245億豪賭全部身家，李東生至暗時刻佈下棋子，12年搶賽道重構TCL
在中國商業發展史上，很少有企業像TCL這樣，每次迎來高光之後，緊跟着就是一次大的危機。幸運的是，李東生總能在危險時刻找到對的那條路。從to C到to B，他又一次完成了對TCL的“再造”。
文｜《中國企業家》記者 周春林
編輯｜萬建民
攝影｜史小兵
李東生坐在天井靠近窗户一側的椅子上，按照攝影師的示意調整姿勢。
他換了一個新發型，看上去顯得更年輕一些。但外套仍是傳統的深色西裝，左邊領子上佩戴着一枚TCL的徽章。
這是6月中旬的深圳，溽熱難當。突然出現反覆的新冠疫情，讓南國的空氣變得有些緊張。
幾天前，他剛剛在這裏與李雪琴——一位因短視頻走紅網絡、繼而以脱口秀備受追捧的新晉明星一起錄製了一檔節目。在“贏得年輕人就能贏得市場”被奉為圭臬、迎合甚至討好他們成為許多商家下意識選擇的當下，你不難理解，當李東生聽到李雪琴説自己仍愛看電視時脱口而出的一句“那我就放心了”。
事實上，TCL早已不僅僅是一家生產電視機乃至消費電子的企業了。華星的崛起和對中環的收購，逐步確立了TCL的三大核心賽道。但在大眾的刻板印象裏，它的科技屬性仍未被廣泛認知。
這種尷尬，李東生並非沒有體會。在40週年這個重要的節點，他試圖告訴外界一個真實的TCL——那個看似失去昔日榮光的老牌企業，早已完成了一場豪賭，半導體顯示、半導體光伏和半導體材料乃至芯片產業，才是如今TCL身上最重要的標籤。
在中國商業發展史上，很少有企業像TCL這樣，在不同時代、不同賽道都能做到頂尖水平。從最早的磁帶起家，到電話機稱王，再到做電視、手機雄踞榜首，最後從to C領域轉到to B領域，押注半導體顯示、半導體光伏及半導體材料，40年裏，TCL幾乎一直在山巔跨越。用TCL科技原COO兼CFO杜娟的話來説，“TCL在大方向上基本沒有踏空過”。但每次迎來高光之後，緊跟着就是一次大的危機或挑戰。TCL的“幸運”之處在於，它總能在危險時刻找到對的那條路，通過變革，“涅槃重生”。
這當然與掌舵者的洞察力和遠見有關。數位TCL高管在接受《中國企業家》採訪時，都不約而同地用類似的詞彙來評價李東生這一點。在他身上，既有南方企業家那種基於現實的精明敏鋭，也有早代大學生緊跟行業前沿的學習自覺。面對出現的問題，商戰經驗豐富的李東生更偏向於直接給出解決方案，甚至純粹因為精力旺盛、閒不下來而顯得有點兒事必躬親。
如果一家公司還希望建立一套現代企業制度、藉此走得更遠，這種現象是不應該被鼓勵的。人才的厚度大概是李東生需要操心的原因，他的下屬也必須儘快學會在他缺席的情況下大膽決策。好在他保持了難得的自省，並且已經逐漸放手、容許試錯——這對於一箇中國的民營企業家來説相當罕見。
而2017年開啓的那場轉型變革，至今仍未結束。無疑，它正在並將深刻地影響TCL的未來。
12年前孤注一擲的豪賭
12年前那次孤注一擲的豪賭，奠定了今天TCL科技在半導體顯示賽道崛起的基礎。對於風險，李東生説，“你不幹這個事就沒風險了？其實風險也很大，很可能就在競爭中被邊緣化了。”
8月9日晚間，TCL科技公佈了2021年上半年財報：營業收入743.0億元，同比增長153.3%；淨利潤92.5億元，同比增長7.65倍。其中半導體顯示業務實現營業收入408億元，同比增長93.6%；淨利潤66.1億元，同比增長67.5億元。
扛起營收和利潤大旗的，正是12年前開啓的華星光電項目。它的發展歷程，曾被評價為“中國液晶面板產業的史詩性崛起”。看似冒險的孤注一擲，除了破釜沉舟的勇氣、天時地利人和的機緣，背後也有轉型的考量以及託底的準備。
