重塑生鮮，吉麥隆的三支箭_風聞

文|   商觀

　　作為中國鄉鎮區域零售市場的標杆企業，吉麥隆也感受到了量販大賣場的經營挑戰。

　　生鮮出了問題。

　　於是在2021年下半年，吉麥隆開啓了重塑生鮮的戰略。

　　而早在兩年前，吉麥隆董事長周新良就曾對《商業觀察家》預測稱，傳統大賣場的壽命只剩下5年。

　　所以，現在已經到了生死存亡的時刻，即便位處鄉鎮也不例外。

　　大賣場的問題在於過去那套基於工業化流程的商業地產盈利模型，受城市化進程到頂、消費端需求變化，已經走不通了，市場需要向商品模式轉型。

　　吉麥隆也為此射出了三支箭：學習菜市場、漲薪、加工自營。

　　2021中國生鮮零售大會由此重點邀請吉麥隆董事長周新良來分享其的生鮮重塑想法。

　　（以下內容根據周新良口述部分整理）

　　原來我們一直認為，區域零售不僅僅只是生鮮，現在發現還是萬萬不能忽視生鮮，所以最近我們正在重塑生鮮。

　　為什麼説重塑生鮮？

　　我開了一百多家綜超店，居然我家屬從來不去超市購物，我每天吃的晚飯都是菜場的菜。

　　原因是什麼？

　　我開始對超市與菜場調研，調研的結果是，超市賣得是超市版生鮮，菜場賣的是菜場版生鮮，是兩個概念的生鮮。所以，我們2021年下半年開始重做生鮮。

　　得生鮮者得人心，不管是綜超、電商，還是社區，只有得生鮮了，生鮮做到位了，才有客户到你的賣場。

　　01

　　管理

　　（具體到）生鮮定價，原來一致認為，賣場所有的商品是生鮮定價定天下，那麼定價定天下主要是你會不會定價，會不會長短價定價，如果你所有的價格都加20%的毛利，那肯定行不通，需要加50個點的品項加50個點，加5個點的加5個點，不加點的就不加點，生鮮當前就是這樣的情況。

　　要做好生鮮，為什麼我們這種區域零售做得不夠好，問題出在生鮮的非標品特性。

　　如果是標品，就簡單，規格是多少，怎麼定價，很簡單，然後就是低進高出，高進低出就虧了。你進1塊賣1塊3，你箱規是10包，一百塊進來，賣出去就是一百三。

　　生鮮不是，生鮮是定了一百塊，賣出去可能九十塊。生鮮的非標品特性決定了要考驗經營管理能力。

　　如果説進了一千斤白菜，管理到位賣出來是900斤，管理不到位的是800斤，沒有管理的就是600斤。所以説，生鮮的非標品特性決定了它要管理。

　　也不僅僅是一千斤賣成七百斤，或者一千斤賣成九百斤的差別，還有一個採購的不確定性。所有的商品都可以比價，都可以招標，有非常多的方法解決，（但生鮮的非標特性導致其無法很好比價），生鮮也不見得所有都是老闆定價格，比如説老闆不在，老闆親戚在，老闆親戚同樣會像員工那樣感覺老闆掙這麼多的錢，你給我工資不高，那供應商給我一點。

　　由於非標品的特性，不僅僅是損耗，還有採購員的問題，採購員是源頭採，但是他採回來的不見得比市面上便宜，因為是非標品。所以生鮮非標品的特性就特別考驗經營管理問題。

　　生鮮的經營能力能反映一個商超的能力，我們作為商超來説，只要生鮮區盈利了，那食品就差不了，如果説食品虧了，毛利很低，生鮮不盈利，那我們商超就走到盡頭了。

　　所以説所有的矛盾就爆發在非標品，如果生鮮也是標品，那綜合性超市就不需要經驗，銷就可以了。當然我看過很多的區域連鎖，有的區域連鎖他們連標品都沒管理好，更別説非標品了。

​　　02

　　重塑

　　要想在當前的競爭形勢下活下去，只有做生鮮，關鍵是你的生鮮是否是消費者需要的生鮮，你現在的生鮮是否需要重塑。

　　首先，我們以消費者需求為導向，調整生鮮區域的經營策略。

　　吉麥隆是2000年開始創辦的，到今年也20個年頭了，原來以為我們略懂生鮮，但是我發現我的家屬都不認同，就説明我們的生鮮在瞎做。

　　我最近跑了很多的區域零售，跑了很多的路，就是找生鮮的突圍方法，怎樣做生鮮。

　　首先是圍繞消費者需求。

　　當前我們的生鮮一種是賣給企事業食堂，一種是賣給中產階級，一種是賣給高端客户的，這才是菜場的模樣（全覆蓋），我們原來則只懂賣給企事業單位。

　　所以，我們要圍繞消費者的需求，做商品的區域性差異化，每一個區域，比如我們在宜興開業一定會賣溧陽白酒，根據區域性，消費者需要什麼，我們就提供什麼。我們現在每一個消費點，有多少消費者需要高端商品，我就提供高端商品，主要的中端商品有多少消費者需要，我就提供中端商品。有很多特定的客户需要低價商品，我就提供低價商品，我們現在是圍繞消費者需求做差異化。

