逍遙子，還是阿里最合適的“舵手”嗎？_風聞

在中國商業歷史上，企業接班向來是個大問題。在很長一段時間裏，中國企業家受西方管理學影響比較大，相信“權力交接”是保證企業長治久安的關鍵，相信成熟的商業生態建立之後，就可以“刀槍入庫，馬放南山”。這樣的觀念也普遍出現在了年輕的互聯網行業。

不過，從百度的翻雲覆雨、人事大變，以及幾次對職業經理人幻想破滅後，Robin的親力親為，再次證明了一件事情：當大企業面臨的轉型難題時，目前仍然沒有創始人之外的答案。

如今，阿里又何嘗不是這個問題。過去幾年，CFO出身的張勇交出了一份份亮眼的財報，但在業務層面卻遠沒有那麼樂觀。

從拼多多的異軍突起，到本地生活的失利，再到大文娛的潰敗，阿里巴巴鮮有勝績。那個人們印象中良將如雲的阿里正在消失。與此同時，在生態擴張過程中，阿里的戰略和業務規模越來越大，但核心優勢卻愈發模糊。

更重要的是，自去年蔣凡事件以來，阿里的“高P問題”源源不斷製造公關負面，讓阿里的價值觀不斷受到考驗。種種跡象表明，阿里已經到了最危險的時候。而阿里今天的狀況，恰恰是因為創始人的缺席。

説白了，企業到中年後就會開始有成型的組織對業務抉擇和戰略實現路徑的深層次反向影響。除非強力創始人干預或者機緣巧合，成型的組織慣性大部分時候比業務的渴求和戰略的合理性力量更強。當年，蘋果不是喬布斯迴歸而是換其他人，很有可能因為推不動資源而失敗。

站在當下的環境下，馬雲的迴歸並不現實。但阿里仍然需要重新考慮一個問題：逍遙子，還是阿里最合適的“舵手”嗎？

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價值觀讓位於業務

在過去相當長時間裏，價值觀是外界對阿里最大的標籤之一。自成立以來，阿里也一直走的是“黨指揮槍”、“支部建在連上”的路子。

這幾年，你能明顯感受到，“阿里味”多少有些變了。從蔣凡的私生活事件到釘釘P9代考事件，員工對阿里的信心一度跌到低谷，價值觀也開始遭受員工的普遍質疑。

而這一切的質疑始於蔣凡私生活事件。在阿里歷史上，發生過三次著名的價值觀事件。前兩次分別是2010年的中供欺詐客户事件以及2016年的月餅事件，最近一次則是去年的高管蔣凡私生活事件。

前兩者的結果分別是：曾經為阿里立下過汗馬功勞的衞哲引咎辭職；安全部五位工程師被辭退。而後者的結果是，蔣凡被取消阿里合夥人身份、記過，職級下降並取消上一財年度所有獎勵。與前兩次不同的是，蔣凡依然穩坐天貓淘寶總裁的位置。不久前，蔣凡還接手了海外數字商業板塊。

這樣的決定，對於“黨指揮槍”、“支部建在連上”的阿里巴巴來説，這也一點都不“阿里”，沒那味兒！要知道，放在過去，阿里巴巴價值觀鐵拳是絕對不會姑息這樣的事情。不管是誰，只要觸及阿里巴巴價值觀問題，就是壞分子，就要剔除到到隊伍之外。

説起來，當年衞哲位置跟蔣凡很像，馬雲和張勇對這兩位高管的不同處理方式，也一定程度上代表着兩位CEO的區別。

站在當時來説，阿里巴巴對蔣凡的處理結果，也是可以理解的。蔣凡不僅是阿里巴巴最年輕的合夥人，也是最受逍遙子器重的那員大將。他是阿里巴巴手機淘寶成功的最大功臣。正是在蔣凡的帶領下，阿里巴巴手機淘寶DAU在2019年底突破8億；正是在蔣凡的帶領下，淘寶走向數據驅動，實現千人千面；還是在蔣凡的帶領下，淘寶內容體系得到構建，淘寶內容生態有了堅實的基礎。

