員工不學，學了不用，企業頭疼的人才成長問題何解？_風聞

©️深響原創 · 作者｜亞瀾

不管是巨頭公司還是中小企業，“人才”的問題始終是永恆的話題。除了令人頭疼的招聘環節，招到人之後如何培訓人才，幫助人才自我成長並給公司業績帶來肉眼可見的提升，更是一個巨大的難題。

企業學習的痛點不一而足：有的是業務繁忙，員工並沒有太多時間用在學習上；有的倒是有學習的時間，但學習的內容安排無趣、無效，無法調動員工的積極性；還有的企業學習與業務實操脱節，培訓學習給企業帶來的價值無法量化，最終淪為耗時長的形式主義。

針對於這些問題，企業互動學習平台 UMU 給出瞭解決方案。以SaaS的模式，UMU 為企業構建了新一代學習平台，全面提升了企業學習的效果、效率與體驗。2021年11月，UMU 完成數億元人民幣C3輪融資，華興新經濟基金領投、五源資本跟投。而在過去一年多的時間裏，UMU 已先後完成了共計6輪融資，投資人中不乏高成資本、高瓴創投、五源資本等頭部資本。

UMU 不一樣

UMU 創始人李東朔曾供職於惠普、Google，是惠普商學院、惠普 IT 管理學院的核心講師，在Google期間擔任Google大中華區商業合作部總監，負責過大中華區、亞太及全球商業合作部多項業務，推動開發者生態實現商業變現與銷售的增長。在Google著名的G2G（員工對員工）項目中，他是Google內部全球得分最高的內訓師。

他過去的種種經歷幫助他更加深刻地理解企業學習、員工成長的關鍵點，把“學習科學”應用到產品中去。李東朔告訴「深響」：“ UMU 三個字母展現了我們的效果學習理念——Understand理解，Memorize記住，Use應用。這也是學習的順序，從理解到記憶再到應用，而企業要的關鍵是最後一個U，應用。”

在國內，常規的企業學習平台通常有兩種，一種是自建的E-learning系統，一種是藉助第三方平台，但它們或多或少都有三個不可迴避的缺點：不易用，缺乏互動性，效果不可考。

從教學端來看，很多大型企業擁有培訓部，然而大多情況下，培訓內容的編寫人員並非一線人員，難免會讓培訓內容失去時效性和有效性。如果“勞煩”一線同事來做內容，又勢必影響他們的工作時間，在一線業務的眼中，完成績效的重要程度遠高於為公司輸出知識沉澱。

這方面，UMU 的辦法是儘可能地去簡化教學流程，減輕老師“做課”的負擔。

而在學習端，“易用”也同樣重要。培訓雖然大部分是自上而下的事，但 UMU 能通過很好的產品體驗去調動員工學習的積極性。

“好的產品不需要説明書。UMU 的用户不需要特別的培訓就能使用 UMU 。UMU 先幫企業把員工應知應會的部分，以系統化、規模化、自動化的方式建立起來，而不是上兩天培訓課，學的都是沒法直接見效的軟技能。這樣的培訓方式，員工不會牴觸。”李東朔告訴「深響」。

同樣，避免企業學習淪為形式主義的方法還有增加互動性。互動能讓員工更有參與感、提高學習效率，也能通過積極參與的訓練環節等真正實現員工的行為改變。

例如日本最大的人壽保險公司日本生命（日本生命保險相互會社，Nissay）就在使用 UMU 構建公司的學習平台。在 UMU 上，企業不僅可以組織經紀人學習產品知識，還能夠組織保險代理人進行 Role Play（角色扮演）練習。

UMU 的 AI視頻訓練頁面

其項目負責人高度評價了 UMU 的 AI 作業功能，稱他們也一直在找尋“一個能夠讓員工學會獨立改善自己表現的平台”，UMU 的 AI 作業功能可以很好支持員工基於日常拜訪場景的模擬練習，強化有效果的話術訓練，並獲得 AI 與經理的反饋，真正產生行為轉變和績效提升。

日本生命保險員工使用 UMU

從易用上手，到互動加深記憶與應用，UMU 通過順暢的體驗，讓企業學習可以做到更有效果。這也是所有企業最為看重的點。五源資本合夥人劉凱表示，“ UMU 做的不僅是一個企業培訓的生意，而是在幫助企業通過學習改變績效和生產力，我認為這具有極大的長期價值和發展空間。”

