如何活學活用《毛選》？這是我見過最好的回答_風聞

話不多説，前兩天，和大家分享了一篇用毛澤東思想分析企業管理的文章，評論區很多人留言説喜歡讀這類乾貨，很受啓發。

上次説過，今年我將會實質性啓動創業，以後這方面的思考可能會更多一些，今天繼續和大家聊聊這方面的思考。

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最近幾年，太多企業主都在感慨生意難做，而且是一年不如一年。尤其從2020年初的疫情衝擊之後，很多行業的企業都掙扎在生死線上，被迫關門、裁員、降薪甚至宣佈倒閉。

實際上，疫情並不是企業難做的根本原因，它只是加劇了傳統企業經營方式的衰落而已。

就像一個久病虛弱的病人，疫情的衝擊只是讓他原本孱弱的身體又感染了風寒，加重了病情而已。

企業難做的根本原因，是商業的底層邏輯已經發生了根本性的變革，而絕大多數的傳統企業適應不了新環境。

企業難做？那就轉型吧！

可轉型哪有這麼簡單？不管是我們對各個企業的考察情況，還是與身邊人溝通他們企業的轉型情況，發現95%以上的轉型都以失敗告終。

很多企業主陷入了困惑：轉型就是找死，不轉型就是等死，如何是好？

在見證了很多企業轉型案例之後，我發現諸多轉型失敗在根源上有一些共性，這裏面既有企業主、團隊成員在思維層面的侷限，也有企業內部利害關係的博弈。

事實上，關於企業轉型難的深層次原因，在《毛選》裏都有詳細的剖析，中國歷史上也有一些相似的案例。

雖然企業與國家、政府的範疇不同，但它們都屬於因有共同目標而建立的組織，依然有一些共性在裏面。

下面，我就試一試通過《毛選》及中國歷史上的一些事件，來剖析企業轉型難背後的玄機。

在這裏，我要試問一句：企業為什麼要轉型？

答案很明顯：因為原有的經營方式玩不動了，難以為繼了啊。

這與中國歷史上各種的變法、新政、改革的原因是一樣的：原有的政治制度已經造成了國家、政府、社會的混亂，帶來了足夠多的痛苦，所以不得不進行改變。

不管是古代的商鞅變法、王莽新政、王安石變法、戊戌變法，還是近代由毛澤東主導的土地改革、由後來領導人主導的改革開放，哪個不是這樣的呢？

在中國歷史上諸多的變法、新政、改革中，有些成功了，有些失敗了，這裏面的深刻原因值得我們深思和借鑑。

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其一，企業轉型，你是否已經下定了壯士斷腕、刮骨療毒的決心？

轉型，你是認真的嗎？

在轉型前，企業主要在心裏多問幾遍這個問題。

很多的企業主將“轉型”二字的分量看得太輕了，一開始只是隨意的踏上了轉型之路，對困難預估不足，可中途一遇到阻力就停滯下來，進退維谷，最終轉型失敗。

正如上文所述，歷史上所有的變法、新政、改革，都是源於原有的政策方式不再適用，不得不改。

組織是這樣，個人也是這樣。如果一個人迫切想改變，那一定是因為原有的習慣已經讓他產生了足夠多的痛苦。如果大家都舒舒服服的，誰會願意改變呢？

企業轉型就猶如一個病重之人面對着大手術，只有“做”和“不做”兩條路可選，根本沒有第三條路可走，總不可能大手術做了一半中途又叫停、不做了吧？

所以，在轉型之前你一定要想清楚。如果下定決心要轉型，那就必須一直走下去，開弓沒有回頭箭！

同時，你必須做好心理準備，迎接壯士斷腕、刮骨療毒的痛苦，因為轉型本身就是個傷筋動骨的過程。

比如説，有些老煙民因為身體發出了警報，不得已下定決心戒掉保持了30年的吸煙習慣，那麼必須做好心理準備，承受這個過程中犯煙癮時帶來的痛苦。

所以，轉型的事情不是光靠大道理就能講清楚的，也不是靠喊一兩句口號就能完成的，要靠你的定力和決心！

就像是革命年代，有些搖擺分子心想着：“哦，革命了？那我也去革命吧，實在不行我再退回來，過以前的日子。”可真正革命的時候，他發現根本不是想象的那樣可以來回選擇。

1927年，毛澤東就在《湖南農民運動考察報告》一文中寫道：

“革命不是請客吃飯，不是做文章，不是繪畫繡花，不能那樣精緻，那樣從容不迫，文質彬彬，那樣温良恭儉讓。革命是暴動，是一個階級推翻另一個階級的暴力的行動。”

