新零售六年長跑,盒馬憑何獨立?_風聞
零售商论-零售商论官方账号-探究零售商业本质2022-01-27 12:34
要撐起門來自己過日子了。

日前有消息稱,盒馬鮮生擬以100億美元估值獨立融資。儘管阿里巴巴方面表示“不予置評”,但來自彭博社的消息展示,盒馬鮮生正與顧問制定一份潛在戰略和財務投資者的名單,以邀請這些投資者加入本輪融資,最快可能會在下個月啓動。
作為“富二代創業”,盒馬六年來一直有阿里巴巴注資,靠“家族兄弟”幫襯,支付寶、餓了麼開放流量入口,阿里雲計算、大數據底層支持,如今走出家門,獨立走進“大考場”。
至此,盒馬也是第一個“自立門户”的阿里“二代”。
放眼看行業,此前一直被奶着的盒馬,也確實成了新零售的領頭羊。與其同期成長的京東七鮮、永輝超級物種等等,都活得不瘟不火,甚至不容樂觀。
到了“而立”之時,盒馬憑什麼獨立行走江湖?
01
6年:從海鮮缸“紅”到盒區房
不妨回憶一下這6年前後的變化。
6年前,零售業還是沃爾瑪、家樂福的天下。那時,人們購買生鮮產品,不習慣、也不敢在網上下單,每逢高峯或年節之前,超市收銀台前排起長隊。
盒馬率先提出了“線上線下一體化”,越來越多的消費者,窩在家中沙發裏下單,生鮮商品最快半小時就能敲門。“動動手指,菜就到家”,改變着越來越多的家庭。
盒馬門店裏,抬眼看有懸掛鏈,傳送帶般地把每天上萬單的線上訂單商品運到後場,由配送小哥裝箱。低頭看有海鮮池,帝王蟹、波士頓龍蝦、龍躉魚等以前人們很少見到的深海活鮮,在店裏就能加工品嚐,帶回家都等不了。
盒馬的網紅體質,最早出現在張牙舞爪的海鮮缸裏。此前因單價高、損耗大、需求少而被商超拒之門外的大海鮮,為盒馬收穫了第一批忠實擁躉。
“盒區房”成了中介推銷房產的噱頭。在上海金橋店,覆蓋周邊30萬人的盒區房,每天產生的線上訂單超過2萬個。盒馬上海地區乃至全國坪效最高的門店,是傳統超市的5倍。
盒馬崛起的6年,也剛好是傳統商超、大賣場的轉型時期。上世紀90年代進入中國的大賣場品牌,紛紛迎來15年至20年的租約到期。面對客流增長的瓶頸和水漲船高的租金,紛紛迎來關店潮。
當下,有人笑言“網紅”壽比曇花。在這6年裏,盒馬網紅屬性不減,成了新零售的搶跑者。
真正讓網紅具有持續生命力的,是不停地折騰、較真兒、創新。
買海鮮“剪袋瀝水”、買活魚標註“宰殺損失”、網購“缺重退差”……盒馬首創了大量符合零售邏輯的服務細節,後來都延伸到整個行業,被商家效仿,甚至被地方政府部門設為行業規範。
懸掛鏈、智慧價籤是用科技讓商超效率提升的創新,無人收銀、設置餐食區讓百姓在消費體驗上煥然一新,不收進場費、促銷費、新品費是對行業潛規則的革新。
零售專家顧國建在他的公眾號《零售顧事》中提到,對所有大比例資本加持的創投項目來説,2022年是一道鬼門關,但盒馬是個例外。其中重要的一點是,盒馬是中國商超企業中第一家公開對外官宣“不收供應商通道費用”的公司,並一直堅守着,在經營模式和盈利模式上,沒有其他頭部商超企業在轉型時的包袱和痛苦,可以輕裝上陣,專注於顧客需求做商品的迭代和服務提升。
02
100億:風口背後的想象力
年關將至,年夜飯對千家萬户來説不可或缺,預製年菜成了消費市場競相追逐的熱點話題。