放眼全球，市場上有Cornerstone、Coursera、Degreed、Edcast等產品，其中不乏上市公司。在李東朔看來，UMU 和這些全球產品都有一個巨大的不同——他們在做Content Host（內容貨架），即有的學習平台只是把視頻上傳上去，然後監測一下播放和完成率。這是上一代的思潮，解決的是Accessibility（入場資格）的問題，人們過去聽不到哈佛、耶魯、斯坦福的課，這些平台幫助大家聽到了。

“但是你聽到的是什麼？是Lecture（講座）。在企業裏面，只有講課是不夠的。UMU 要解決培訓效果的問題。培訓內容再精彩，不轉化成生產力，對企業來説也是沒有意義的。”

全球三大藥企之一的諾華通過在 UMU 培訓，將新員工入職時間從 90 天縮短到 45 天，進行A/B測試後發現通過 UMU 及 UMU AI訓練的醫藥代表的業績增長了45%。

UMU常用場景的效果學習設計示意

目前，UMU 來自海外市場的收入佔到了60%以上，是中國目前SaaS行業中做全球化收入佔比最高的一家，包括寶潔、保時捷、諾和諾德等在內的國際知名企業都是 UMU 的客户，世界500強中 UMU 已經服務了超過100家。

SaaS時間到

客户認可、行業向上、產品精進——這樣的良性循環在幾年前是難以想象的。事實上，UMU 也曾有過現金流緊張的時刻。

2015年，UMU 順利地完成了天使輪融資，但在2016年-2019年期間，UMU 再沒有新的融資。“你可以想象一下2016年什麼最好，O2O、P2P；2017年P2P、區塊鏈，2018年沒有人投SaaS。”李東朔説。

的確，2014-2015年的SaaS浪潮中，投資人的驅動力也不是SaaS，而是Mobile（移動互聯網）。當投資人們發現to B的SaaS不是靠免費就能帶來付費客户的時候，當他們發現SaaS不能“快速起量”摧枯拉朽的時候，他們用腳投票，離開了這個賽道。

但到了2019年，事情開始有了轉機，SaaS真正來到了天時地利人和的新階段。一方面是SaaS創業公司成熟了，本身的產品進入到閉環階段，讓行業看到了真正爆發的可能性；另一方面則是資本市場對於SaaS公司的評價指標也逐漸明晰，堅守的投資人深耕、深思，逐步建立起來了一套對SaaS行業投資估值的新認知。

雖然也基於互聯網的技術，但SaaS行業和to C的移動互聯網創業不同，後者高舉高打，講究跑馬圈地。SaaS則是長坡厚雪：高門檻、長價值。

“這兩年，UMU 本身產品閉環了，PMF（Product Market Fit，產品和市場的匹配度）達到一個新的水平。UMU 也用實際的財務報表證明了增長的可持續性。”李東朔向「深響」透露：“去年到今年，我們的金額續費率一直保持在全球領先的地位，2021年的金額續費率超過了200%。”

根據全球領先的雲計算和IT管理解決方案提供商BMC的數據顯示，全球SaaS市場正在以每年18%的速度增長，到今年年末的時候，99%的公司將使用至少一種SaaS軟件。而SaaS更具吸引力的想象空間在於它雖然以工具的身份切入，但卻是最有可能成為行業價值鏈的角色。

從全球已經跑出來的SaaS巨頭來看，成為基礎設施、創造生態，也是一條必經之路——Salesforce、Adobe、Workday均是如此。UMU 也希望成為行業價值鏈接，讓企業、用户、培訓機構、培訓師在 UMU 的平台上共贏。可以將 UMU 理解為企業學習的“操作系統”，多方均可在 UMU 上自主“開發課程”。

“行業正在繁榮發展，這個過程中，企業、資本、人才、客户，是互動關係。SaaS本身是一個走得遠的生意，我們期望能夠既走得快，更要走得遠。”李東朔説。

以下為「深響」整理後的部分訪談實錄：關於企業學習

深響：UMU 自己如何培訓員工，做好員工的Landing（落地）？

李東朔：我們特別提倡公司的每個人都要盡最大可能來使用 UMU。不過，企業規模不同、發展階段不同，它的管理方式是不同的。UMU 現在還是中小企業人數規模的階段，我們是這樣做的——

我們有一個非常強的新人項目。因為新員工入職是所有公司都會面臨的場景，哪怕這個公司不增加人，它也有可能要換人。新員工的入職計劃在於怎麼通過自動化、智能化的方式打造公司的人才供應鏈。有的公司老人一走，業務就斷線了，什麼原因呢？一是這個業務沒有做好知識管理，二是新人來了之後沒有為新人賦能的素材。具體到我們的新人項目，新人入職不是看幾個文檔就完事了，你得有一系列的「學習-練習-模擬-認證」。