彩電是TCL的核心業務，2000年以後，液晶顯示技術興起，日本品牌電視在全球的市場份額下降得很厲害，而韓系企業增長得很快。在李東生看來，最重要的原因是韓企擁有上游的顯示屏資源。彼時，中國的顯示屏幾乎都要進口，而整個產業鏈的利潤也主要在上游。
“不打破這個局面，我們的彩電就很難在全球市場爭取更高地位。所以2007年我們就建了液晶模組工廠，積累運作經驗和技術能力。”李東生説，“在2009年正式啓動華星t1項目之前，實際上我們已經做了兩年多的準備。”
2009年在華星t1項目投資245億元，幾乎相當於TCL當時全部的資產。要知道，當時的TCL剛剛從國際化併購帶來的連續鉅額虧損中走出來。
在李東生看來，這樣的抉擇事關公司戰略的轉型升級。“之前TCL主要做終端產品，銷售規模很大，但技術含量不高。所以我們選擇顯示屏來夯實企業基礎核心技術的能力，未來通過在半導體顯示產業的發展實現轉型升級。”李東生説，製造業不能總停在加工、裝配、生產上，一定要往上游走。日韓企業都是這樣走的，中國企業也應該這樣走。
但以TCL當時的規模、實力，投入這樣一個投資大、週期長、有風險的項目，壓力可想而知。李東生坦承，在做決定的過程中是反覆地論證，華星的建設方案也經歷幾次來回。“換個角度看，你不幹這個事就沒風險了？其實風險也很大，很可能就在競爭中被邊緣化了。雖然有很多挑戰，但是我認為勝算有七成。”他分析主要有三個原因：
第一，TCL當時是中國最大的彩電企業，其銷量足夠吃下第一座工廠的產能，何況彩電業務還會持續增長；第二，經過兩年多做模組廠的積累，雖然距離做面板廠還有很多技術需要提高，但至少不是一張白紙；第三，當時是全球顯示產業的一個低谷，正在重組整合，韓國、日本包括中國台灣地區有很多同行的技術人員流出。
對李東生來説，做華星項目最大的困難就是技術。“大陸當時還沒有建好的8.5代線，京東方正在建還沒有投產。所以我們在中國台灣地區招聘了一大批工程技術人員和管理幹部，另外從韓國和日本也招到不少高階主管。”
現任華星光電CEO金旴植就是彼時加入TCL的。金曾擔任韓國LG顯示副社長，後來去了別的公司，2009年正好競業期限制結束。與李東生早就相識的他，看到TCL在籌備華星項目，就主動找來了。
在金旴植看來，TCL在完全沒有經驗的情況下直接建8.5代線，其實是比較冒險的，畢竟韓國廠商前期都是經歷了2代、3代之後再到高世代的。“我當時認為如果來到TCL，可以貢獻出蠻大的一份力量，而且華星的成長機會也更多一點。”
資本方面，TCL除了自己融資，也得到了深圳市政府的支持。“t1工廠政府投了45%，後來三星顯示和華星交叉投資，它又收購了政府15%的股權。所以最終的股權結構是TCL佔55%，政府佔30%，三星佔15%。”李東生説，“這個項目對我們是生死一戰，幾乎把所有能籌集到的資源都投到華星上了，所以只能成功，不能失敗。”
在深圳的TCL華星t1工廠，巨型廠房內幾乎看不到工人，一台台進口設備自動完成着切割、塗膜、傳輸等流程。李東生説，一開始TCL只是追趕者。“首先我們能做到的是在成本、效率方面領先，技術開發方面則是做出比別人更有競爭力的產品。”第一款產品32吋的A01在市場上打響後，再向其他如55吋產品方面拓展。“我們開發了全球第一台105吋的大尺寸顯示屏，雖然賣得不多，但是鍛鍊了能力。”
最讓TCL引以為傲的是，華星是全球顯示面板行業內唯一一個從投產到現在，沒有出現過年度虧損的企業。
更關乎華星生死的是技術路線的選擇。當年日企衰落、韓企崛起的案例就是明證，TCL自己也有顯像管技術慘遭液晶顯示衝擊的先例。三星都退出了LCD，為什麼TCL還在繼續？
