倉儲會員店如何擺脱「規模陷阱」？_風聞

新眸大商業組作品

作者｜桑明強

倉儲式會員店賽道要變天了。

過去幾年，在電商、社區團購對實體零售的衝擊下，一些老牌商超玩家囿於業績下挫，開始入局倉儲會員店尋求新的增長，華聯、家樂福、家家悦就是個中典型，它們的首家倉儲會員店均在去年完成開業。與此同時，新鋭玩家盒馬、Fudi也不甘示弱，前者在8個月內密集開了7家店，主要集中於長三角區域；後者第二家店剛剛落地北京順義。

倉儲會員店起源於美國，不同於傳統零售，核心在於賺取商品差價，扮演着消費者交易對手的角色，倉儲會員店把自己定位為用户的“受託人”，定位中高消費客羣，由傳統零售商品差價模式轉變為會員服務模式，通過極致的低毛利、高週轉以及會員費收入以賺取利潤。

就眼下競爭格局來看，國內倉儲會員賽道已經進入“三國殺時代”：以Costco、山姆為代表的國外玩家，以盒馬為代表的新勢力。

這三家，在能力側各有千秋，但就前段時間被爆出的山姆“退卡潮”來看，海外勢力的傲慢和國潮的興起，反而給國內玩家創造了發展空間，侯毅（盒馬CEO）也曾公開談到，“零售的本質就是開零售業需要店。”換句話説，在未來，誰能打造出更懂中國消費者的會員店，誰將會勝出，而這將十分考驗玩家的本土化和差異化運營能力。為此，這篇文章我們將主要探討：

如何判斷一家倉儲會員店的價值曲線？倉儲會員店如何避免互聯網式“規模陷阱”？嘗試探討倉儲會員店的可能性終局。場景訂閲時代單從倉儲會員業態來看，國內和國外有着本質上的區別。

國外的倉儲會員店大都誕生於20世紀90年代：Costco和山姆成立於1983年，BJ’s Wholesale成立於1984年。彼時美國正處於嚴重的滯脹階段，高失業率和通貨膨脹並存，在這個背景下，消費者多為價格敏感型，一個典型的例子，Costco發展初期並沒有帶着中產和小資的標籤。

反觀國內，某種程度上，倉儲會員店的演化和迭代，大多是在新零售業態的基礎上，從雙軌制付費會員和免費會員機制，逐漸向單軌制會員演進。

自2016年新零售概念出現以來，行業正經歷着三個發展階段：

第一階段是作為一種新型渠道形態覆蓋特定市場，無論是阿里巴巴系的“盒馬鮮生”，還是京東系的永輝“超級物種”，都是以覆蓋新型細分市場的形式出現的；第二階段是全面提升零售效率的階段，“小米之家”開出不久，就實現了 20萬以上的坪效，這幾乎是傳統零售業無法企及的高度；第三階段是滿足消費者全場景需求的商業形態，相對於傳統零售而言，需要來一場體驗上場景革命。

迴歸到倉儲會員店上，這背後反映的，其實是商超消費市場正從過去的“以產品為中心”變為“以消費場景為中心”，而單軌制會員的根本，在於它不再像傳統商超依賴差價獲取利潤，而是以嚴選的方式篩選品質更高的產品，縮短消費者決策時間，不同的是，國內倉儲會員店多了一些“本土化升級”的色彩。

如果從表面上看，你可能會覺得倉儲會員店是一種噱頭，但實際上，它核心在於滿足消費者高性價比和線下場景體驗的需求，更像是一種場景訂閲，玩家的護城河壁壘包括但不侷限於“精選SKU”、“成本管理”、“供應商資源調動”、“自有品牌構建”等維度攻堅。

這也解釋了，為什麼直到去年國內倉儲會員店才開始出圈：一方面，老牌商超老套的經營模式已經不能滿足一、二線人們的新需求；另一方面，以山姆為代表的海外勢力不熟悉國內零售業態，表現出一定程度上的水土不服。

這裏我們要提一下盒馬，其實時間倒推回三年前，盒馬未必能做成會員店。過去五年，盒馬在自有商品（PB）、從零搭建國內和全球貨源的供應鏈以及各類基於一日三餐食品和門店運營經驗的打磨，這些都是盒馬跑通會員倉儲店的壓艙石，盒馬也從過去“單一的”鮮生門店模式，變成了如今的“多業態協同發展模式”。