　　（第二）重視氛圍佈置、宣傳方式。

　　我們現在最難的是什麼？對於家庭主婦來講什麼是最難的？

　　我問老婆什麼是最難的，她説買菜最難，如果今天買的菜大家都喜歡吃，很有成就感，但是如果買的菜都扔垃圾筒，就感覺買的不好。

　　所以，買菜這麼難，就要重視氛圍佈置。給消費者做每日菜譜，湯有六種給你選，菜有什麼搭配等。你要中高端的菜我集中到高端區域，低端的放在低端區域，不讓你走冤枉路，這就是滿足消費者需求。

　　不同櫃組經營重點不同，所有的生鮮我們通過各種櫃組構成，不同的櫃組經營重點不同。我現在派一百多人出去撒網，在全國各地做了最好的櫃組的企業調查，明年4月份召回，所有的櫃組都按中國境內最好的樣板間打造，不是生鮮區域某一個櫃組，要對整個區域重塑。

　　我今年去長沙，去貴州，為什麼？因為我要找到中國生鮮零售的標杆企業，派技術人員去學習，學了6個月以後回來重塑。

　　生鮮當前我們正在做的就是生產、深加工。我們是打造行業的明星櫃組，每個櫃組都跟行業好的標杆學習。

　　比如蔬菜、水果、肉類、凍品，所有的櫃組都是要打造行業領先。行業領先主要是與所在地的競爭門店比，同等價格的情況下比質量，同等質量的情況下比價格，同質同價的情況下比服務。

　　為了比服務我們在9月一個月就花了800萬漲薪，漲薪是要做服務，光搞企業文化、光搞精神建設可不行，要精神物質兩手抓。

　　所以今年9月份，我們一個系統漲薪就漲了800多萬。

　　漲薪帶來了什麼後果呢？

　　現在我們公司的員工，五險一金、13薪，所有加班工資都是與政府要求接軌的，原來我們員工方面，除了正常的工資開支還打點擦邊球，交了五險不交一金，或者是不給13薪，現在都補起來了，為什麼這麼做，就是要重塑服務，原來我們把超市做得太差勁了，員工不知道怎麼推進商品，怎麼做超市。

　　第三，加工類櫃組深入自營做特色。

　　到今天為止，我們還有烘焙、熟食外包。但現在光烘焙我派40個人學，熟食派了四五十人學習，到山東、湖北、河南、河北、貴州，集採眾長。我們公司內部在做模型，把當前的加工設備升級，把技術人員升級。我們也通過那麼多的行業內的朋友，我派人去學一部分，等我開始自營了，每一個行業內的朋友再給我派一部分人過來。我現在40個人到其他行業學，其他行業幫助我的，加上他們給我的人，總計80個人。

　　這些都是為做好這個櫃組，把所有的生鮮櫃組，烘焙、熟食，所有的商品做得更細，而且我要求所有加工櫃組要做出特色。

　　最近我在探討，熟食一定不要認為就是冷菜，還有就是涼拌菜，是滷菜，要突破這種概念。

　　我們現在感覺行業內最熱的是預製菜。前天我還在信陽，我説我們應該要做好信陽的地方特色，八大碗、十大碗。我們有特價碗，進價一塊錢，我特價碗2塊錢，我只要把菜和碗加一起賣出去，食材不掙錢，這盆菜我賣給你，我就掙一個碗的利潤就可以了，碗產生利潤，菜不產生利潤，這樣性價比就高了。

　　就是説，你只要把非標品做成標品的毛利，並且是把非標品通過加工符合多元化消費者需求，這就是特色了。每一個櫃組只要是深加工，就必須要有特色，就必須要讓消費者記住你。

　　不是説山姆有什麼烘焙單品賣得特別好，我們就去仿，仿的永遠是山寨的，自創的才是有特色的。所以我認為生鮮的加工主要是做自營特色，做自營還不夠，關鍵是自營的過程中你怎麼能做到獨樹一幟。

　　配套櫃組也要做出既有特色，就是説豆芽菜、豆製品、醬菜，所有都在自己建工廠，為什麼？

　　我要做出我們的特色。

　　現在的豆製品市面上有，正常的門店賣20個單品，我們可以做到40個單品，就是要滿足各種個性化的消費者需求，我們現在不是工業化，我們要返回手工化，不是把現在的豆渣也做成豆腐，而是用古法做出古法的味道。

　　所以，就是把各種配套類的櫃組做出特色，所有的生鮮區，沒有哪一個櫃組，沒有哪一個角落是沒有特色的，所有每一個大的櫃組、小櫃組、生食櫃組、加工櫃組全有特色，我認為只有這樣的生鮮才有生命力，只有這樣的生鮮區域才能與我們的競爭門店相比更有特色。

　　我們現在的生鮮不找競爭對手學，我們的學習對象是具有影響力的菜市場。

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