李東生説，TCL一直在關注技術迭代的風險。他認為，LCD在未來相當長的時間裏依然是大尺寸顯示的主流技術。“三星之所以戰略性撤出這個產業，不是這個技術沒有市場，而是在效率上競爭不過中國企業。”
2020年，TCL收購了三星在中國唯一的蘇州LCD工廠，據李東生透露，其實這次收購是用股權交換和支付部分現金實現的。“三星之所以和我們協商採用這種方式，很重要的一點是繼續保證對三星產品的供應。多年來三星也是TCL系統以外的最大客户。換個角度説，三星認為這個產業的需求是長期存在的。”
李東生認為，下一代的半導體顯示技術會按照LCD的方向去演進，技術空間還很大。“現在量子點技術、Mini LED背光技術，都是在TFT基礎上的一種迭代、升級。”而這方面TCL處於行業前列。“譬如量子點技術，我們的專利數量在全球排第二位，僅次於三星。PCT專利的申請量在國內排前五位，其中半導體顯示佔很大比例。”
但這並不意味着可以固步自封。“下一代技術我們現在看得比較清楚的，一個是噴墨印刷的QLED/OLED技術在大尺寸上的應用，另一個方向是Micro-LED。”
未雨綢繆。TCL在2015年就建立了廣東聚華開發印刷QLED/OLED技術，三四年前最先做出樣機，現在可以少量地做中尺寸的產品。李東生説，公司正在籌備建一條8.5代的OLED產線，去年還以300億日元戰略入股了日本JOLED。“它的技術（印刷OLED）是全球領先的，戰略入股就是希望強化雙方的技術合作。”
至於Micro-LED方向，TCL和三安光電在廈門有一個聯合實驗室，正在該技術領域尋求突破。
相比國內同行，李東生覺得，TCL的優勢第一在於整個產業的佈局更加有效率。“我們把大尺寸集中在深圳和大灣區，現在廣州在建一條8.6代線，中小尺寸、小尺寸的就放在武漢。這是一個重資產的投資，雙子的產業佈局能夠提高效率。”
此外是技術和產品的結構比較好。現在華星的客户主要是行業的頭部企業，除了三星，最近這兩年還有索尼和華為。
金旴植認為，TCL華星能取得現在的領先地位，在技術、創新方面跟同類產品相比很重視PACE，P是畫質提升，A是外觀創新，C是交互連接，E是健康生態。“如果想對接三星、索尼這種高端客户，畫質是最重要的。這部分我們非常有信心。”
他説，要在業內維持前兩名的地位，規模、技術、資金、客户這四個方面都要有優勢。華星已經具備了一定的實力，但如何做到差異化、多樣化，拉大與競爭對手的差距？“有些東西可以自己做，有一些要通過合作，懂得如何去利用其他家的產能優勢。”
華星也在走向國際化。金旴植介紹説，華星往韓國等地研究所派了人，此外還建了印度工廠，在墨西哥、巴西也有生產基地。“主要是要看客户的訴求，有客户的地方我們都可以去，還是考慮讓客户更加方便。”
125億併購案背後
參與中環集團混改之後，TCL一個高管都沒派。“如果收購完一個企業，你就把團隊做很大的調整，風險是非常大的。團隊不行的項目，我是不會去併購的。”李東生説。這方面，TCL在收購湯姆遜彩電業務的過程中有血的教訓。
在最新的半年財報中，新加入TCL科技戰隊的中環成績同樣不俗：營業收入176.4億元，同比增長104.1%；淨利潤18.9億元，同比增長160.6%。
TCL科技高級副總裁、中環半導體總經理沈浩平是一個在半導體行業裏浸淫近四十年的老兵了。1983年從蘭州大學畢業後，他就來到了中環的前身之一天津半導體材料廠，從提煉鍺幹起。
這本來是天津市科委下屬的一個單位，但實力不容小覷。“進來就發現居然有兩個中科院畢業的研究生，還有一堆北大的。按他們的話説天大的都沒戲，只能燒鍋爐。”當時帶沈浩平的師傅是一個香港回來的華僑，團隊的知識分子底色很重，有濃厚的工程師文化。