與革命一樣，轉型一旦開始了就沒有回頭路可走，既然已經看到了“不轉型必死”的結局，乾脆橫下一條心，走上這條痛苦但能獲得新生的蜕變之路。

最典型的就是海爾的轉型之路。眾所周知，海爾的掌舵人張瑞敏也是毛澤東忠實的擁戴者，他的很多習慣都有着“毛氏風範”。

1985年，張瑞敏因要守住海爾產品質量的底線，怒砸了76台不合格的冰箱而使海爾名聲大振，那時起就體現出他刮骨療毒的勇氣；2008年前後，張瑞敏曾經不止一次的公開表示過自己的危機感，為後來的海爾轉型埋下了伏筆。

後來，張瑞敏已經預見到海爾的經營方式不再適用於未來，於是下定決心治療海爾的“大企業病”，大刀闊斧的對海爾向“人單合一”的方向進行轉型。

隨後的幾年裏，海爾內部管理出現了一片混亂，經營業績也出現了下滑，不管是內部的員工還是外部的合作商都是怨聲載道，很多人在網上發帖公開聲討“海爾暴君”張瑞敏。

處於輿論漩渦中的張瑞敏面臨着很少人能理解的孤獨，他甚至用“飛行中換引擎”來比喻海爾在轉型中面臨的壓力，可儘管如此，張瑞敏也從不願走回頭路，不惜一切代價促進海爾的轉型。

這是一個變革的時代，大自然優勝劣汰的法則也在發揮着作用，雖説人人都知道不轉型的話，企業基本就沒有了活下去的希望，但依然有太多人下不了狠心。

近代史上，為什麼是土地改革是由毛澤東主導的？很大程度上是因為他是經歷過大磨難者，有足夠的承載力來經歷這些痛苦，面對這些錯綜複雜的矛盾。

所以，在出發之前，你必須再三的問自己：

我是否已經下定了壯士斷腕、刮骨療毒的決心？

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其二，企業轉型，你有沒有做好“革自己的命”的準備？

很多企業家認為：“轉型嘛，派我的高管、副手或者得力干將去學一學，回來落實到企業裏，不就完了嗎？”

如果你持有這樣的觀點，那企業轉型幾乎百分百會失敗。

因為他這麼説，背後有一句潛台詞：“讓別人去改變，我不需要改變。”可偏偏，企業轉型期間，該產生最大轉變的恰恰是企業主本人，承擔責任最重的也是企業主本人，你必須“革自己的命”。

因為一旦進行了轉型，就必然會打亂原有的秩序，必然會損害一部分人的利益，必然會遇到重重阻力，這時如果沒有組織的最高領導人在後面撐着，轉型一定會中途夭折。

咱們看看歷史上的變法、新政、改革，哪個不是這種情況呢？

戰國時代的“商鞅變法”，操刀者是衞鞅，而實際負責人是秦孝公。商鞅變法的過程激化了無數貴族階層的牴觸，甚至連太子嬴駟的兩位老師都被執行了酷刑，若不是秦孝公在背後堅決力挺衞鞅，此次變法會成功嗎？

北宋時期的“王安石變法”，操刀人是宰相王安石，可實際負責人是宋神宗。一開始宋神宗在背後力挺王安石，因此即使阻力再強，變法也執行了下去；後來在司馬光等人的極力反對下，連宋神宗本人也對變法產生了動搖和質疑，此時即使王安石有通天之力也無力迴天，於是變法宣告失敗；

