為什麼谷歌、華為、奇安信都要建設“軍團”？_風聞

企業紛紛建設“軍團”，是讓生產關係符合先進技術推廣應用要求的必然選擇，是為了集中優勢兵力，在某些行業某些領域做深做透。

凡戰者，以正合，以奇勝。

谷歌當年用不到兩千員工，作出了超過微軟3萬人的創新成果，據説重要原因之一就是因為有奇兵，一個由博士組成的“軍團”，把研究員放在一線，遇到實際問題時自己擼起袖子做研究，戰鬥力極強。

這一模式受到任正非的高度認可，數次講話中都提到“向谷歌軍團學習”。2021年，面對不利的國際大環境，華為先後成立5大軍團，志在“用艱苦奮鬥，英勇犧牲，打出一個未來30年的和平環境”。

無獨有偶，2022年1月12日，奇安信發文內部信：組建“軍團”，為重點領域客户網絡安全創造價值，表示“軍團”是讓生產關係符合先進技術推廣應用要求的必然選擇，奇安信將模仿谷歌和華為，在重點領域試行“軍團”，並做了相應的架構調整。

奇安信認為，現在的網絡安全發展進入新的階段，要求提升，需求井噴，此時想要抓住機遇，必須儘快提升客户滿意度和自己的技術能力，而“軍團”就是為了集中優勢兵力，在某些行業某些領域做深做透。

谷歌、華為、奇安信等走在行業前列的公司都明白，商場如戰場，除常規管理和運營之外，還要有作戰能力極強的奇兵，隨着大環境的要求和變動迅速調整戰法，方能出奇制勝，突出重圍，保持領先。

打破邊界，提高效率

戰爭題材影視作品中，我們經常看到，在大部隊按計劃行軍的同時，有一支先遣部隊走在前面探路。它由最精英的人員組成，大家各個身懷十八般武藝，既有謀略也有戰鬥力，遇到危險時能靈活應對。

在現代商業中，也有角色類似的團隊，進能用最適合的方式服務客户，退能用最高的效率做創新和研發，用最少的人，取得最大的成果。

這樣的團隊可能是一個新鋭企業，也可能是一個大企業中的別動隊，或者按照最近華為和奇安信的説法，叫“軍團”。

商業中的“軍團”模式來自谷歌。《紐約時報》曾經在其文章中表示，2004年，有3萬多員工的微軟的創新居然比不過不到兩千人的谷歌，差距源於微軟模式沒有谷歌模式效率高，因為微軟700多人的研究團隊和開發相脱節，而谷歌的研究和開發幾乎融為一體，所有研究員都在一線搞開發，或者説所有的開發都在做研究。

任正非對谷歌的這一模式非常認可，此前在演講和新年致辭中，都提到過要“向谷歌軍團學習”，並將該模式解釋為“通過軍團作戰，打破現有組織邊界，快速集結資源，穿插作戰，提升效率，做深做透一個領域，對商業成功負責，為公司多產糧食。”

而奇安信這篇《組建“軍團”，為重點領域客户網絡安全創造價值》的內部信，表示要學習谷歌和華為，建設軍團，並解釋了原因：“‘軍團’組織創新，是讓生產關係符合先進技術推廣應用要求的必然選擇，是把平台技術專家、應用技術專家、產品專家、工程專家、銷售專家、交付與服務專家全都匯聚在一個部門，縮短產品進步的週期。未來公司要實現高質量發展，需要用‘軍團’模式把一個領域做深、做透。”

兵貴神速。無論是開創者谷歌，還是效仿者華為、奇安信，建設“軍團”的目的，都是儘可能提高效率，以求迅速突圍，保持領先。

危機感和緊迫感下的優選項

華為和奇安信採用“軍團”模式，多少出於對自身發展的危機感和緊迫感。

華為現在的處境和挑戰基本無需贅述，被打壓、被限制，讓在順境中都保持居安思危的華為，不得不更快行動。但企業做大了，由於各業務線獨立運營、獨立考核，中間環節多，利益不一致，難免出現互相踢皮球、資源重複投入、產品重複建設等現象，導致效率降低。此時，調整戰略，以業務場景為單元，建設新的組織，讓各項業務在該場景內徹底打通，不失為一種好方法。

10月29日，華為正式成立煤礦軍團、智慧公路軍團、海關和港口軍團、智能光伏軍團和數據中心能源軍團五大軍團。將各個業務線上的人，按照不同領域集中在一個團隊，有利於特定領域之間的信息流動和資源調配，更好的協同下，在細分領域做更快的突破。

反觀奇安信，正是當紅炸子雞，作為中國新一代網絡安全領軍者，奇安信在國內算得上是風頭正勁，2019年12月26日，奇安信正式成為北京2022年冬奧會和冬殘奧會官方網絡安全服務和殺毒軟件贊助商，就表明奇安信的安全能力和技術實踐得到高度認可。