中環與TCL的淵源，最早可以追溯到2000年前後彩電國產化時期。TCL和海爾、海信、長虹等扮演了很重要的角色，缺芯缺屏的年代，中環作為配套商給它們提供高壓硅堆。
2019年，TCL得知中環集團要混改。中環的核心是中環半導體，它的主要業務是半導體光伏及半導體材料。從產業經營邏輯來講，和華星的半導體顯示很相像。李東生認為在經營管理能力方面是可以輸出的，於是新的產業賽道就選擇了中環半導體。
2019年8月，沈浩平在天津見了李東生。TCL內部對參與中環混改也有不同的聲音。沈浩平坦言，以前中環被評價為“四不像”：國企不像國企、民企不像民企、外資不像外資、合資不像合資。
進入盡調階段，TCL發現中環的資本回報率很低，3年不到2%，內部就兩三個好企業，還有很多包袱。“有些猶豫。”杜娟説，“最後決定買，還是看中了它的研發能力和業務佈局。同時，中環底子不錯，有一羣願意做事的人。”
沈浩平説，中環歷史上一直強調團隊作戰，強調員工利益。“我們不準把員工和下屬當工具，都是8小時工作制，員工的收入普遍比較高。公司還強調高層的一線作戰能力，工程師的公司首先你自己要是工程師。我們比較早就做了工業4.0，在工廠的現代化屬性方面，自認是追上了歐美的。”
李東生也表示，天津中環相對來説機制比較僵化，決策效率較低。但是技術積累深厚，團隊穩定，在新產品技術方面也很領先，“是一個很有競爭力的企業，只是增長髮展的潛力被抑制了。”綜合評價之後，TCL志在必得要把這個項目拿下。
在把地產一類東西剝離、結構基本梳理清楚後，已經是2019年9、10月份。此時市場上各路資本也嗅到味兒了。“印象裏接待了17家戰投機構，央企的、上海的、珠三角的、全球性的資金很多都來了。”沈浩平説。
按照天津國資委定的幾項原則：尊重國務院國資委的若干規定；希望帶動天津本地的發展，不是簡單的價高者得；遵循市場公平性等。最終TCL勝出，正式產權交割於2020年12月31日完成。
混改之後，如何賦能？“當時我們以125億元參與中環混改，以它當年的利潤，如果沒有信心做快速的提升，其實是不划算的。所以在論證的時候，我們已經有一個大體的規劃。”
李東生説，TCL做的第一項工作就是幫中環梳理戰略和推進組織變革。“對中環來講，就是在光伏單晶硅和硅片方面要做到全球領先。另外整個光伏產業鏈，像組件、電池這些領域要做到行業領先，而且能夠讓整個產業鏈有一個最佳的組合。”
而機制和體制方面的變革，首先要提高決策效率。“今年初宣佈在銀川建50GW的單晶體項目，投資127億元。我們只用了3個月就搞定了，之前在內蒙古的一個項目搞了17個月。”沈浩平説。
在李東生看來，中環整個面貌的改變是依靠原有的團隊，TCL只是調整了機制體制。“我一個高管都沒派，連財務都沒派。如果收購一個企業，你就把主要團隊做很大的調整，其實風險是非常大的。團隊不行的項目，我是不會去併購的。”這方面，TCL在收購湯姆遜彩電業務的過程中有血的教訓。
對中環來説，總部的支持主要是在戰略、資金還有組織團隊建設這三個方面。譬如通過總部的集中資金管理，今年一季度，中環的財務費用率從去年的百分之五點幾下降到百分之二點幾。而對中環原來的業務做的重組剝離，估計能釋放五六十億的資金，投入更能夠創造價值的業務。
資本帶來巨大推動力的同時，也伴隨同等的壓力。對此沈浩平倒沒有明顯的感覺。“我們就按照上坡加油的方針，該做到的必須做到。”
對於中環未來的發展方向，沈浩平認為，半導體在產業鏈上特別靠上游，從市場前景來講肯定沒問題。中環通過幾十年的積澱，第一步要進入全球前五，第二步進入前三。“我們跟西方的差距大概有20年，這一塊必須要做。作為中國的知識分子、中國的企業家，這個使命感、責任感是必須要扛的，而且也有能力做上去。”