清末時期的戊戌變法，實際負責人是光緒皇帝，可人人都知道，真正的當權者是垂簾聽政的慈禧太后。以光緒帝為代表的維新派主張變法，而以慈禧太后為代表的守舊派反對變法，最終還是慈禧太后勝出，戊戌變法僅維持百日即宣告失敗。

到了近代，無論是由毛澤東主導的土地改革，還是由後來領導人主導的改革開放，哪個不是矛盾叢生、阻力重重？如果不是當權者在背後堅決力挺，僅僅派一個副手來負責，改革怎麼可能成功？

為了表達在中國來一次徹徹底底革命的決心，毛澤東還特意寫了一篇文章--《將革命進行到底》，他在裏面寫道：

“我們將不怕任何困難團結一致地去實現這些任務。”

“幾千年以來的封建壓迫，一百年以來的帝國主義壓迫，將在我們的奮鬥中徹底地推翻掉。”

企業轉型也是如此，真正承擔責任最大的，最該改變的恰恰是企業主自己，無論是思維層面還是利益層面，企業主必須要有足夠的魄力和承載力來迎接變化。

比如説，很多企業家把股權看得跟命一樣，死死抱着不願分出去，殊不知那些格局大的企業家卻一直把股權分了出去，股權比例越小其價值越大，就連任正非也只持有華為1%左右的股權。

這是思維和格局層面的差異，如果企業主不改變一些固有思維，只是在舊思維體系上添加一些新方法，那隻能是“治標不治本”，轉型必然失敗。

如果僅僅是一套轉型方案，請一支專業的諮詢顧問團隊，企業就能順利轉型嗎？還遠遠不夠，因為最終的決策權、拍板權在企業主手上。

這時候，考驗企業主胸懷、氣魄和思維格局的時候就到了，這是任何方案計劃書都無法取代的。

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其三，企業轉型，你是打算在內部打破，還是打算在外部打破？

為什麼轉型要“革自己的命”？要下定“刮骨”、“斷腕”的決心？因為原有體制的積弊太深，已經到了不得不改的時候。

**雞蛋從外部打破就是食物，從內部打破才是生命。**轉型也是這樣，這不是在皮膚表面修修補補的小手術，而是要割掉體內毒瘤的大手術！

很多企業主對自己狠不下心來，只是在原有經營方式上增加一些新鮮玩意兒，殊不知“改良”與“革命”是有天壤之別的。

對於“改良”和“革命”的巨大差別，毛澤東在青年時就深有感觸。

1919年，時年26歲的毛澤東作為學界代表，率領“驅逐湖南軍閥張敬堯赴京請願團”來到北京，他主持“平民通訊社”專門報道“驅張”活動，每天把150餘份揭露張敬堯罪行和“驅張”運動的消息。

1920年張敬堯垮台，可毛澤東悶悶不樂，陷入迷茫。他來到上海找到了陳獨秀，訴説心中的困惑：

“一直以來，我相信平民的呼聲可以喚起統治者的良知，但是如果沒有吳佩孚和馮玉祥的倒戈，就是我寫再多的文章，聯合再多的民眾，他張敬堯在湖南照樣是高枕無憂。

真正打敗張敬堯的是軍閥之間的派系矛盾，往根子裏説，是洋人收買軍閥的錢。

所以，儘管張敬堯垮台了，但這只不過是軍閥之間以暴易暴的把戲而已，並不是呼聲的結果，更不是平民的勝利。

事實證明，這條路走不通，這也正是我的困惑，還請賜教。”

陳獨秀回答：

“你相信民眾聯合的力量，這本身沒有錯，錯就錯在你採取的方式。所謂聯合民眾向政府請願，追求的不過是一種自上而下的改良而已。

而現今之中國就像一棵樹，它的根子都已經爛了，你卻還在砍它的枝枝蔓蔓，這能起作用嗎？只有一個辦法--連根拔除！”