當時，拼多多攻勢兇猛，阿里巴巴仍然沒有給出很好的辦法，臨陣換將更是兵家大忌，只能寄希望於蔣凡率領淘寶天貓拖住拼多多。儘管從結果來説，蔣凡做得也談不上很成功。

不過回過頭看，這事似乎也成為了阿里這家公司的轉折點。至此，阿里電商業務開始四面臨敵。在外部輿論層面，阿里的“高P問題”從內部向外部擴散，源源不斷製造公關負面。

有人説，公司的發展像一場負重的狂奔，需要不停地在每一個岔路口做出選擇。一家企業價值觀的建立需要無數個岔路口的艱難選擇，而摧毀價值觀只需要一次。

如今阿里的內外交困，誰敢説和當初張勇的選擇沒有一點關係。從這個角度上説，阿里的失控，從價值觀開始。

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從良將如雲，到難求一勝

過去，外界對阿里的評價一直是良將如雲。但過去幾年，從拼多多的異軍突起，到本地生活的失利，再到大文娛的潰敗，阿里巴巴鮮有勝績。

外部競爭環境的惡化，是阿里內部問題的延伸。一個殘酷的事實是，阿里能打硬仗的人可能越來越少了。這幾年，阿里真正稱得上戰功最為卓著的人恐怕也只有釘釘的無招。從“來往”的慘烈的失敗開始，他白手起家，讓釘釘做大做強，甚至要和微信掰一掰腕子。

阿里良將“凋零”的原因不難理解。微觀上看，隨着越來越多阿里員工實現財富自由，真正能打硬仗，願意打硬仗的人可能越來越少了。本來阿里的公司文化就容易“整齊劃一”，如今屁股越來越熱，位子越來越值錢，誰還會願意再去前線帶隊應對拼多多和美團的挑戰。

從宏觀上看，阿里的價值觀具有明顯的業務特色。從業務角度來説，無論是最早的中供鐵軍，還是後來的淘寶，阿里做的都是交易型業務。交易型業務往往環節鏈條長，時效性要求高，需要執行力，更強調自下而上的一致性。而產品型業務需要鼓勵和維護創造力，不管白貓黑貓，拿出爆品才是好貓。

但隨着業務邊界的擴張，不同業務特性上的文化衝突逐漸凸顯。這也充分反映到了阿里大文娛的業務上。

曾經，大文娛被阿里給予厚望。阿里CEO張勇曾在一次內部會上覆盤，他認為阿里2015年最重要的佈局之一就是收購優酷。一位在場員工轉述説，如果阿里不做娛樂，就永遠只是一家電子商務公司，有了娛樂就有了向更大商業世界拓展的機會。

當互聯網最大的流量入口，碰上互聯網最有效率的變現場景，這樣的故事讓人無比心動。但在現實中，兩者充滿了格格不入。一個故事很好地反映了兩者的矛盾：

根據《晚點》報道，從電商部門調來的員工會在蝦米里放娛樂新聞資訊，理由是：聽歌屬於娛樂行為，所以也有看娛樂新聞的需求。又例如，在蝦米里放購物優惠券，蝦米的老員工曾為此跟同事吵起來，“用户來是聽歌的，不是為了抽你那8毛錢的天貓優惠券。”

歸根到底，阿里會要求新業務為主營業務電商服務，而騰訊則不會要求新業務為社交、遊戲服務。

為什麼會形成這樣的差異？一個核心原因是，電商業務實在太好了，兼具流量和高變現效率。而早期騰訊還要為空有一身社交流量無法變現而苦惱。所以，在阿里眼裏，能用電商解決問題的，為什麼要用別的方式？

在這種情況下，當阿里進入其他領域，並沒有正視用户需要被當成最優先的目標加以對待，不過是將其當成其核心電商的流量補充。

失敗的大文娛如此，成功的釘釘也是如此。無招曾經講過，“我們能有今天，要感謝集團的不管理”。即使如此，在支付寶即將上市的前夜，無招也被“杯酒釋兵權”。隨着無招的離去，宣告陳航的個人奮鬥最終要讓路給集團“雲釘一體”的歷史進程。最終，無招出走阿里。