關於光伏，沈浩平覺得中環在國際化理念、創新能力、對現代製造的理解等方面是領先於行業的。“比如G12硅片的創新，至少領先2年。關於國際化，我們的心態更寬。中國製造不等於中國本土製造，就像日本製造是遍佈全球的，並不只在日本島內。”中環光伏在海外市場佔到大概30%的比重。最重要的是和法國道達爾從2012年就開始合作研發，北美市場還是希望共贏，歐洲也一樣。
上一個時代的霸主
“1997年、1998年國家發了13張手機牌照，到2010年只有TCL還活着。”TCL實業的手機、彩電等智能終端業務，都是上一個時代的霸主，但李東生説，“我們肯定會回來的。”
年輕人可能想象不到，TCL手機曾經做到國內第一。如今，國內市場早已難覓其身影。
“1997年、1998年國家發了13張手機牌照，到2010年只有TCL還活着，但主要靠海外市場了。”李東生説。從功能機到智能手機是兩個時代，上一個時代的霸主，大都被徹底顛覆，能活下來的寥寥無幾。
手機業務的遭遇，幾乎就是TCL消費電子業務的縮影——這些傳統業務有着輝煌的過去，但也揹負着歷史的種種包袱，雖然都在艱難轉型，但要重回巔峯卻是困難重重。李東生將這部分傳統業務梳理成“智能終端業務”，2019年4月整合為TCL實業，規模在七八百億元左右。
以前，這些業務非常分散：彩電事業部實際上也是一個在港上市公司；TCL通訊以前是個上市公司，後來退市了；還有空調、白色家電以及一些跟家電或消費電子產品有關的業務，都是一個一個事業部獨立發展，向集團和李東生彙報，重組後由時任TCL實業CEO王成統管。
見到王成的時候，一襲白衣的他接下來還要準備直播。雖然他本人並不太看好這種當下最熱門的帶貨方式，但在同事的要求下還是“被迫營業”了。
在王成看來，雖然統稱智能終端業務，但其實挑戰各不相同，這裏面綜合能力比較強的還是電視。作為TCL起家的業務，它受益於這些年TCL對上游的投資，包括在技術、產業鏈上的積累，以及全球化、體量規模方面的優勢。至於其他幾項業務，王成坦言跟行業頭部品牌仍有不小差距。
“他們遇到的問題是，各自的技術、用户需求等方面的變化不太一樣。手機智能化程度最高，智能電視機排第二，後面還有白色家電、空調等產品。都靠TCL電視這個業務撐着，帶來的結果就是大家越來越根深蒂固地認為TCL就是個電視。”王成説，最後想出的解決方案是：以智慧顯示為核心，以AI×IoT（人工智能×物聯網）為技術底座，面向用户提供全場景智慧健康生活。
“這是過去兩年多我們一直在努力的事情。”王成説，“如果還是獨立事業部的邏輯，大家按照各自的思路、目標、市場、人羣去發展，就永遠很難長出一個大的品牌來。”
這也是TCL建立“鴻鵠實驗室”的原因，就是要把通用性的技術、面對用户的界面、連接的協議標準，包括數據的架構、雲端的邏輯全變成一個平台化的東西，打造面向用户的APP。王成説，原來雖説都是TCL的產品，但是設計風格不太一樣，現在變成統一的命名規則：X系列是哪個人羣、C系列是哪個人羣、P系列是哪個人羣。“風格在一個系列裏是統一的，這樣去做品牌。”
在外界看來，這挺像小米的路數。小米的邏輯是利用智能化手機的技術，建立平台性的能力，迅速擴展產品和用户數量，再通過後續的增值服務去賺錢。但小米一出生就是這樣，傳統公司想變成這樣卻很難。小米把手機作為重要的入口，TCL相當於把屏作為入口，而且這個入口的流量還沒前者大。
社羣這塊也在嘗試。王成説，TCL今天賣的所有智能化設備，上門安裝必須讓用户下載TCL APP。“就以它作為運營的陣地。我們一年在中國市場是要賣1000萬台智能設備的，怎麼運營這1000萬個客户？比如以前看説明書，現在產品上市之前先拍30秒鐘的視頻。”
