華為、富士康：岔路口的選擇

2020年《財富》全球企業500強，富士康位列第26位，華為第49位。華為在美國打壓下，實現全年營收1367億美元，逆勢增長11.2%，利潤99億美元，增長10.4%。富士康全年營收約1913億美元，增長0.3%，沒有找到利潤數據。富士康共120萬員工，華為19萬員工，人均產出懸殊。

富士康這個名字誕生於1985年，是創業的第十年，郭台銘決定用一個英文品牌把公司推向世界。FOX代表模具（Foxcavaty），CONN代表連接器（Connector），是創業起家的兩個核心產品。FOXCONN寓意像狐狸一樣聰明。

華為這個名字是1987年創業初期起的，，據説是從街上“中華有為”的橫幅產生的靈感，英文就是拼音HUAWEI，拼音讓外國人很不好讀和記，業務出海很多年外國客户都經常誤讀成“HAWAII”（夏威夷）。

任正非東挪西借以2.1萬元剛剛開張時，富士康的年營業額已突破新台幣10億元。

二位創始人也有不少共同點。

郭台銘和任正非都當過兵，前者1971年入伍，抽到了“金馬獎”——駐紮在常被對岸炮轟的金門和媽祖。後者1974年入伍，是部隊的技術標兵，還因電子天平的發明獲得過科技進步獎。他們中一個被“血汗工廠”的污名纏身，又是蘋果手機的最大加工商；另一個以狼性管理文化走紅，用20年洪荒之力練就過硬的技術，衝出“七國八制”的重圍，如今又面臨美國的強力打壓。

1987-1988年，兩家公司幾乎同年開始在深圳龍崗，啓動創業神話。三十多年過去，它們都是中國改革開放的受益者，也都在信息產業中佔有舉足輕重的地位，然後走的卻是截然不同的道路。

向左和**向右

驅車從深圳梅林關到梅觀高速，遠遠就能看見這個指路牌：富士康向左，華為向右。

富士康，要做“世界工廠”，通過嚴苛的成本控制，直接在全世界不斷獲取上游訂單；而華為，則在毫無技術基礎的情況下，不甘於做“倒買倒賣”的生意，不斷衝擊新技術、新前沿。

由於中國的人口紅利，富士康在中國獲得了迅猛的發展，從沿海到內地，不斷投資建廠，把資金投在土地、工廠、設備上，成為蘋果、三星等手機的最大供應商。但隨着中國勞動力成本的提升，富士康在中國訂單慢慢縮減，業務逐漸開始向東南亞地區轉移，以尋求更低的人力成本，走的是一條勞動密集型的擴張之路* 。*

而只有一街之隔的華為，從一開始就清晰地認識到知識和頭腦的價值，不斷以薪酬、發展機會、優越舒適的辦公環境吸引和激勵有知識的大學生，走的是一條知識密集型的發展之路。

創業初期華為開不起工資就“打白條”，後來改為股權、虛擬股權。高回報吸引和激發人才的創造力不斷迸發，研發與科技的實力不斷提升，如今無論在大型通訊設備，還是手機，都成為行業龍頭，華為也慢慢地走向世界舞台。

富士康也不乏人才，但高層多是台灣人，大陸人有明顯的職業天花板。不少大陸人積累了經驗，幹到一定職位，要麼轉去隔壁華為或其他公司，要麼獨立創業。立訊精密的創始人王來春，曾經是富士康生產線的女工，2021年已位列福布斯2021年度中國傑出商界女性榜第一位。

而華為用人則五湖四海，不論出身，不立山頭，從賢不從眾。近日播出紀錄片《華為100人》中可以看出華為的用人理念和人才密度。而且任正非不拜偶像，也反對個人崇拜。作為創始人，在對內對外很多公司文件中，都不把自己的名字排在第一，常常位列董事長、輪值董事長、輪值CEO之後。

還流傳一個小故事。1994年，華為成立美國分公司，辦事人註冊公司名為RANBOSS（中文“任老闆”），任正非勃然，怒改名字為“Futurewei”（中英夾雜，意思是“未來有為”）。

狐狸和刺蝟

以賽亞·伯林在著名的小品文《刺蝟與狐狸》中，把人分為刺蝟和狐狸兩種類型。“狐狸多知，而刺蝟有一大知”。 狐狸知道很多事情，但是刺蝟知道一件大事。寓言大意如下：

狐狸皮毛光滑，行動迅速，陰險狡猾，總是尋覓各種機會。刺蝟則毫不起眼，也不靈活，整天只想着自己的事情，尋覓食物和照料它的家。狐狸暗喜，如閃電般向前撲去。小刺蝟意識到了危險，立刻蜷縮成一個球，渾身的尖刺指向四面八方。