那一夜，毛澤東與陳獨秀的促膝長談讓他記憶猶新。16年之後，在與美國記者斯諾的談話中，毛澤東曾這樣回憶他在上海與陳獨秀的這次會面：

“陳獨秀談他自己信仰的那些話，在我一生中可能是關鍵性的這個時期，給我留下了深刻的印象，1920年夏天，在理論上，而且在某種程度的行動上，我已成為一個馬克思主義者了。”

自那時起，毛澤東已經通過實踐證明，**“改良”的方式解決不了根本問題，只有“革命”才是根源的答案。**區別只是在於“革命”到底是統治階層“由上而下”通過內部完成呢，還是廣大底層羣眾“由下而上”通過外部完成。

對於那些想革命又怕革命的人，毛澤東在《湖南農民運動考察報告》中訓斥道：

“湖南的右派領袖劉嶽峙輩，與蔣、張諸公一個意見，都説：‘這簡直是赤化了！’我想，這一點子赤化若沒有時，還成個什麼國民革命！嘴裏天天説“喚起民眾”，民眾起來了又害怕得要死，這和葉公好龍有什麼兩樣！”

企業轉型也是如此，為什麼海爾的掌舵人張瑞敏哪怕承受那麼大的痛苦、壓力、非議，也要下定決心“刮骨療毒”呢？因為他知道自己不用“刮骨”的方式來承受痛苦，毒也會深入骨髓讓他痛苦。同樣要經歷痛苦，還不如自己操刀吧。

那麼，關於企業轉型，你是打算從內部打破呢，還是從外部打破？

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其四，企業轉型，你有沒有識別相關利害方？

企業轉型一定會讓很多人受益，但前文説到，轉型也必然會損害一部分人的利益，那麼轉型能否成功，我們就必須從利害關係這個根本點上進行深入思考。

只有讓受益方與受損方之間的博弈中勝出，轉型才有成功的根本保證。讓我們通過歷次變法、新政、改革的博弈中，來看最終的結局吧：

“商鞅變法”為什麼能夠成功？看看受益方和受損方的博弈：

“商鞅變法”受益方：首先是秦國國君秦孝公，變法的目的就是讓秦國成為一台“戰爭機器”，在戰國紛爭中奪得先機；其次是軍界，變法打破了過去的“階層壁壘”，給平民了上升通道，只要有軍功就能有回報。

“商鞅變法”受損方：貴族階層，變法打破了“世襲制”，奪去了原本屬於他們的奶酪。

在受益方和受損方之間的博弈中，顯然受益方更加強大，最終變法成功。

“戊戌變法”為什麼會失敗？看看受益方和受損方的博弈：

**“戊戌變法”受益方：**首先是光緒皇帝，他可以通過變法獲得進行親政，獲得實權；其次是維新派，但他們過於理想主義，幻想着通過變法能強大大清，卻沒有足夠的實力做支撐。

**“戊戌變法”受損方：**首先是慈禧太后，其次是諸多當權老臣。他們知不知道大清已經病弱不堪？當然知道。他們知不知道變法是為了救大清？當然也知道。好，那就變法吧，但前提是不要動了他們的奶酪。

可“戊戌變法”一上來就要爭奪慈禧太后的掌舵權，搶奪當權老臣們到手的奶酪，更有甚者還要對“皇權專制”開刀，那怎麼行？當然是打壓啊，而且他們手上有實權！

在受損方之間一邊倒的實力面前，受益方很快敗下陣來，戊戌變法失敗。

毛澤東顯然是看透了這裏面的利害關係，他深知：要想革命成功，必須識別受益方、依靠受益方，識別受損方、打擊受損方。

在《中國社會各階級的分析》一文中，他開篇就一針見血的講道：

“誰是我們的敵人？誰是我們的朋友？這個問題是革命的首要問題。”

為了讓革命勝利，他必須確保受益方的力量更加強大，受損方的力量更加弱小，所以他又説了一句名言：

“什麼是政治？政治就是把朋友弄得多多的，把敵人弄得少少的。”