TCL正在發展自己全品類的專賣店，這被他們視為自控渠道的一個抓手。“現在全國應該有一千一兩百家店，比原來賣電視的門店還多，還在快速擴展中，並且把空調、冰箱、洗衣機都裝到裏面去，做好在三四級市場網點的覆蓋。”跟以往開店的方式不一樣，他們希望用數字化的工具提高流量和經營效率，交易、對賬、查看物流都是在APP上完成的。
李東生並不認為TCL的彩電是落後的。“去年TCL彩電在全球和中國的市場份額都是第二位，落後的是其他終端產品譬如説手機。家電的競爭力也一直沒有達到我們的發展目標，原因有很多，最主要的還是企業的核心能力和同行比相對落後。”
家電業務TCL確實做得不算成功，但李東生看好其市場前景。前段時間收購了奧馬電器，顯示出TCL在家電產業繼續發展的決心。“彩電業務現在叫泛智屏業務，除了智能電視之外，各種顯示產品譬如説商用顯示產品、IT顯示產品都要做到全球領先。”2019年初，TCL便開始加速在電競屏領域的佈局，先後推出多款高端產品。
TCL手機還會打國內市場嗎？李東生説：“我們肯定會回來的，但要找一個合適的時機。”
轉型中的殺伐手段
李東生出去有人過來跟他打招呼，一聽還很厲害，結果人家説：李總，我大學一畢業先來的TCL，幾年前離開的。每次遇到這種情況，他都特別鬱悶、不解。“腰部力量不夠”也是TCL現在面臨的一大問題。
杜娟符合大眾對典型女性高管的諸多設想：幹練、直爽、思維活躍、語速極快，有着財會出身的清晰邏輯，談話信息密度很大。在協助完成重組併購等一系列操作之後，8月9日，她被任命為TCL實業CEO，去啃艱難的to C業務。而此前擔任TCL實業CEO的王成，則接任其TCL科技COO職務。
李東生在就此變動回應媒體時表示：TCL不同層級的幹部，任職都會有一些輪崗的安排。“高層輪崗會帶來一些變化，有更大的變革的機會和動力。”
這也是轉型過程中的常規動作。在杜娟看來，理論上只要企業不斷地增長、換血、吸收外面的東西，始終保持一個健康的機體，是可以做到儘可能地活得長的。TCL的戰略轉型，也是因為外部環境變了，企業要去尋找新的機會和增長點。
“目標、機會、策略、行動、資源，它們是一體的。我先要有一個持續健康活着的目標，就必須是全球領先的企業；原來的機會沒有了，肯定要去抓新的機會；用什麼策略去抓，走老路到不了新地方；策略改變了，行動就會變；行動變之後，配備的資源也會變。”她説，這一串變下來之後，你再回過頭來看：原來自己轉型了，已經從一個to C的公司變成to B的了。
十幾年前TCL就在提倡，現在已經不是一個產品和一個產品、一個企業和一個企業的競爭，而是一個鏈條和一個鏈條的競爭。如果只做這一端的話，本身的供應鏈就沒有安全性。“我們原來採購屏去找三星，三星説有新的屏我先用，給你的都是淘汰的，你也沒有任何的議價能力，就覺得受制於人。”
上了華星光電項目以後，因為做的是長週期的to B業務，和原來又不一樣了。做終端強調快週轉，三個月就要做一個東西出來，現在可能是去年做的事情決定明年的結果，管理邏輯也不一樣了。“所有的理念、思路都得改變，新的人才加入又會改變公司原有的結構基因。一段時間的換血後，整個公司的氣質已經變了。”
現在看來，TCL的轉型完成得還挺順暢。其實也經歷過波峯波谷，還跟外腦的引入有關係。有意思的是，2006年李東生做國際併購重組的時候，花了很大的代價請國際頭部公司做戰略諮詢，但效果並不好。“一朝被蛇咬”，以至於後面好多年管理團隊不太願意請外腦。他們覺得自己才能夠想清楚自己的問題，而外腦不一定。
但這次轉型TCL還是請了諮詢機構。大家慢慢也感覺到，外腦更大的作用是讓高管的視野打開了，尤其重要的是“讓我們知道我們不知道什麼”。
