五星控股正在下一盤“大棋”_風聞

新眸大商業組作品

作者｜葉靜

編輯｜桑明強

作為孵化匯通達的幕後操盤手，五星控股再次進入大眾視野。

自2009年汪建國（五星電器創始人、五星控股集團董事長）賣掉“親兒子”五星電器後，隨後成立的五星控股被稱為“創造企業的企業”，短時間內孵化三家行業獨角獸：孩子王、匯通達和好享家。按照他在去年的説法，五星控股定位“產業X資本”，接下來3-5年的戰略目標是：用投資孵化的方式，每年新增一家獨角獸或上市公司。

“孩子、農民、有錢人”，這三個看起來毫無關聯的領域，被極具洞察力的汪建國一一押注，他在數字時代到來前就精準預料到了商業變革，“小集團，大企業”，是五星控股籌謀十餘年佈下的一盤大棋，棄子爭先做法，開始得到正向反饋。坊間開始好奇，五星控股究竟是怎樣的存在，下沉市場又是一樁怎樣的生意？為此，這篇文章我們將從匯通達切入，為大家一一解讀。

匯通達的創業經

成立於2010年的匯通達，大致歷經了“品牌代理模式、服務平台模式和O2O網絡模式”3個發展階段。

在五星電器被百思買併購後，汪建國、徐秀賢（匯通達總裁）二人搭檔，聯合被剝離的數十家電器批發代理公司進行資本架構的重組，形成新的運營主體，利用留存下來的家電行業資源關係獲取品牌代理權和產品，意圖幫助傳統鄉鎮夫妻店和消費者接觸一線品牌。

在當時，“下沉建網”並不新鮮。這些鄉鎮夫妻店數量龐大、成本低、體量小，但多為熟人經濟、取向價格優先、配送方式呈現多樣化，他們有着極強的競爭力，但體量小限制了商品種類的豐富程度和進貨價的優惠，供貨渠道也不固定和缺乏管理，因而吸引了一大批傳統零售商和電商平台針對“家電下鄉”進行佈局。

但問題是，農村市場是塊難啃的硬骨頭。

農村本土化的熟人生意根深蒂固，流通成本高企和拼價格的戰略敵不過當地的夫妻老婆店，無論是京東自營（連接品牌商和終端便利店，自建物流倉儲為小微商鋪從源頭直接供貨），還是阿里撮合（經銷商線上開店，門店下單，為商家提供貨源、物流和金融一系列管理服務），在網點佈局和物流投入上煞費苦心，但投資回報比低成了下沉市場絕對痛點。

那麼匯通達是怎麼做的呢？在“品牌代理階段”，匯通達和各渠道成員間的玩法可以理解為“進貨-分銷”的弱鏈接：通過簡單分工，高度獨立，追求各自的利益最優。很快，徐秀賢就意識到這個模式的脆弱性，開始嘗試用網絡思維打破直線式分工，但由於當時鄉村經濟仍像閉塞的魚塘，傳統夫妻店佔據客源和成本雙優勢，本地經銷商和代理是村民最信得過的選手，自建網絡的外鄉人很難被接納，打不過就加入，匯通達就開始尋求戰略合作。

2012-2015年間，匯通達玩起了供應鏈服務平台模式，也就是我們所説的B2B2C模式。

在本地商業生態的基礎上，熱情地把當地經銷商，代理商，夫妻店老闆組織起來，利用自己的數字化技術優勢搭建服務平台，在這個階段，匯通達被稱為“供應鏈管理公司”。用談判合資的方式整合區縣代理商，納入自己的平台公司，並在2013年創立了“會員店”模式，設置“客户經理”地推遊説招納會員。

2016年，實現“百億萬鎮”目標後，匯通達戰略升級為“共享生態”。實物的流通會產生財富的價值，意識到在整合消費端後必須轉向製造段，匯通達就嘗試突破一直依賴的家用電器建設的產業互聯網，為上游開源，擴充非電器類產品品類合作，經營範圍也得到拓展，公司更名“匯通達網絡有限公司”。

在會員店模式上，匯通達講究“連而不鎖”。對於門店本身而言，匯通達主要為鄉鎮夫妻店提供穩定的貨源、顧客管理培訓指導，將鄉鎮夫妻店納入陣營，整合其需求信息，幫助它們統一向上游品牌商購進商品，這樣做的好處在於能提高議價能力，需要注意的是，匯通達只提供服務，不干涉銷售，實體店的自主空間得到充分保留。

