誰在管理老鄉雞？_風聞

新眸大商業組作品

作者｜桑明強

如何管理好一支2萬人的隊伍，是束從軒每天都要思忖的問題。

老鄉雞的前身是安徽肥西老母雞，成立於2003年，並於2012年升級為“老鄉雞”，以一碗差異化的雞湯出圈中式快餐。60歲的束從軒，大半輩子都在和雞打交道，老鄉雞曾公開過一組數據：公司用了12年時間跨過10億元；又用了2年時間，跨過20億元，從2011年到2019年，銷售收入翻了32倍，年均增速在40%左右。

並且，這種速度還在加快：截至2021年，老鄉雞在全國已經佈局了1000多家快餐店，每月新開店近20家店，年銷售額超過40億元。從安徽走向更多區域，從養雞專業户到去年衝擊IPO，單就這份成績單來看，老鄉雞是中式餐飲行業裏的一匹黑馬。

草蛇灰線，老鄉雞的幕後資本方宋向前（加華資本創始合夥人、董事長）曾坦言，“中式快餐系統的成功和品牌的崛起在今天的時代是個確定性很高的事情，老鄉雞全產業鏈直控優勢、中央工廠生產品控、標準門店賦能系統等，足以使它成為定義中式快餐系統的中國範式和標準。”

在安徽老鄉眼裏，束從軒是一位頗具傳奇色彩的人物。

一方面，是他在以雞為主產品的餐飲市場裏，突破肯德基、麥當勞等西式快餐的包圍；另一方面，是他在老鄉雞的經營哲學，把安徽本土特色做成了一塊招牌。餐飲不同於互聯網，組織共振會有線上管理和線下門店經營兩方面壓力，畢竟，企業規模擺在那裏，且是動態增長的。為此，這篇文章我們將主要討論：

與雞共舞40年，還原束從軒和老鄉雞的隱秘往事；中式快餐數字化升級的道路上，老鄉雞的秘訣是什麼？從老鄉雞樣本中，探討未來組織究竟需要怎樣的數字工具？與雞共舞40年束從軒的故事分為兩段，一段是土雞養殖户，另一段是創業老鄉雞。

1961年，束從軒出生在安徽省肥西縣的一户農民家庭，21歲結束了軍旅生涯回到老家。恰逢家庭聯產承包，別人在熱火朝天種田，他卻拿着結婚時父母給的1800元在合肥鄉下搞起了養殖，出於農村人的厚道和專注，束從軒並沒有養白羽雞，而是選擇了生長週期更長的土雞。

束從軒曾在雞舍裏打過地鋪，“我從一開始就跟雞睡在一起，睡了七年。如果把我的眼睛蒙起來，到雞舍走一趟，我能知道雞的重量，是胖了還是瘦了，是渴了還是餓了，有沒有生病，大致是什麼病。”憑着這份專注和鑽研，90年代的束從軒，就已經是當地的“養雞大王”，賺到了“第一桶金”。

但好景不長，隨着飼料和人工成本上漲，養殖户增多，導致養殖土雞的利潤越來越薄。看着囤積的土雞越來越多，束從軒開始謀求新的出路。

他是一個天生的學習者，1992年，束從軒看到一本雜誌，叫《營銷與市場》，當時市面上商業管理學的書不多，他旋即訂閲了10年，也看了10年，“那是本半月刊，有的文章我都能背出來是哪一頁，不是看一遍，而是反覆看，看過之後我會把它們釘在一起。”

1999年，一次偶然的機會，束從軒收到一份廣告信，上面寫着快餐管理培訓課，但收費不菲要好幾千元，他沒有太多考慮就帶着兩個高管去聽課。“很多人上課就是去搞人脈關係，去結識朋友，我覺得這不能作為第一位，學習就是學習，我只想着怎麼對應着來改善。”對於束從軒來説，這堂課的價值在於讓它打開了視野，知道了麥當勞、肯德基這樣的生意。

