我王衞..._風聞

　本文首發於微信公眾號“何加鹽”

　　順豐創始人王衞/圖源：百度百科 

　　凡是聽過王衞講話，或者讀過他的文字的人，看到本文的標題，都會會心一笑，因為這就是王衞的口頭禪。

　　但實際上，又只有極少數的人，才聽過王衞的講話，或者讀過他的文字。大多數人，也許連這個名字都沒有聽説過。

　　因為，他王衞實在是太低調了。

　　王衞，順豐快遞的創始人，一個身家超兩千億人民幣的富豪，一個信佛的居士，一個給員工頒獎會鞠躬90度的老闆，一個看到孩子冒雪吃飯會哭的家長。

　　今天，我們來講一講他王衞的故事。

　　1

　　關於王衞的出身，至今仍是一個謎。

　　現在我們能查到的幾乎所有描述，都是來自於2006年的一篇文章。而這篇文章，也不知何故，現在流傳的版本都是沒有原標題、原作者和原出處的。其殘存的最早痕跡，只在於一些早期的BBS上。後面有一些網站的轉載，都是好幾年以後的了。

　　文章如此寫道：

　　記者幾經周折，從一些接近王衞的人士那裏拼湊出了他的歷程碎片。

　　出生於香港的王衞，父親曾是一名空軍的俄語翻譯，母親則是江西一所大學的教師。

　　就連被稱為“中國最好的人物報道記者”的雷曉宇老師，在2011年，前後花了20多天的時間，走訪了4個省市，採訪了無數人，都沒有在這點上挖出更多信息，只能照搬上文的信息。

　　只有王衞自己在2014年的一次內部講話中提到：我父母之前在內地是大學教授。

　　兩種説法比較接近。或許他父親作為大學教授，曾經承擔過空軍部隊的俄語翻譯工作吧。總之我們可以確定的是：王衞出生於一個高級知識分子家庭。

　　他出生的年份是1970年，6歲時，隨父母移居香港。

　　我想，如果他們家當時還有別的選擇，應該不會離開內地到香港去。因為那時兩地教育事業幾乎是相互隔絕的，內地的大學老師去香港，原來的學歷和資歷毫無用武之地。

　　好在當時的香港製造業蓬勃發展，只要放得下書生的架子，找個工作還是不難。所以兩位大學教授，便去工廠裏打工養家——話説回來，即便到了八九十年代，中國內地的知識分子放棄教職，到香港或者北美、歐洲、日本去刷盤子、送外賣、抬屍體的，都屢見不鮮。在70年代中期能夠到香港的工廠裏做工，都已經是非常令內地羨慕了。

　　怪只怪咱們那時太窮。生產力是國民尊嚴的基礎，生產力不發展起來，內地的大學教授到了香港，就只能在工廠打工，有什麼辦法呢。

　　一家人到了香港後，雖然生活上沒問題，但是教育上卻比較難。1987年，王衞在華東三院張明添中學讀到中五，就沒再往上讀了，進了叔叔的工廠打工。

　　那時的王衞，17歲。

　　疑似王衞年輕時工作照。圖源見水印

　　在工廠幹了一段時間後，王衞也嘗試着自己做過一些小生意，但也都是小打小鬧，沒有什麼起色。

　　當時，東亞地區的“雁型發展模式”即將進入一個新的階段：日本經濟往技術和資本密集型升級以後，勞動力密集型產業先是轉移到亞洲“四小龍”，在“四小龍”發展一二十年以後，又接着往中國內地和東南亞擴散。

　　到1992年，中國進一步擴大改革開放，這種“雁型擴散”進一步加速。僅香港地區，就有8萬多家工廠轉移到內地，其中有5萬多家落户在珠三角。王衞的祖籍地廣東順德，更是得風氣之先，如雨後春筍般建起了眾多工廠。

　　王衞打工的印染廠，北上遷移到了順德，王衞也就隨着來到順德工作。

　　由於家在香港，工作在順德，王衞經常要來往兩地。那時候交通和物流不便，經常會有人委託王衞幫忙捎帶一點東西，例如一些急用的配件、合同、報關材料等。次數多了以後，王衞發現，這個事情完全可以發展成一門生意。

　　於是，1993年，王衞在香港九龍和順德容奇分別註冊了順豐速運公司，專門承接香港與內地之間的急件承運。

　　這就是王衞和順豐傳奇故事的開始。

　　2

　　剛起步的順豐，規模很小，啓動資金是自己湊加上父親借，共計10萬元；全部人員，連王衞在一起是6個人。

　　從香港九龍的佐敦地鐵站C2出口出來，沿着寶靈街走100米，可以找到破舊的寶靈商務中心，這裏上到三樓（或者用香港的習慣用法，二樓），找到S3室，就是王衞最早起家的地方。