簡單來講，匯通達並沒有從根本上動搖會員店及平台的運作機制和利益格局，“加法策略+服務為主導”目的在於提升供應鏈靈活性，這反而讓它在節奏緩慢的農村市場中顯得面貌親切。舉個具體的例子，匯通達運營鐵軍中每天起牀規劃的第一件事是當天的跑店路線，從“保潔、裝卸、配送”，到“工具賦能、營銷推廣、供應鏈疊加”。

下沉市場的浮沉

下沉市場是近年來的兵家必爭之地。

我們先來看一組數據：根據相關機構調研，下沉市場包括國內所有鄉鎮農村、郊區、三線及以下城市，覆蓋人口占總人口比例高達87%以上，市場潛在規模超過15萬億。再看如今的匯通達，根據官方數據，累計服務超3億鄉鎮客户，覆蓋全國21個省份兩萬餘鄉鎮，超過175000個SKU的零售生態。

盯上這塊蛋糕的不止匯通達，淘寶、京東、拼多多等傳統電商巨頭一直在推進下沉市場用户增量挖掘，短視頻玩家也在持續向農村市場滲透：抖音的“好物節”、“富域計劃”等活動，聚焦鄉村優質好物；初入電商領域的快手也瞄準了下沉市場，以“源頭好貨”為主要直播內容，重點扶持農產品和源頭工廠的商品的銷售。與以上平台相比，匯通達的月活量和成交額難以匹敵。

所以我們能看到，從2018年到2020年度，匯通達的活躍會員零售門店數量由34968家逐漸減少到32715家，業務抗風險能力弱的缺點也隨之暴露出來。

就拿營收佔比一半的家電產品為例，由於地產熱的冷卻和線上購買成為主流，傳統線下家電行業開始趨於飽和甚至負增長；電商是近年來最熱的家電新渠道，相對於傳統零售依託分銷商來完成銷售的方式，電商減少了渠道成本，又減輕了房租、置地的成本，進一步形成供應鏈和價格的雙重優勢。

從商業模式上來看，依靠上游供應商供貨支持下游會員零售門店，匯通達自身並不具備產品生產的能力，這樣一來，一旦主要供應商的合作關係惡化或中斷，便會從源頭對經營銷售造成損失，汪建國在孩子王上市時就強調“圍繞全渠道的同時，圍繞全鏈路”，就暗示了供應鏈牢固的重要性。除此之外，匯通達與“只服務不管理”的關係不具備強捆綁屬性，當巨頭們將視線轉向小B端領域開展客户資源的爭奪時，公司的營收與利潤也將備受考驗。

不同於京東自營直接的B2C模式，匯通達提供線上商城供商家客户進貨後產生分銷，依靠近3000名客户經理發展客户和推廣產品，為知識程度偏低的鄉鎮商家提供包括“培訓、規劃及開展營銷營銷活動以及會員零售門店的商品採購”這些業務，消費者通過匯享購在該會員門店經營的線上門店下單購買後前往會員零售店提貨。

“線下提貨”的購物模式和如今的拼多多、美團的自提服務較為類似，但前者在取貨端更強調平台與消費者間的媒介作用。

孵化器時代

在孩子王上市致辭中，汪建國談到集團與企業的關係時稱，“五星控股是提供文化理念、資本資金支持的企業連接器。”比起從頭開始創業，通過大企業不斷裂變和繁殖小企業模式的天花板更高，小企業架構成型快，又擁有資本的支撐從而達到高成功率，這種打法後續是可以被複刻的。

在生態化佈局上，孩子王的定位是新家庭服務商，首創了“商品+服務+社交”的大店模式，線上線下全渠道運營；匯通達定位國內農村電商服務平台，供應鏈環節涉及“工廠—平台—鄉鎮”，起步早、紮根深，延伸程度也比較廣；好享購作為智能家居服務商，提出了比較新穎的生態鏈玩法。

從五星控股現有的商業版圖來看，孵化出的母嬰童市場孩子王、農村電商市場的匯通達和智能家居市場的好享家構成了獨角獸體系，除此之外，五星控股旗下還有阿拉格、橙易達等10多個企業。商業最大的災難就是同質化競爭，就目前來看，五星控股旗下孵化的種子，主要圍繞現有的產業鏈進行上、下游拓展，

“積木式的創新”下有村鳥、萬户聯等新物種，“繁殖方式”的有創紀雲和星享融等。但不能忽略的是，“產業經營×資本經營”雙輪驅動的關鍵在於“盤活存量，創造增量”。