“當你遇到一個問題的時候，本來可能有更高明的辦法來解決，但你用路徑依賴搞定了，並不知道別人有更好的辦法。”杜娟講述了高管團隊訓戰過程中的一個場景：外面的老師在上面講，團隊在下面質疑：我為什麼要按照你的思路來？我們的團隊怎麼能夠這樣子幹呢？
但漸漸地，團隊發現，“他們在組織變革的過程中帶入了一些方法論，告訴你遠方有這條路，有幾種走的方法，別人是這麼走的，你來選擇走哪條路，走這條路會面對什麼。”接納之後內部的評價是：外腦的貢獻很大。
“外腦還有一個好處。他們跟很多老總聊的時候，其實是在做信息的交互傳遞。最終形成文檔時，一是做了糅合，二是會把分歧點都擺出來。以前大家還礙於面子，但是現在攤在桌面上了，就得公開討論了。”她説，這大概就是為什麼“外來的和尚好唸經”。
現在TCL內部有句話：你覺得這個外腦不好、請得不值得是你的問題，因為你沒有能力管好外腦。“你本身能力弱，高手過招當然接不住了。”
在杜娟看來，高層有了清晰且統一的戰略認知，怎麼傳遞給中層且執行到位，是TCL下一步亟待解決的問題。TCL內部稱之為“腰部力量不夠”，一個重要的原因是有相當長一段時間裏沒有調整人。中層沒有下就沒有上，基層到中層的這一段就流失了。
李東生也講過這樣的例子：他出去有人過來跟他打招呼，一聽還很厲害，結果人家説：“李總，我大學一畢業先來的TCL，幾年前離開的。”每次遇到這種情況，他都特別鬱悶、不解。
事實上，大部分基層員工是見不到高層的，只能看到自己上面的經理。如果經理有能力、願意帶，基層員工會踏踏實實跟着學幾年；經理如果不行，基層員工很快就走了。但如果學了三年發現經理還是這個位置，員工就會想：“經理三年還沒晉升，那我肯定沒戲了。”他也就走了。
TCL現在是怎麼做的呢？第一是高層要帶着中層一起往前走，定一個目標，學徒制的那樣。另外中層也有大量培訓，用機制保證他們能夠承擔一些責任。如果幹了多年還是中層，就給你退休補償，去到一個小企業發揮更大的熱量。“一旦把中層的位置挪出來，再給一些外腦、一些項目，高管帶着慢慢就把戰略落實下去了。”
王成2017年做電視業務的CEO時就定了規矩：以前大家都按部門搞末位淘汰，現在按級別末位淘汰。從經理到事業部負責人都會覆蓋，包括核心團隊每年按照一定比例淘汰。
“以往的制度，是把年輕的、新來的或者不太和諧的人幹掉。橫着切，就是希望把相對穩定的狀態調整到另外一種狀態。”王成認為，提拔年輕人上來，給他平台和空間，他一定會做出不一樣的事來。“TCL有資源、有品牌，怎樣利用他們的熱情帶來一些變化？就從組織和人上面做調整。”
杜娟的殺伐手段是：給人力資源部門下死命令，中層幹部淘汰1/3。他們覺得下不了手。“我説有什麼下不了手的？在同一崗位上工作超過10年的、連續兩年或者三年的績效都沒有達到過A，這樣子的為什麼不淘汰？”
在人才管理方面，杜娟認為：高管已經不存在激勵的問題了，他們其實要的就是信任的舞台；對於中高層，公司唯一能做的就是做好自己，吸引他們。然後該授權的授權，該激勵的激勵。“你可以不要，但我不能不給。”
關於業務，TCL華星和中環現在無疑是TCL科技的支柱，代表企業未來第二、第三曲線的增長。相比to B業務極速成長，聚焦to C業務的TCL實業則利潤增長趨緩。這也是TCL這一輪變革的新課題。
李東生辦公室的牆上，掛着一幅曾國藩語錄的書法，前面幾句是：靜中細思，古今億百年無有窮期。人生其間，數十寒暑，僅須臾耳，當思一搏。2017年開啓的轉型變革仍在繼續，對於TCL這艘鉅艦來説，既然已經起航，就得認準遠方，劈波斬浪。
（實習生黃正宇對此文亦有貢獻）