘭、英國、美國都是典型代表。他們敢闖，敢冒險，較少狹隘觀念與保守思想，所以才有了大航海、發現新大陸和文藝復興。

大陸因山嶺江河阻隔，而造成狹隘性與封閉性；因土地的私人佔有，而產生封疆與世襲觀念；又因土地面積大小與山嶽高低，而形成等級制度。這些構成了大陸文化內斂、求穩、保守、封閉、墨守成規的特點，德國、俄羅斯、中國都是大陸文化的典型代表，更容易有凝聚力、向心力，更易統一思想。

島國文化介於二者之間，代表國家是日本、英國。島國一般面積不大，資源不算豐富，雖有發展空間但餘地不大，所以島國有其危機感，又有向外擴張的願望。英國、日本的對外殖民侵略，並在大航海時期和二戰後創造經濟奇蹟，都是典型表現。

海洋文化的基底是個人主義，尊重個體，強調自由主義；大陸文化則是集體主義，「天下為公」就是典型的寫照。

中國沿海地區的率先改革開放，以及“一帶一路”佈局都是突破大陸文化、發展海洋文化的戰略舉措。

組織文化的類型

無論是國家還是公司，都是不同的組織形式，都是「想象的共同體」。世界文化的不同類型對不同企業文化的特點也很有啓示。

在陸地上，萬**物生長靠太陽。高山、丘陵、盆地海拔各不同，象徵組織的層級。大陸型文化的公司，更強調凝聚力、向心力、紀律性。這樣的組織，注重效率甚過創新，因為創新需要更大的自由度。追求成本優勢的企業，更側重這種大陸型文化。這樣的組織，上級會更傾向擁有獨立的辦公室，各部門之間邊界清晰，“部門牆”較厚。軍隊、政府機關、國有企業、傳統的企事業單位，大多是大陸型文化的組織。

在海洋裏，萬**物生長不靠太陽。並沒有一個集中的能量來源。海底生物各顯其能，展現出更加多樣和豐富的生命形式。海洋型文化的企業中，上下級之間會更加平等，部門之間溝通更自由。企業更傾向開敞的、共享的辦公空間，而非彼此獨立的辦公室。硅谷公司、新型互聯網公司，基本都是這樣的辦公空間。蘋果的環形總部就是為了打造更開放、更易交流、更多相遇的文化環境。

下面將兩類組織的不同特點、機制、風格、觀念等做了簡單的對比：

My model for business is The Beatles. 

They were four guys who kept each other’s kind of negitive tendencies in check. 

They balanced each other and the total was greater than the sum of the parts. That’s how I see business: great things in business are never done by one person, 

they’re done by a team of people.

—— Steve Jobs（1955-2011）

不要非此即彼

*第一，大多**數公司並非完全屬於單一某個類型，而是混合的。*類似中國這樣半陸地半沿海的國家。正如純黑和純白都很少，更多是處於中間某個地帶的灰色。

*第二，單個**公司的不同部門，也會因為業務屬性、主管的風格而有所不同。*可能有的部門更像大陸型，如法務、財務部，有的部門則更像海洋型，如公關、營銷部門。過去的人事部門大多是大陸型，而今天所需要的人力資本部門應更偏海洋型。

*第三，一個公司也不**是一成不變的。*會隨着戰略定位的變化、生態位的變化，改變自身的文化風格。

騰訊、華為、美的、字節跳動都是典型的例子。

「3Q大戰」之前，騰訊更偏向大陸型，而之後馬化騰提出「半條命」戰略，即將騰訊的“半條命”交給合作伙伴，其企業的文化更透明、開放，更像海洋型。華為也從原來較少與外界交流，轉變為主動邀請外界參觀園區，正是因為要從產品型公司轉變成為平台型、生態型公司，必須更加開放，從偏大陸型轉變為偏海洋型。 

格力和美的，百度和字節跳動，中原地產和貝殼找房，相信人們也會對他們的類型有所評價。

哪些領域更適合海洋型公司

第一，數據類公司。

從長遠看，數據類公司未來應是超越主權國家的。如果不是海洋型公司，可能容易產生“數據極權”，導致活力下降。我們可以思考一下百度。

*第二，三“流”公司，*即信息流、資金流、物流。

信息流公司，比如B站、微信、抖音。

資金流公司，比如平安、微信支付、螞蟻金服。

物流公司（並非狹義的物流，而是物資商品的流通），比如順豐、亞馬遜、京東。

這三類公司中，未來穩居領頭羊地位的必然是海洋型公司。大陸型公司的封閉性，讓他們無論盈利能力多強，市場份額多大，也不能成為行業龍頭，最多隻是在行業中較大較肥而已。比較一下順豐和郵政快遞，就可略知一二。

第三，平台型或生態型公司。

騰訊、阿里、蘋果、奈飛Netflix，是典型的平台型公司。富士康是典型的產品型公司，雖然它為多個品牌代工，仍然不是平台型公司。

海洋型企業具有更強的外部性、跨界溢出性、無邊界效應，更容易形成“贏者通吃”（winner-take-all）的局面，比如Google、微信、抖音。

而大陸型企業間的競爭常常會形成雙寡頭壟斷的長期格局，比如麥當勞和肯德基，可口可樂和百事可樂。

德國崛起的啓示

二戰後的德國，千瘡百孔，需要完成經濟和政治上的重建，而且必須獲得鄰國的信任。既要強大，又不能樹敵，總理阿登納提出了非常高明的戰略：德國必須放棄“德國是德國人的德國”這樣的觀念，讓德國成為“歐洲人的德國”。

他以73歲高齡當選總理，88歲卸任，近15年當政把德國從戰敗國恢復到西方國家的一個平等夥伴，經濟上醫治了戰爭的創傷，創造了德國“經濟奇蹟”。他在德國現代史上打上了深深的印記，人們把這一時期稱之為*“阿登納時代”*。2005年德國投票評選「最偉大的德國人」，阿登納當選第一。西方評論界普遍讚譽他“以他的鐵肩支撐危局，使一個戰敗的、幾乎氣息奄奄的民族經受住了考驗”。

一位聯邦德國總理，必須同時是一個好的德國人和好的歐洲人。

—— 西德首任總理阿登納

「德國必須放棄“德國是德國人的德國”」的觀念，也值得企業家思考。

騰訊之所以有今天的強大，是“3Q大戰”後馬化騰放棄了“騰訊是騰訊人的騰訊”，將戰略升級為“半條命”捏在合作伙伴手裏。

“半條命”，意味着需要互相支持，互相信任，儘量不去控股和主導，而是成為幫助者、賦能者，讓他們自主地成長為獨立的公司。這種“去中心化”的開放戰略，讓騰訊從“一棵大樹”變成了“一片森林”。

並不是説所有的企業都應該成為海洋型的，這取決於創始人的使命願景。比如一些歐洲、日本企業擅長小而美，發揚工匠精神，百年傳承，也是非常優秀的企業。

想一想，你所在的組織呢？是更靠近海洋還是大陸？☕️（朱巖梅）

【參考】

1、《破繭》，施展，湖南文藝出版社

2、《領導者的心智成長》，管理進化論

3、《騰訊的“半條命”》，管理進化論

【備註】

文章首發環球網。圖片來自“玩轉手機攝影”。