狐狸同時追求很多目標，做事圓滑，左右逢源，思維是凌亂、擴散的，不能整合為一個總體理論或觀點。

刺蝟很簡單，甚至有點“軸”，但並不愚蠢。它則把複雜的世界簡化成一條基本原則，或一個較系統的基本理念，發揮指導作用。刺蝟擁有穿透性的洞察力，能看透複雜事物並識別隱藏的模式，它懂得深刻思想的本質往往是極為簡單的，因此會把複雜的世界簡化成一條基本原則，或一個較系統的基本理念，發揮指導作用。

刺蝟注重本質，忽略其他。 大成者，常常更像刺蝟。 他們努力建立“刺蝟理念”，然後執着的按此行事。而普通的領導更像狐狸，他們總是在尋找機會、隨機應變的。

當然，我並不是説富士康是狐狸。富士康也執着在製造業上不斷精進，不斷優化工序，壓低成本。

但相比之下，華為更像一隻刺蝟，用《華為基本法》將複雜的價值觀、發展戰略和路徑歸納簡化為一套原則，用來指導發展，抵制機會的誘惑。 比如：華為以“公司憲法”的方式規定必須每年將不少於10%的收入投入研發，持續20多年，成就世界矚目。華為還規定“不得開展非相關多元化業務”。無論深圳過去30年房地產多麼誘人，他們都拒絕進入地產業。為此據説任正非還曾薄過王石的面子，拒絕投資入股萬科。

毛澤東和蔣介石

最近聽羅胖解讀《決戰》這本書，聯想到企業的戰略，深受啓發。

這本書對中國共產黨在1946-1949年短短幾年間實現的國共雙方力量對比大反轉，給出了很有意思的解釋。簡單説，就是雙方統帥的戰略思路不同：毛澤東要人，蔣介石要地。 在戰爭的具體目標上，共產黨這邊，以殲滅敵人的有生力量為目標；國民黨這邊，以奪取地方為主要目標。

毛澤東緊緊圍繞“要人”這個目標，甚至不惜放棄延安。

1947年3月19日，胡宗南25萬人攻佔延安。毛澤東斷然決定撤出延安，決不硬拼，很多幹部都想不通。毛澤東對他們説：

“我軍打仗，不在一城一地的得失，而在於消滅敵人的有生力量。存人失地，人地皆存；存地失人，人地皆失。 敵人進延安是握着拳頭的，他到了延安，就要把指頭伸開，這樣就便於我們一個一個地切掉它。”

毛澤東這段話，可以説是名言警句，而且透露了一個重大的秘密：佔地盤的一方，總是要花力氣守地盤的。只要你開始守，這個指頭就伸開了，除了等着被切掉，就不可能有其他命運了。 從1946年到1948年，國民黨從進攻的拳頭變成固守的指頭，然後被一根根地切掉，這種事，到處在發生。

而在蔣介石的眼睛裏，只有地盤，並沒有一個總體的目標。怕丟地盤，就會有各種各樣的負擔、問題，都得去救、去管，經常為此焦頭爛額。

從陝甘寧到西柏坡，那個階段時在毛澤東等中共領導人的講話裏，能看到非常清晰的戰略目標，就是那句話：集中優勢兵力，各個殲滅敵人。

無論戰時還是平時，應對不同的挑戰，我們需要各種形態的力量，包括資金等力量、生產資料和工具的力量、科學技術的力量等等，但是，獲得這些都需要能力，能力背後都是人。簡單一句話：力量的形態千變萬化，但本質只有一個——人。

蔣介石要地，而毛澤東要人。 這兩種截然不同的戰略指導方針，根植於雙方代表的不同社會力量，幾乎貫穿在解放戰爭的全過程，也在相當程度上決定着戰爭的結局。

我並不是指華為要人，富士康要地，而是指華為更重視人才的培養，富士康更重視訂單、成本、市場份額，沒有對大陸知識型人才更加重視，以便更早的從勞動密集型升級為知識密集型企業。

結語

我並不是指華為要人，富士康要地，華為是刺蝟，富士康是狐狸，而是指華為對目標（三分天下，華為得其一）更執着，更重視人才的培養，而富士康更重視訂單機會、更重視控制成本，沒有培養起一支知識型人才隊伍，沒能在中國低成本的勞動力紅利縮減之前，更早的從勞動密集型升級為知識密集型企業。

寫到這裏，我不禁驚歎任正非對毛澤東戰略思想的深刻理解，也才更加明白當年他為何請彭劍峯、黃衞偉、田濤、吳春波等人力資源和戰略專家來起草《華為基本法》，後來又發展出《華為人力資源管理綱要2.0》。如今華為的幹部人才選用育留理念和實踐，正在被越來越多的企業爭相學習。

30年來我創辦華為也沒有做什麼事情，就修了兩座大壩：

一座是人力資源的大壩，一座是財經的大壩。

—— 任正非

【參考】

1、《決戰》，金衝及，生活.讀書.新知三聯書店，“得到”APP

2、《深圳製造：歷史進程中的華為和富士康》，公眾號“飯統戴老闆”

3、《刺蝟和狐狸》，公眾號“管理進化論”

4、《為什麼是華為？》，公眾號“管理進化論”