誰也沒想到，20多年前的一堂課，改變了這家企業的發展方向。

在之後的幾年裏，束從軒一邊搞養殖，一邊研究餐飲業。在進行大量的調研和考察後，束從軒下定決心，轉型餐飲、做雞的下游產品。“你賣洋雞，我就搞土雞；你賣炸雞，我就賣老母雞湯。”確定好方向後的束從軒，開始研發菜品和編寫管理手冊：前者肥西老母雞湯是出圈中式快餐的關鍵SKU，後者是企業擴張的重要基礎。

對於老鄉雞來説，2003年是一個關鍵年份，在合肥舒城路上，束從軒的第一家門店：肥西老母雞開業了。

在不到10年的時間裏，束從軒穩紮穩打，開了130餘家連鎖餐廳，但囿於餐廳名字，肥西老母雞一直未能走出安徽。這時候的束從軒又做了一個大膽的決策，拿出重金尋找外部戰略諮詢，並聽取建議改名“老鄉雞”。

之後的故事，大家可能都聽説過了，改名後的老鄉雞做了戰略收縮，把生禽零售等多元業務砍掉，養殖業交由下游工廠直接負責，專注於修煉中式快餐內功。直到2016年，整個集團跑通的擴張模式，老鄉雞才開始集中火力進行區域性進攻，循着這種聚焦策略，才有瞭如今的老鄉雞。

門店店長與數字工具通過全產業鏈（企業實行自繁、自養、自宰、自銷）模式，老鄉雞在中國餐飲行業開創了先河，並藉此規模擴張，這種模式的好處在於，能掌握最為關鍵品控環節，但加大了企業管理、門店經營方面的難度。

在束從軒看來，要管理上萬人的團隊，最重要是把管理理順。不能再粗放式管理、經驗式管理化管理。早年，束從軒整理了24本厚厚的秘籍，這些手冊每年都有後團隊持續擴充的手冊，涵蓋了從生產、採購、服務、開店、衞生等快餐經營的方方面面，對每一步的具體操作，都有詳細介紹和界定。但員工學起來不僅費時費力，總部督查起來也諸多不便。

如今，老鄉雞每月新店開業20家，傳統重人力模式更已經跟不上業務的發展。數字化改革迫在眉睫，否則店面開很多是一件極其危險的事。對於老鄉雞而言，顯然到了組織共振時代，註定需要一場融入到企業基因的數字革新。

所以我們能看到，過去幾年，老鄉雞在數字化道路上主要做了3件事：1、將2萬名員工接入釘釘，打通21個業務系統，成為統一移動入口；2、與阿里中台架構研發了數據中台，沉澱了老鄉雞的經營數據，並通過釘釘將數據觸及前端門店；3、打造了業務中台和8大能力中心。

在確定數字化戰略後，束從軒一再和CIO王偉強調：“如果數字化不能讓大家都覺得能用好用，那就是無用的數字化。”

而究其根本，老鄉雞做重要的業務就是產品和門店，而串聯其中的核心便是直接面對消費者的門店。

所以，要讓在前線聽見炮火的每個店長都覺得好用，成為老鄉雞最重要的發力點之一。在老鄉雞CIO王偉看來，“門店數字化的前提是店長數字化，過去門店費用超標了或者成本降低了，很多沒有經驗的新店長通常無法溯源原因，作針對性改善。現在的店長就可以通過釘釘端數據中心，可以看到可視化的經營指標、現狀，包括經營決策意見和方向，每一個店長都擁有數字化經營的能力。”

對此，張學建（老鄉雞杭州濱江店長）深有體會，“餐飲門店無小事，原先店長學習很多本書，每一天還要手填值班日誌，總共有60多項細則要記錄，一個店長錄入當天的值班項要花費2小時左右，現在用釘釘，線上只需花大約半小時就能解決。”