在預製菜這個細分領域,盒馬被媒體稱為“全村的希望”。表面上看,盒馬又踩中了預製菜的風口。事實上,五年前,盒馬就開始佈局,已擁有一支數百人的餐飲研發團隊,以及覆蓋全國的生鮮供應鏈系統。
要在預製菜領域佔得先機,需要闖三關:前段研發能力、中端加工能力、後端售配能力。
2017年起,開始打通上游農產品基地以及餐飲企業,截至目前,盒馬在全國已有550多個農產品直採基地,形成了強大的原料優勢。公開資料顯示,老上海飯店、南京金陵飯店、蘇州嚴阿姨等上百家地區性特色的預製菜品牌已經與盒馬長期合作。
中端,正在全國佈局的6大中央廚房,分佈式佈局,不僅能夠距離農產品源頭更近,提高加工效率,同時能在預製菜味道上更接地氣,保證品質。
後端,以冷藏、冷凍為儲藏方式的預製菜,在盒馬線上線下一體化的配送上,也解決了最後一公里的難題。
預製菜只是其中之一。就像最初把海洋館帶到門店裏的新鮮感一樣,鮮花、烘焙、鮮切肉鋪、酒窖、有機菜、日日鮮……平均每年,盒馬都會把至少一種細分領域的賽道升温,也帶出眾多玩家競相追逐的行業活力,騰挪出產業鏈紅利。
03
60%與1%:新消費渠道品牌
最近,全球第二大零售商Costco再現神奇操作。據Costco官網顯示,他們推出了一款粉紅色的棺材,售價為1149.99美元。
你沒看錯,Costco在賣棺材。其官網圖片顯示,這款粉紅色棺材,包括粉紅色和紫色珊瑚飾面以及粉色天鵝絨內飾。頭板上還繡有“Mother”(母親)字樣。
此舉一度引發爭議,但事實上,不僅是棺材,近年來Costco售賣一系列喪葬用品,包括棺材、骨灰盒、花束等等。
從另一個角度看,零售行業競爭的激烈程度,已經從生前覆蓋到身後事。
業內人士對Costco的定位評價是:它不是超市,而是一家你無法拒絕的中介。
超市的利潤來源,是商品進貨價與售賣價之差,“賣東西、賺差價”,中介的本質是:利用信息不對稱,降低交易成本,進行交易撮合,代替客户尋找、選擇性價比最高的商品,並視降低成本的程度來收取服務費。
從這一點上看,盒馬未來的定位會和Costco類似,盒馬會成為新消費渠道品牌。
換言之,讓更多優質卻沒有門路的商家能躋身成為“名流”。
陝西手工空心掛麪便是其中一例。掛麪經過12道工序反覆餳發和抻拉,細如銀絲,中空不斷,入口綿軟,吃起來勁道彈牙,全靠做面藝人的經驗和技術,入選了陝西省非遺名錄。
但手工空心掛麪此前以小手工作坊為主,很難規模化生產,更別説走到全國各地去。該品牌總經理任建也嘗試過往傳統零售渠道推薦,但被高昂的進場費、條碼費、堆頭費等“苛捐雜費嚇退”。直到遇到了盒馬,“盒馬的門檻也高,但對於產品進店只有一個要求,就是產品要足夠好。”
任建的小作坊也一躍成為千萬級企業。
當下流傳着一個“60%與1%”法則:傳統消費時代,推出新品要獲得60%的測試者認可,才能將新品推向市場;進入新消費時代,1%的測試者認可你,熱衷你,就可以推向市場。
這也意味着,當下的人們更注重個性化、獨特性,而非普適性。
盒馬需要創造、挖掘出更多的1%。而把1% “懷才不遇”的好商品,讓更多的60%看到。
讓更多的好商品,發跡於盒馬,創新於盒馬,形成強大的、可持續的商品力,才是盒馬“而立”的戰略定力。