　　香港寶靈商業中心，順豐起家的地方

　　最初的業務主要來自於在內地有業務的香港公司。王衞每天和同伴們起早貪黑，以九龍的佐敦、油麻地、旺角、太子等區域為中心，去掃樓攬件，收到件後，就用拉桿箱裝着，人力拉過關，送到內地的工廠。

　　那時有很多在內地和香港之間倒賣貨品的人，從香港買了貨，用拉桿箱、編織袋運回內地賣掉，賺一個差價。他們被稱為“水貨佬”。

　　王衞也被視為“水貨佬”的一員。若干年後他事業做大了，香港的狗仔隊挖他的歷史，就稱他為“水貨佬”。

　　在港人的語境中，“水貨佬”是個略帶貶義的稱呼，狗仔隊用這個詞，是為了顯示王衞起家時的出身之低微。

　　但是對王衞而言，重要的不是別人怎麼看自己，而是這條路有沒有走對。

　　毫無疑問，王衞的路走對了。

　　當時香港與內地之間的過境快運，還是一個純粹的藍海。雖然有DHL、聯邦快遞等國際貨運公司，但是他們的收費高昂，效率低下。王衞的“人肉快運”，不僅收費低，速度還快，再加上他服務好，做事靠譜，很快就成了油尖旺地區與內地之間小件快運的不二之選。

　　由於業務發展迅猛，佐敦寶靈商業中心的S3鋪，很快就不夠用了，於是就在太子的缽蘭街租了一個更大的臨街商鋪。

　　王衞和夥伴們，依舊是起早摸黑地掃街、攬貨、運貨。最開始是開着摩托車，很快就換成了貨車，再後來是每天十幾輛大貨車，把一條窄窄的缽蘭街堵得水泄不通。

　　據若干年後香港記者到缽蘭街探訪，街坊回憶起來，説當時整條街都不喜歡順豐，因為想停車都沒有位子，每天都要投訴，讓警察來趕。但是，順豐也讓這條原本冷冷清清的街道熱鬧起來，從“條街無咩人行”（這條街沒什麼人走）到“其他物流公司、足浴都相繼開鋪，帶旺成條街”。（見《水貨佬做到買屋仔，買757飛機》，壹週刊，2010）

　　在內地這邊也可以見到業務的蒸蒸日上。最開始是王衞拉着行李箱每天奔波，後來要用貨櫃車了，再後來從順德專門搞了兩條船來往於順德與香港之間每日拉貨，再後來，每天從順德往香港走陸路通關的快遞車，70%運的都是順豐的件。

　　按理説，當時在陸港兩地跟王衞做同樣事情的人，應該不少，但為什麼後來是王衞發展得最好呢？這與幾個因素有關。

　　一是人品和魄力。

　　王衞沒有把自己當成老闆，而是和普通員工一樣騎着摩托車穿街過巷，拎着拉桿箱風雨無阻，扛着大包來回奔波，每天工作十五六個小時。而且他對員工非常義氣，為人慷慨，特重感情，所以員工也願意為他拼命。

　　此外，王衞做事也非常有魄力，任何時候需要擴大投資，從來都不會手軟，全副身家都可以抵押給銀行。

　　二是定位與模式。

　　王衞的定位非常清晰：不做大件，只做小件，為此不惜放棄摩托羅拉等國際大公司送上門來的物流業務大單；放棄與國際頂級快遞公司競爭的最高端和與本地同城快遞競爭的最低端，只做中高端跨境、跨地區急件，開闢了一個新的天地。

　　由於客户定位明晰，快遞的物品種類相對簡單，順豐就能保證相對較快的速度和相對較好的服務，也能收得起相對較高的價格。

　　在業務發展模式上，在最初的幾年裏，王衞採用了加盟和代理的模式，這樣就以相對較小的成本，迅速讓順豐擴展到了全港，後來是珠三角，繼而到長三角和北方。

　　三是關係。

　　當時的民營快遞業務尚無明確的法律地位，很長時間處於灰色地帶。尤其是順豐起家的業務是陸港兩地的過境快運，起初甚至是以“水貨佬”這種方式運輸過境，在合法合規性上，是頗有爭議的。