對於管理者而言，一切也變得清爽、透明。巡檢人員打分後，需要整改的地方便會自動生成任務，保障整改落地。每一家門店的整改率和評價體系都一目瞭然，並和薪酬體系打通，形成閉環。全國1000家門店工作痕跡，都存儲在雲端，按需調用。

除了簡化流程，解放店長，老鄉雞還為店長們打造了餐飲的快反機制。

在做店長期間，張學建曾察覺到杭州顧客對東坡肉、白切雞比較喜愛，但老鄉雞菜單裏並沒有這兩樣SKU，這就是典型的“供需裂縫”。

於是乎，他通過釘釘任務中心發起需求，無需拉羣系統自動關聯總部研發中心，24小時不到，一場關於新菜品的探討，在老鄉雞的研發中心層開始進行，完成決策後，老鄉雞研發中心在杭州進行了為期15天的調研、研發、試菜，15天后，白切雞和東坡肉就端上了濱江門店的餐桌。而這兩道菜，至今盤踞在門店銷售前五。

服裝行業的快反機制較為常見，但在餐飲界仍屬創新。但兩者都需要快速捕捉消費動向，並做出反饋，因為市場往往會被更貼近消費者的品牌佔領。

在張學建看來，數字化價值還在於能輔助店長進行更靈活的決策，“釘釘上的數據中心就像一個給門店做體檢的化驗單，顆粒度更細。比如可以查到物料消耗佔比多少，精確分析出這家店哪方面超了。對這個差異就可以自行分析。”通過簡單對比，張學建很快就能精準定位改進哪個地方能控制成本。

熵減基因的繼承20年前，一堂快餐管理培訓課讓束從軒締造了老鄉雞；20年後，雲釘一體的有機融合或許正在創造一個新的老鄉雞。

事實上，老鄉雞對於數字化這件事一直有佈局。

早些年當同行急於開店擴充規模時，束從軒卻投入重金：建立小前台、大中台、穩後台的三層IT架構體系。2019年，束從軒決定將數字化升級為戰略，“數字化是核心戰略，不是首席信息官、CIO、信息化部門的事情，是公司所有部門的責任。而且是集團高層信息與認知的革命。”他曾在內部會議直言，“數字化是一個必答題，不管做與不做，這題必須做，不做會被未來淘汰。”

知名學者陳春花曾説過，“大部分失敗的企業，出現的問題會有所不同，但根本原因都是同一個，學習能力很差。”相比於設備和流程，很多傳統行業的企業，很難意識到IT層面的問題，反觀老鄉雞，每隔幾年就會換上新的發動機：從搭建業務中台系統、將ERP、POS等系統換成SAAS結構、成立新餐飲中心到將2萬名員工接入釘釘。

某種程度上來説，老鄉雞過去幾年在數字化道路的摸索上，可以説是一個不斷對抗組織熵增的過程。

舉個簡單的例子，老鄉雞曾在2019年面向全國用户進行了“老鄉雞請你吃飯”活動，由於時間緊湊，前後只有一週時間籌備，當時老鄉雞的做法是，菜品儲備、供應鏈、話術信息和物料海報都通過釘釘進行培訓和協作，基於數字工具，老鄉雞組織和管理變得扁平化，總部與各戰區和門店之間緊密聯動，在規定時間裏，老鄉雞完成了1000家門店的回饋準備工作。

放到其它傳統零售企業裏，這種效率是很難想象和企及的。

對於企業來説，數字化轉型升級是一個關於生存的命題，不少玩家曾折戟其中，以至外界一度質疑數字工具的價值。但束從軒和老鄉雞，一個數字化的轉型樣本已然浮現：老鄉雞通過雲釘一體，實現組織高度共振和店長的數字化。

正如束從軒一直掛在嘴邊的，“數字化轉型升級不是拼人多，而是貴在精兵強將，數字化的價值一定是被用出來的，用的人越多價值感越大，而不是多麼高大上，做的多酷，一定是用出來的，用的人越多價值越大。”