以銷售團隊為例，銷售其實是非常重要的，每個企業都希望銷售來了之後能夠更快地達產，公司花費很大價錢帶來了商機線索，獲客是有成本的，特別是to B的獲客成本可能會更高。那麼銷售怎麼才能不浪費時間精力、也不浪費公司花大價錢帶來的商機線索？

在 UMU 銷售的入職培訓中，我們有一個連續四周的、非常正式、非常成體系的項目。在四周的前兩週裏，所有客户界面的員工是全部時間參與的。每一週都有一個結業證書，四次過關、拿到四次結業證書才能夠正式上崗。通過我們自己的項目設計和基於 UMU 的體系建設，我們過去的銷售平均要四個月才能開單，現在變成了首月就能開單；從過去一個月做半單生意，到現在一個月做一單生意。每個銷售的生產力都有了顯著提升，這就是我們用自己的產品給業務帶來的直接幫助。

再看非客户界面的員工、非銷售員工，我們要求每一個人都能清晰地講出來 UMU 是做什麼的，哪怕新入職的小會計，也需要能講出來 UMU 是幹什麼的，為什麼用 UMU 學習有效，UMU 提出效果學習的理論是什麼。再進一步，對於工程師、產品經理也是一樣，比如產品經理，他們會有兩輪產品的學、練、考、認證。

雖然我們現在人數上是200多人的公司，但全球範圍內，我們為新員工都做了非常成體系的學習發展入職項目，這個項目本質上是打造 UMU 人才供應鏈中的一部分。人才供應鏈最頂上是招聘，但人招來了之後你要Landing（着陸、落地）。人才的第一步就是在 UMU 能夠Landing，而且是通過 UMU 來實現Landing。所以非常多的企業正在通過 UMU 來做人才Landing。當人才Landing之後，我們通過 UMU學習圈構建日常的學習，也通過 UMU 的學習項目為大家提持續性的學習資源。

關於產品邏輯

深響：培訓學習是否是一件自上而下的事情？企業使用 UMU 是否需要匹配相應的組織管理規則？UMU 本身能調動員工學習的積極性嗎？

李東朔：好的產品不需要説明書。UMU 的用户是不需要特別的培訓才能使用 UMU 的。UMU 先幫企業把員工“應知應會”的部分，以系統化、規模化、自動化的方式建立起來，而不是上兩天培訓課就結束了。

企業在使用 UMU 的過程中，我們有專門的客户成功團隊會做好賦能，去滿足企業一系列課程開發、課程設計、學習項目設計的需求。

深響：目前來看 UMU 的工具屬性很強，未來在內容層面會有進一步的規劃嗎？

李東朔：UMU 把自己比喻成學習的“操作系統”，大家在上面做開發，開發者們開發出一系列的學習項目，這些不同的Learning Program也可以視為一個個的Learning APP。我們非常鼓勵培訓機構、培訓師在 UMU 這裏開發多樣化的課程內容，UMU 本身的產品功能則為開發過程賦能。

UMU 目前已經與非常多的行業大咖講師展開內容合作，共同為企業提供精品課程內容。除了課程之外，UMU 還針對企業的不同典型場景，提供了一站式的主題訓練營服務，比如新銷售訓練營、新經理人訓練營等等。UMU 課程與其他平台課程最大的不同之處，是所有的課程都是「UMU 化」的課程，即將課程分割成多個小的學習模塊，將傳統視頻課升級成覆蓋“教學練用”的互動式、有效果的課程。UMU 的內容均需遵循「學習科學」的理念，將「效果學習」貫徹到底。未來在面向企業特定痛點的需求場景方面，UMU 會更具針對性地提供課程內容與配套服務。

深響：從官網看，UMU 在中國的定價有四個版本，對應了不同的需求，可否分享一下這些不同版本的適用場景、針對性的特點，以及如此設置的背後邏輯？

李東朔：如果一個用户他自己是個講師，想給一些人做培訓分享，他就使用個人版，商業版就可以。對於企業來説，可能有大型企業，也有中小企業，對於大型企業來説，一般需要一套解決方案，他就會找我們用企業版；也有一些企業裏的小部門，他們自己就可以決定採購一個工具，立刻用起來，報銷就好了，他就會用我們的商業版作為入門的產品。

