海爾衣聯網=乾洗店+試衣鏡？_風聞

場景生態有點遠。

@科技新知 原創

作者丨王思原編輯丨伊頁

“我們希望自己成為破壞者，而不是被破壞者，就像小米做手機，一下就把手機行業顛覆了”。海爾的張瑞敏過去充滿了對小米的羨慕。

2010年小米初入手機行業，僅用不到5年時間就成為“國民神機”，讓已經在電器行業打拼二十多年的張瑞敏第一次感到如此焦慮。

當時海爾在成為業界第一梯隊的龍頭後，已經找不到值得學習的榜樣，按照張瑞敏的話説就是“一開始學日本的，後來又學美國的，再後來就找不到學習對象了”。

但看到小米把手機行業顛覆後，張瑞敏明白，未來不管是誰，可能一家與冰箱毫無關係的企業，也可能一下子冒出來。

於是“自以為非”成了海爾的文化，拆掉海爾過去的“牆”，做舊模式的破壞者，也成了張瑞敏想要走的路。

在大時代高喊萬物互聯的口號下，海爾又盯上了衣物這個龐大的產業鏈，想要跨界做如小米那般的“破壞者”。可依葫蘆畫瓢能夠複製成功嗎？

衣聯網還是乾洗店？

2017年，曾歷任海爾集團洗衣機產業產品企劃部長的孫傳濱，率先發起海爾衣聯網的生態佈局，創建青島雲裳羽衣物聯科技有限公司。

孫傳濱認為，衣服的購買、穿搭、洗護本該是一個整體，用户的需求應該是連貫的，但現實中它們彼此卻是割裂的，所以衣聯網就此孕育而生。

海爾最初的想法是，為用户提供“洗、護、存、搭、購、收”全生命週期的解決方案，但通過這些年的佈局，進入大眾視線最多的就是洗衣先生，這也是海爾衣聯網中最重要的佈局。

但有意思的是，在大多數人眼中，甚至是一些加盟商，都認為洗衣先生的本質上還是一家線下乾洗店。

“這是個什麼東西？這不就是一塊裝了安卓系統的大屏幕”，當海爾的工作人員將3D雲鏡搬到小杜的洗衣先生門店時，他這樣感慨道。

據悉，海爾3D雲鏡可以實現搭衣、購衣等服務，這也算是洗衣先生的一項差別化服務，不過小杜卻對此表示不解，“我開洗衣店難道是為了讓顧客進來買衣服？這個東西在我們店裏已經十幾天沒打開過了”。

的確，即便是對於消費者來説，也不會想到，在一個門頭掛着洗衣先生招牌的乾洗店裏，可以在線試衣、買衣。

並且最為關鍵的一點是，消費者已經來到線下了，為什麼不去專門賣衣服的門店進行購買，後者還可以親身感受衣服的質感。

所以從這個角度來看，洗衣先生的誕生似乎就是為了進入乾洗行業，而一些其他特色服務更像是一種嘗試，想讓這家乾洗門店達到利益最大化。

“不過，跟其他乾洗服務不一樣的一點是，洗衣先生可以為衣服打上RFID標籤（射頻識別），實現洗衣聯網，簡單來説就是顧客可以實時查看洗衣情況，使這個洗衣過程更加透明”，小杜稱。

但是有多位洗衣先生的老顧客表示並不瞭解該功能，“能在不破損的前提下，把衣服洗乾淨就行，過程並不是特別在意”。

此外，背靠海爾的生態資源，洗衣先生還有所謂的“1+N+生態”模式，簡單來説就是洗衣先生不止提供衣類服務，還提供家電清洗、衣櫥收納等到家服務，以及洗滌日化、小家電等日用品的售賣。

但在線下觀察詢問後發現，大多洗衣先生門店並沒有官方所説的提供到家服務，主要還是靠洗衣來獲取利潤，不過一些洗滌日用品還是擺在了貨架上。

在詢問客服後得知，僅有個別海爾線下門店提供到家服務，大多服務還是在採用線上下單的模式進行。

也就是説，現在海爾衣聯網的主要佈局洗衣先生，目前來看更像是，在一家售賣日化產品的乾洗店裏，放了一台能夠3D試衣、買衣的鏡子，以這種方式為用户提供所謂的“洗、護、存、搭、購、收”，最後形成一個衣聯網的概念。