正如克萊頓·克里斯坦森在《創新者的窘境》一書中談到，“產品結構的背後是價值網絡，而價值網絡決定了企業必須提供何種產品和服務以解決客户的問題，隨着在某個特定的網絡內逐漸積累的經驗，它們很可能會形成符合該價值網絡獨特要求的能力、組織以及文化。”

陷阱的誘惑“精品百貨戰略”和“大賣場戰略”，是過去常見的兩種零售商業模型。

前者側重於高毛利、低週轉，後者偏向於低毛利、高週轉，這兩種零售模式在傳統零售時代都是具有競爭力的。但到了新時代，互聯網和信息技術倒逼零售流開始重新分工和協調，倉儲會員店的“差異化運營”和“效率革命”一觸即發。

從供給側角度看，倉儲會員店的效率是由各種零售活動組成的零售流的運營水平決定的，而零售流可以分為物流、資金流、信息流、商流、訂貨流、支付流和風險流等，它們往往由零售渠道成員分工與合作完成，這將是一個極其複雜的商業系統。

在這個系統中，如果單以互聯網思維或者傳統商超的渠道供應方式去做，很容易會陷入規模陷阱，即“明明做得很像山姆和Costco了，為什麼我的會員增長還是上不去？”這個誤區原理其實很簡單，它主要忽略了倉儲會員的服務本質，即提供有價值的消費場景，場景能力的體現絕不是簡單復刻海外標的，而是要更懂區域消費者的購物偏好。

以Costco為例，它在1997年進入中國台灣市場，在高雄市設立了首家門店。但由於消費習慣的不同，Costco大批量、會員制的消費模式一開始並未受到當地人的青睞，高雄市連續5年遭遇虧損。後來，Costco積極做出改變迎合當地客户羣的需求，比如降低沙拉酸度、降低雞肉三明治熱量等迎合台灣口味，首店才慢慢扭虧為盈。

無獨有偶，盒馬X會員店的會員增長數據（新辦會員環比上個月增長120%）也證明了差異化運營的重要性。以南京燕子磯店為例，盒馬X會員店的做法是，除了SKU嚴篩和自有品牌構建，在商品側還與供應商和供應鏈聯手準備3月份的春菜季，因為南京人喜歡吃野菜，類似菊花腦、馬蘭頭、枸杞頭，這些商品也將會出現在店內。

當然，熟悉採購流程和供應鏈的人會知道，這將極其考驗倉儲會員店的靈活運營能力。

新舊機制的博弈“我戰勝了所有對手，卻輸給了時代。”2018年阿里巴巴收購高鑫零售時，大潤發創始人黃明端辭任時曾説了這句話，不難想象，在倉儲會員賽道，博弈和鏖戰是在所難免的。

招商證券曾在《倉儲會員店系列報告》中重點提到，“倉儲會員店的核心，在於滿足消費者對高性價比商品和線下場景體驗的需求，它難以被電商替代。近期眾多玩家密集加入倉儲會員店賽道，參考海外倉儲會員店業態以及Costco在日本和台灣的發展經歷，國內倉儲會業態有望進入快速發展期。”

不難想象，屬於倉儲會員玩家的黃金時代已經來臨。

對於倉儲會員玩家來説，選擇明確的戰略就決定了企業的未來發展方向，這是零售邏輯的起點。我們在研究倉儲會員店時，同樣離不開零售邏輯（人、貨、場）的討論，但需要注意的是，玩家首先需要提出清晰的戰略，其次是看它是否擁有相應的能力來實現戰略，或者如何通過發展自身的能力，在後期補足。

侯毅在接受採訪時，也曾坦言“盒馬在2018年、2019年走了較多的彎路，一是過於注重本地化忽視差異化和消費升級，這集中體現為，此前在拓店中注重互聯網思維，過於追求均衡化佈局，更考慮線下網絡全覆蓋性和單店周邊客羣人數，消費者需要的是消費升級，而不是基礎性需求滿足。”

就目前來看，未來是全新的零售博弈時代，以90後、Z世代為代表的“新中產”，已經成為國內消費市場的主力軍，他們眼光挑剔，對商品的品質和服務有着更高的要求，而個性化的消費場景的打造和構建，靠燒錢和資本是買不來的，而服務產出組合優化的重點，將是如何把最好的產品，在最佳的時間和最好的場景下，傳遞給最匹配的顧客。