但是，中國的網絡安全技術研發和實踐起步不算早，因此在國際影響力和認可度上，與世界排名靠前的公司還有差距。例如，位於美國的Splunk、Crowdstrike、Palo Alto Networks等網絡安全公司，能力本身受到業內人士認可，資本市場的認可度差別也較大。截至1月11日美股收盤，上述三家公司市值分別超過1234億、2863億和3304億人民幣，而目前中國網絡安全公司的市值均未超過千億。

市值的差距，固然受國內外市場對網絡安全公司態度和估值方式的影響，但也能一定程度上反映出我國公司與國際第一梯隊的差距。

內部信中，奇安信表示，要“爭取在2022年躋身全球網絡安全上市企業營業收入前十名，到2025年‘十四五’末，力爭成為世界前三的網絡安全企業”。想實現這兩個目標，奇安信面臨的挑戰是巨大的，靠常規架構和運營，發展速度和創新能力可能不夠快，“軍團”模式則有希望提升其創新速度，幫助其實現目標。

無論是為了突出包圍圈、尋找新的增長點的華為，還是想要躋身國際一梯隊的奇安信，都需要更快、效率更高，“軍團”就成為為數不多的優選項。

目的是提升細分賽道客户體驗

谷歌、華為和奇安信選擇“軍團”模式的目的不盡相同。

谷歌是“軍團”模式的開創者，當時沒有樣本參考，在摸索中慢慢探尋出一條能高效創新的路。

華為受到外部環境極大影響，建立“軍團”是為了站在細分賽道之巔，奪回話語權。任正非吹響華為的集結號時，顯得有些悲壯。他説：“我認為和平是打出來的，我們要用艱苦奮鬥，英勇犧牲，打出一個未來30年的和平環境，任何人都不敢再欺負我們。”

而奇安信的內部信説得更具體和務實：“快速集結資源，確保生產力的集中輸出，為客户創造價值。如果我們的專家都分散在後方的不同部門，很難做到快速響應，不能及時輸出符合客户特定需求的解決方案。久而久之，我們就會失去客户信任，相當於把重要領域細分市場的大蛋糕拱手讓人，甚至丟掉現在的領頭羊地位。”

為客户創造價值、獲得客户的信任，聽起來不夠有豪情壯志，卻是絕大多數企業現在改革、努力的目的。

現在，各行業競爭激烈，提供好的用户體驗是重要競爭力。在奇安信發佈內部信之前，阿里的戴珊在1月6日的內部信中，也將提升用户體驗放在重要位置。

為此，企業需要增加個性化服務能力，提高精細化運營能力，畢竟“誰能快速滿足客户的個性化需求，誰就能搶佔發展先機”。

以網絡安全行業為例，科技的推動和疫情的倒逼，讓幾乎所有行業都開始上“雲”，各地政府開始加強城市大腦建設，央行開始推廣數字人民幣，還有普通企業也會用到的線上辦公、無紙化合同等，都需要網絡安全的保障。可以説網絡安全需求到了新的階段，開始井噴。

同時，《關鍵信息基礎設施保護條例》《數據安全法》《個人信息保護法》等法律法規的相繼出台，把對網絡安全建設的要求提到新的高度，更多重要客户需要針對自己的具體業務，定製適合自身的網絡安全規劃、設計、建設和服務。

奇安信在集團下設立與營銷委員會平行的新組織——“軍團”管理委員會，讓其統籌管理一個個“小軍團”，預計達到以下目的：以小切口帶動大突破，構建滿足客户複雜需求的一體化生產管理組織；為搶佔重點領域細分市場提供強有力的技術支撐；從關係驅動的營銷模式，向規劃與技術驅動的營銷模式轉型，竭盡全力滿足客户需求。

粗放式求用户數量增長的時代結束了，提升客户體驗，才是更多企業抓住機遇，持續發展的必然選擇。

“軍團”模式不能取代常規組織

雖然“軍團”模式有各種優點，但依然不能完全替代常規組織，就像一個部隊不可能只由別動隊組成，還是要有常規軍。

《中外企業文化》曾在其文章中評價：“最明顯一點就是它（‘軍團’模式）很容易造就山頭主義，時間一久，各個軍團就容易佔山為王了。再就是，各個軍團一心盤算着如何提高業績，不再潛心研發那些能為企業真正盈利的高質量產品。所以，這種軍團組織，適合企業在快速突擊的‘攻城’階段採用，並不適應在所有階段，更不會放之四海皆準。”

奇安信亦表示：“‘軍團’不宜全面鋪開，更不能取代承擔主力軍任務的營銷羣、部、處組織。公司現有的營銷體系層級清晰，分工明確，戰鬥力強勁，能滿足七成以上的客户需求。”

即使是在特殊時期，採用“軍團”模式，也要同時繼續優化常規組織，明確分工，提高常規戰鬥力。

華為和奇安信的“軍團”都剛剛建立，谷歌的模式在現在的中國是否能夠跑通，依然需要時間去證明。