你看ZOOM的增長，在疫情之前來自於To C 再To B，這個C恰恰指的是業務裏的部門，而不是傳統的採購部。因為傳統的採購部、IT部很有可能買的是思科、微軟的會議場景，而不是買ZOOM的產品。ZOOM打通了一條新的To B增長的道路，這個道路的關鍵在於你的產品足夠好用，足夠簡單，越用越有價值。

深響：UMU 是一個比較通用的工具，但是企業千差萬別，如何處理個性化需求和標準化產品的問題？

李東朔：培訓這件事情，其實在全球範圍內都是相對標準化的。我們近期上線了一個新功能叫「課程模版」，課程模板積累了 UMU 這些年服務全球多個企業、多個行業、多種企業階段的洞察，提煉出來優秀企業設計課程的模板，企業可以一鍵使用。這也是一種經驗的分享和傳承，我們稱之為Legacy（傳承）。我們也支持企業內去做多個模板，讓企業內的這些開發者一鍵就可以去導入一個模板，讓業務部門再去賦能的時候，就不用花很多力氣。用Legacy去驅動規模化的創新與行業整體水平的提升，是 UMU 尤為看重的事情。

關於客户

深響：UMU 是否有一些拳頭型的擅長的行業？

李東朔：我們其實並沒有刻意地在某個行業發力，但意外地得到了一些結果。

第一，我們發現“雙高雙新”是我們最好的夥伴。“雙高”是指，產品高客單價、人員高淘汰率；“雙新”是指，新產品多、新員工多。

第二，從類別上講，有以下幾個行業可能更需要 UMU：

第一類是生命科學的領域，無論是藥廠、檢測、試劑，還是醫院，全球非常多的頂級的、領先的機構都跟我們合作；第二類是金融，我們在日本市場拿下了最大的保險公司，也拿下了最大的銀行。To B有個最高的“珠穆朗瑪峯”，就是做金融業。To B只要能做到金融業，説明你這個產品的安全性、有效性、對苛刻的客户服務能力都達到了一個新的水平。第三類是製造業，製造業本身人數比較多，同時員工流動也多，而且它很綜合，既有藍領也有白領。第四類是零售。特別是在新零售的命題下，對門店評效的要求更高了。第五類是專業服務，專業服務背後都是需要專業能力，專業能力一定是需要去構建。

深響：UMU 大小客户的比例關係是怎樣的？

李東朔：我們的比例非常健康。30%左右的大客户，貢獻了60%-70%的收入比例；70%的中小客户能繼續增長，所以我們才會有按年的金額續費率的高增長。可以簡單理解成三七開，30%的客户貢獻70%的收入。我們不是傳統的二八法則，現在 UMU 大概在三七和四六之間。這説明 UMU 的客户並不都是中小客户，已經跑出來一些頭部大客户。同時，UMU 也不是隻靠幾個大客户的。

深響：大企業和中小企業，在企業學習的訴求、培訓邏輯上有哪些差異？

李東朔：一般來説，大企業有培訓部，中小企業較少有培訓部，中小企業的培訓可能是HR或者創始人兼顧的。沒有培訓部的公司，老闆就是一把手工程。對於不同體量的企業，培訓的邏輯基本上是一致的，他們都可以通過 UMU 比較成體系的為整個公司構建一些能力。

關於國際化

深響：現在國內市場和國外市場，咱們在產品上有什麼差異嗎？兩個市場的企業培訓有什麼不同？UMU 面對Cornerstone、Coursera、Degreed、Edcast等有什麼特殊優勢？

李東朔：UMU 和這些所有的全球產品都有一個巨大的不同，就是我們並不是在做Content Host（內容貨架），全球所有的學習平台只是把視頻上傳上去，然後監測一下你的播放和完成率就好了。這是上一代的思潮，解決的是Accessibility（訪問機會）的問題，我過去聽不到哈佛、耶魯的課，聽不到斯坦福的課，我現在可以直接聽到了。但是你聽到的是什麼？是Lecture（講座）。但是在企業裏面，只有講課是不夠的，因為講課講得再精彩，轉換不成員工的能力就沒有意義。所以從這個角度上講，UMU 從第一天開始就摒棄這種單純的講課。

UMU 特別強調的是什麼？效果學習，教、學、練、用。UMU 這三個字母的意思，也展現了我們效果學習的理念。第一個就指的是Understand，你要真的理解這個內容。第二個M的意思，Memorize，你要真的記住。第三個U更重要，指的是Use，你要真的去應用它。所以這三個字母的順序，恰恰代表了學習的過程和學習的階段，從理解到真的記憶，長時記憶，再到真的能應用，企業要的是最後一個U，Use。