不能否認，海爾在洗衣上確實有硬件優勢，但這個優勢並沒有大到可以顛覆整個乾洗行業。

無法顛覆行業

2007年，喬布斯在首款iPhone發佈會中表示，與之前的Macintosh電腦和iPod播放器不同，iPhone是一款重新定義了的計算設備。

“一部iPod，一部手機以及一部互聯網移動通訊器，這不是三款獨立的設備！”通過iPhone，蘋果將一款迷你電腦放入了消費者的口袋。

這就是蘋果為什麼能夠顛覆行業，從“多點”觸摸到Apple Store，蘋果所做的一切是之前沒有任何手機廠商做到的。

簡單來説就是，蘋果的優質產品帶動了人們的需求，從而顛覆了行業。

當然，除了產品帶動需求，需求帶動產品也能顛覆行業，例如張瑞敏提到的小米。

不同於蘋果，小米靠着不錯的質量以及比蘋果至少低60%的售價，吸引了大批無力為智能手機支付品牌溢價的人羣，帶動產品銷量的同時，也將行業推入平價時代。

目前來看海爾衣聯網更像走蘋果的路線，想用產品帶動需求。

但正如上文所提到的，海爾衣聯網主推的洗衣先生並沒有給用户帶來顛覆性的體驗，3D雲鏡、RFID這些並不能帶動市場的熱情，更多消費者還是將它視為一家普通乾洗店而已。

而乾洗服務的本質，一切都是圍繞體驗展開，尤其是在上門取、送衣成為主流的情況下，洗衣先生門店裏的“搭、購”服務很難受到消費者青睞。所以海爾衣聯網想要靠這種“1+N+生態”的模式來顛覆行業，目前來看還很困難。

此外在乾洗市場，有兩種比較火的模式，一種是普通的線下社區門店，一種是集約化洗滌+收衣點模式。前者的代表就是包括UCC在內的老牌乾洗連鎖，後者則是京東這些互聯網平台。

而洗衣先生的模式更像是將兩者進行了結合，一些社區加盟門店既可以線下取送，也可以選擇快遞取送。

這也就意味着洗衣先生一腳踏進了兩個陣營，需要與兩個陣營的勁敵抗衡。但無論是在哪個陣營，洗衣先生前方的路都充滿坎坷。

因為乾洗行業的特性就是獲客慢，搶客難。“所有線下乾洗店都要經過一段時間的‘養客’過程，不過後期服務、技術、設備沒有大問題的話，客户粘性也會很強”，一位業內人士稱。

雖然有海爾品牌的加持，可以加快人們對洗衣先生的認知，但在乾洗行業，UCC等一眾老牌連鎖企業已經深入人心，想要撼動還需要更多時日。

在集約化洗滌這條賽道，更有眾多互聯網平台的“攔路”。拋開用户體量不談，即便是想要將服務做到極致，物流這一關就是海爾短時間無法突破的。

所以，海爾洗衣先生目前來看並沒有成為行業“破壞者”，其更像是行業的“參與者”。

“分割生態”前路未卜

其實衣聯網更像是海爾生態佈局上的一個代表，更具體點説應該是，海爾分割式智慧生態佈局上的一個場景。

目前海爾除了衣聯網還有食聯網等生態佈局，還有專門搭建的三翼鳥場景品牌，其實説白了這些遵循的思路都是海爾場景分割生態，將不同的場景加入不同的生態。

放在C端家庭來看就是，陽台上有陽台專用的場景，廚房有廚房專用的場景，客廳有客廳單獨的場景。

就國內市場而言，在智能生態領域其實還沒有形成一套統一的標準，但不能否認的是，與目前已有的生態相比，海爾這種分割場景式生態並不佔優。

首先海爾生態建設大多采用前裝模式，與後裝模式相比，存在成本高、改動大、安裝複雜等先天弊端，在智能生態起步階段很難獲得消費者歡心。

其次，海爾本身的優勢在於冰箱、洗衣機以及空調這些“硬實力”方面，在“軟實力”方面與阿里、小米、華為這些互聯網平台還有差距。

例如阿里ALink、京東JD Alpha在電商方面的優勢，小米在生態鏈上的優勢，以及華為在信息通信領域的優勢，這些能夠促進智能生態建設的優勢，都是海爾現階段並不具有的。

智能生態平台建設的目的，是通過頂層設計思路，賦能生態硬件，賦能智能家居產品，提升用户的體驗感，解決各智能終端之間的互聯互通。

目前，海爾雖然宣傳“衣聯網、食聯網”等場景方案，但實際上，這種做法很難真正的打通大數據，實現跨品牌、跨品類的互聯互通。所以反映在實際運用中，很難給用户帶來更良好的體驗感。

從實際的市場觀察也不難發現，真正影響體驗的，往往是硬件和平台，顯然，海爾智家不具備這樣的優勢。

硬件方面，海爾缺少手機這種移動互聯網時代下的最重要的智能終端入口，這方面小米和華為都是數億的存量用户。而平台方面，ALink、MIoT、Hilink這些本就佔優的平台，在經過數年搭建後，體量更是達到了數一數二的級別，海爾生態的前裝模式顯然很難撼動這些羣體。

不過幸運的是，現在國內智能家裝市場的滲透率並不高，這就意味着行業還未形成統一標準，海爾的場景生態前途怎樣也還是未知。

還有一個現實的問題是，與擁有動輒數億存量用户、數百億智能喚醒設備的競爭對手相比，海爾生態要走的路還很長。