為了讓受益方的力量更加強大，他提出了“統一戰線”：團結一切可以團結的力量！

為了讓受損方的力量更加弱小，他提出了**“打土豪、分田地”**：土豪就是受損方，就是敵人，把他們一打，田地一分，他們的力量就弱小了。

迴歸到企業轉型，作為企業主，你必須具有“政治眼光”，識別此次轉型誰是受益方，如何使“朋友”越來越多？誰是受損方，如何使“敵人”越來越少？

很多企業主拿着一套轉型方案，馬上就轉手給下屬去執行，卻往往下屬消極對待，或者執行不到位，為什麼？

比如説，如果你的轉型方案增加了線上銷售份額，搶奪了線下銷售團隊的奶酪。但同時，你執行中又不得不依靠線下銷售團隊，否則落不了地，那這些人可能認真對待嗎？這不是搬起石頭砸自己的腳嗎？

所以説，一套轉型方案即使再完美，也不能保證轉型能夠成功，因為你不得不考慮“人的因素”。

這也是為什麼企業轉型如此艱難的原因之一，作為企業主，你也要學會用毛主席的思維：

轉型誰受益？誰受害？我們依靠誰？障礙來源於哪裏？

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其五，企業轉型，你有沒有做好內部的思想工作？

除利害雙方的博弈之外，企業轉型另一大阻力來源就是內部整體的思維轉型。

上文説到企業要轉型首先是企業主自己思維要轉型，但這還遠遠不夠，還要使團隊內部的思維都跟轉過來。

如果只是企業主一個人有了新的思維，可在執行過程中團隊成員又按照習慣的舊思路進行，那隻能得到舊的結果。

很多企業在過去傳統經營中獲得了大量經驗，可之前引以為傲的思維現在偏偏又成了阻礙，因為它與商業變革後的底層邏輯格格不入。

鄧小平在改革開放時就不斷的強調“解放思想”，他説：“膽子再大一點，放得更開一點，哪有自己捆住自己手腳的道理？”

毛澤東則更是重視整個共產黨組織裏，關於思想的工作。

在大革命時期，他就在廣州開設農講所，為更多農民去除腦袋中封建思想的禁錮；

在“三灣改編”中，他設計了“支部建在連上”的精妙制度，通過各級黨組織向羣眾們傳達黨的思想；

在“中國革命三大法寶”中，他將“黨的建設”作為核心，重點抓黨內的思想建設工作；

在“古田會議”上，他着重強調了加強黨的思想建設的重要性，回答瞭如何從加強黨的思想政治建設着手，保持黨的無產階級先鋒隊性質的問題；

……

這一系列的動作，都是要讓整個黨內都轉化舊思維，建立新思維，才能在執行過程中得到不同的結果。

“毛派”企業家任正非也是這麼做的，當初華為花費40億美元請IBM做企業諮詢，可IBM提供的方案與華為內部的習慣格格不入，很多人都非常牴觸，這時任正非發話了：

“理解了要執行，不理解也要執行，你可以在執行中慢慢理解！”

對於企業主，如果你真的要讓企業轉型，那麼這就是一個長期的事，轉型的新思維要在團隊裏時時説、事事説，在執行中慢慢理解。

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説了這麼多，想必大家都有所體悟吧？

對於企業轉型，很多人都處於“黑暗中摸索”的狀態，其實很多路不需要摸索，很多坑不需要自己去栽，因為在歷史上的一些重大事件裏，前人們已經替我們探索過了，而且《毛選》裏已經把精華部分進行了總結，就看我們是否能領會。

雖然從具體方案來講各有不同，但從底層邏輯來講，很多事物是相通的。我們讀歷史、讀《毛選》就是要能活學活用、以史鑑今，這樣才對現實生活有指導意義。

企業轉型，與毛主席領導的革命一樣，這本身就是將戰略、戰術、政治、策略、思想等各方面因素綜合考慮進去的持久方案，在執行過程中《毛選》裏會有更多細節上的指導精髓。

歸根結底，企業轉型從頭到尾都需要一股勇氣、一份魄力，最後把毛主席一句豪邁的詩詞送給你：

為有犧牲多壯志，敢教日月換新天！