深響：從收入貢獻上來説，UMU 的收入佔比是不是國外更高一些？

李東朔：中國是全球市場的子集，所以你把中國市場和全球市場比較的時候，它倆如果一樣多的話，那説明全球市場可能做的不太對。我們現在全球市場佔到60%的收入，是中國目前SaaS行業中全球化收入比例最高的一家。

關於SaaS

深響：公司曾經一段時間沒有融資，您為發不出工資而犯愁。從發不出工資到被資本追捧，這期間發生了什麼（內部外部有哪些變化）？

李東朔：SaaS行業很像遊戲行業，閉環之前都很難。遊戲產品在調參、皮膚、玩法，包括數值、充值等這些方面做好之前，沒有投資人投你，你要很艱難地保持你的初心。但一旦做好了之後，你的數值好了，很多人充值，這個時候可能就不會把投資當做第一優先級，投資人也很難投進來了。

但是SaaS和遊戲最大的區別在於，大多數遊戲的生命週期沒有SaaS長。SaaS是一個十年、二十年週期的生意，而遊戲有的是幾個月、最長几年的賽道。快發不出工資來的時候，需要的是“矢志不渝”。你心中真的想做一款全球用户喜愛的好產品，你就要堅持做好當下能做的事情。

深響：UMU 在2016年到2019年這段“資本空窗期”，恰好也是SaaS行業在中國的冷靜期，您覺得這是巧合嗎？資本曾在2014、2015年湧入SaaS，然後鎩羽而歸，2020年資本重新重視SaaS行業，這一波熱潮和上一波有什麼區別？

李東朔：你可以想象一下2016年什麼最好，O2O、P2P；2017年P2P、區塊鏈，那時候基本沒有人投SaaS。

之前2014、2015年那波，大家投SaaS其實也投的不是SaaS，而是Mobile（移動互聯網）。後來他們發現to B不是靠免費帶來付費客户的，因為你一旦產品免費，客户不交錢，當你收費的時候，客户就要反過來想你到底有多少價值。

這兩年大家真的投SaaS了，一個原因是產品成熟了—— UMU 本身產品閉環了，PMF（Product Market Fit，產品和市場的匹配度）達到一個新的水平。產品閉環後，大家看到了巨大的爆發可能性；二是數據指標也成熟了，行業投資人這幾年過來，建立起來了一套對SaaS行業投資估值的新認知。而 UMU 也用實際的財務報表證明了增長的可持續性。

深響：衡量SaaS的價值，續費率可能是個關鍵數據。咱們的續費率是什麼水平？

李東朔：我們2021年的金額續費率超過了200%，這是一個非常領先的數字。

關於UMU

深響：現在投資人對於 UMU 的期待是什麼？

李東朔：期望 UMU 能夠在各行各業、為領先的企業和更多的企業，提供規模化的服務。在“跨越鴻溝”的維度上講，UMU 先是度過了“早期的採用者”這一層，進入到了“早期的大眾”，現在到“晚期大眾”或者整個行業的全面使用。中國和全球的SaaS公司都在跨越這幾個階段。UMU 現在的階段也是往“全面大眾”去擴展。核心就是四個字：“跨越鴻溝”。

深響：具體未來會如何鋪開去“跨越鴻溝”呢？

李東朔：我們希望每年做到100%規模的增長，繼續保持高增長。第一，要持續打磨好產品，讓產品更有價值，有更強的普適性；第二，不同的行業，不同階段的企業，通過 UMU 都可以立刻上手；第三，在這個過程中，從工具型、效率型的SaaS產品，進一步演化到一個行業性產品，把上下游連接起來。上下游是培訓機構、培訓師，他們可以在 UMU 做課、賣課，企業能以更低的價格，獲得效果更好的課，覆蓋更多的員工。而培訓機構、培訓師又能夠因此觸達到更多企業，這對整個行業都是增量的價值。它不是一個零和遊戲，不是今天你通過促銷、通過打折，成為更大的中間商。

SaaS行業正在繁榮發展，這個過程中，企業、資本、人才、客户，是互動關係。這個互動關係，顯著地促進了中國企業服務市場的健康增長，促進了中國企業服務被投企業的快速增長，也促進了更多的人才向這個行業流動，同時也給大家帶來了很多新的課題。

我們希望能夠既走得快，更要走得遠，因為SaaS本身是一個走得遠的生意。沒有走得遠，只談一時走得快，必然會出問題。企業的信任一旦損失了，很難再修復。所以我們特別珍惜客户滿意度，特別尊重我們的客户。