曾幾何時，馬雲和他的阿里有一種現實扭曲力場的能力：當阿里進入一個新的領域，政策開綠燈暢通無阻，行業上下游甚至對手都要動起來看齊。如今，阿里不能動輒“改造”別人的時候，他相比於身段更柔軟，掌握更多流量的對手們，就有巨大的劣勢了。

如今，在張勇的帶領下，阿里的多次主動出擊，變成了圍繞資源不停的“重組”，大都的結果也只是在原地打轉，再也難找回曾經的激情和戰鬥力。

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阿里正在陷入財務管理式的陣地戰

在投資裏有一種説法是，遠離CFO升為CEO的科技公司。在科技公司裏，諾基亞和英特爾都曾因為CFO升任CEO而陷入經營困境。

遠的不説，2021年離任的英特爾CEO BobSwan就是最好的例子。從履歷上説，BobSwan是一個典型財務金融背景科班出身的CFO。在通用電氣開始工作一干就是15年，從事的都是各種金融管理工作。後來跳槽擔任過多家企業的財務副總裁或CFO，其中包括eBay和惠普企業服務。

在BobSwan上任後，就把老CEO多年力主研發的AI芯片Nervana給砍掉了。後來神經網絡深度學習火成一片，英偉達股價芝麻開花節節高，取代Intel成為芯片設計領域市值第一。以致於，在BobSwan宣佈離職當天，英特爾股價大漲7%。

CFO與科技公司CEO“八字不合”的原因説來也不難理解。科技公司最核心的競爭力就是不斷迭代的科技產品創新。而CFO的職業習慣更傾向於從資本和財務的角度看待公司。具體來説，由於財務的各種會計制度條條框框比較多，使得CFO大多都比較教條合規，往往缺乏那種激進創新的能力。

在退休前，馬道長也總説:“天不怕地不怕,就怕CFO做CEO”。結果，他偏偏選了一個財務出身的張勇接班，一語成讖。

這幾年，在投資人眼裏，阿里有一個明顯的趨勢是，戰略和業務規模越來越大，但核心優勢卻愈發模糊。從數字層面看，阿里的業務規模越來越大。但隨之而來的是，阿里的優勢也愈發模糊。典型的是阿里的新零售業務。

2018年三季度到2021年三季度，阿里的收入從851億增長到2000億，複合增長32.95%。其中，核心商業業務裏的新零售和直營業務增長最為迅速。2018年三季度，阿里的新零售和直營業務收入為81億元，佔比為10%；到了2021年三季度，阿里的新零售和直營業務收入為551億元，佔比也提升至27%。

新零售和直營業務規模增長迅速的一個核心原因是，阿里在幾年間孵化和併購了一批零售資產，比如高鑫零售、網易考拉、盒馬等等。從目前看，這些資產佈局不僅拉低了原有電商業務的盈利能力，也無法阻止核心電商業務面臨拼多多、抖音電商的衝擊。用一句話來説，空有規模，難言價值。

事實上，沒能上市的螞蟻金服也有類似問題。金融科技的遠大願景和依賴網貸業務的現實之間，仍然需要無數的故事去填。

如今，外部環境的變化，使得阿里的處境則更為尷尬。資本市場表現的弱勢，讓管理層難以進行大刀闊斧的改革和投入。比如，雙十一期間對頭部主播流量過度傾斜，就是一件非常短視的事情。但當整個組織被KPI綁架，阿里也很難堅持長期而正確的事情。

某種程度上説，阿里的業務發展正在陷入了財務管理式的陣地戰。如今的阿里用了一大堆不那麼看得懂，也不那麼核心的業務塊把自己的核心包裹起來。實際上，當外人難以理解的時候，對於內部的管理的不透明度也一樣存在。越大的組織，越需要簡單明瞭的使命和目標，來對抗組織變大後的內部混沌。

在投資的世界裏，太複雜就是減分的。最好的標的往往都能用一句話説的明白。或許，等到阿里將其他業務都清了，只留下電商、雲計算和支付，可能反而值錢了。因為阿里的故事又變簡單了。到那時，阿里還可以投，但價值點變了。

作為中國互聯網領域最成功的公司之一，阿里的競爭力還在，地位也完全可以回來，但需要新的旗手，以及更清晰的使命。只是這些東西，現在的張勇未必能給。