　　所以對於當時從事此業務的公司而言，貨物被扣押，公司被罰款，都是常有的事。能不能與政府維持良好關係，獲得寬鬆的政策環境，是公司生存壯大的最大保障之一。

　　順豐能一枝獨秀地發展起來，顯然與王衞在這方面的資源和能力也是分不開的。

　　據香港記者報道稱，“外界盛傳順豐在內地有深厚關係，甚至順豐內部職員亦有傳説，‘老闆應該有親戚關係，就算貨物被扣關，都可以很快拿出來’”。不過這個報道未經證實，只能稱之為傳言。（見《水貨佬做到買屋仔，買757飛機》，壹週刊，2010）

　　而內地記者的描述則是換了一個角度：

　　做業務的同時，王衞在當地鋪建了厚實的關係網。王衞是個能力很強的人，“講誠信，為別人考慮，看得長遠，能夠處理好與政府、客户等所有人的關係。”

　　有一件事可以證明當時順豐的市場地位以及與政府部門的良好關係。1997年香港迴歸之前，作為國企的中鐵快運，希望通過鐵路打開香港的快件市場，但被派去廣東談判的人卻碰了釘子，最終被當地海關婉拒。中鐵快運瞭解到，當地已有一家企業壟斷了幾乎所有通港業務，即便自己開了這條線，也拿不到足夠的貨源。這家公司就是順豐速運。（見《用飛機運快件的老鼠會 快遞黑馬背後的隱身富豪》，2006，載新浪博客、天涯雜談等，原標題應該有修改，原作者和原出處已查不到）

　　此外，對於政府部門的監管和處罰，王衞從不抗辯，從不申訴，從不抱怨，一直都是低頭認錯，迅速交清罰款。

　　不管是有特殊關係，還是由於王衞本人的品質和能力被欣賞從而得到貴人相扶，還是順豐規規矩矩讓政府放心，總而言之，王衞以及順豐得到有關部門的認可，在前期默許其發展，在後期還得到大力的支持，這是其能夠脱穎而出的一個重要原因。

　　3

　　隨着生意的蒸蒸日上，王衞很快就從一個窮小子變成了有錢人。

　　窮人暴富，未必是幸運，反而有可能是人生極其兇險的一個大坑。王衞也不例外，創業沒兩年，他的心態就開始飄了。

　　用王衞自己的話説：

　　我25歲的時候也曾經是一副標準的暴發户做派。

　　……我窮過，相當清楚貧窮和被人歧視的滋味。後來當我25歲賺到人生第一桶金之後，有點目空一切的感覺，恨不得告訴全世界，我王衞再也不是從前那個樣子了，我也是有錢人了！（見《我的信仰與修煉》，王衞，現代企業文化，2014）

　　如果這種心態繼續下去，世界上會多一個惡俗的暴發户，而不會有後來的企業家王衞，也不可能有今天如此成就的順豐。

　　幸好，他飄的時間沒有持續多久，很快就沉下來，繼續認真做事了。

　　之所以能沉下來，有這麼幾個原因：

　　一是王衞畢竟出身不同，文化上是有底藴的。事業做大之後，眼界與格局漸漸打開，就會明白暴發户的日子並不能帶來人生真正的快樂與成就感，人應該有更高的追求。

　　二是王衞的妻子起了很大的作用，在王衞得意忘形的時候，她會在旁邊潑冷水，讓他保持清醒與冷靜。

　　三是王衞開始接觸並信奉佛教。佛教提倡謙卑、平和、低調、惜福，這對王衞有很大的影響。尤其瞭解了佛法中的“因果”理論後，王衞認為，人一輩子的成就與機遇，跟上輩子積下來的福報有關係，人要以正知、正念、正行，來修煉功德。

　　不過，也許是妻子和佛教的影響矯枉過正，王衞脱離了“暴發户”心態的大坑後，又來了個180度的大轉彎，開始認為平平淡淡才是真，自己那麼拼幹嘛，陪陪老婆孩子，過好平常的小日子才是最大的幸福。

　　於是，他把公司交給經理人打理，每天陪老婆喝茶，和朋友打高爾夫，跑到山裏玩down hill（騎自行車高山速降），過得優哉遊哉。

　　二十多歲就實現了財富自由，過上了近乎退休的日子，這多令人羨慕啊。

　　但是現實又怎麼會讓人過得這麼舒服呢？王衞的劫難很快也來了。

　　4

　　到90年代末的時候，順豐公司不斷出現各種問題。最大的根源，來自於當初大力擴張時的加盟模式。

　　加盟商雖然對外都是統一用順豐的名字，對內用統一的快遞通道，但實際上其經營、管理、財務都是自成一攤，只不過是給順豐交加盟費，接受加盟協議的約束而已。

　　但是從王衞這邊而言，他就沒有辦法控制加盟商的人員素質、管理水平、服務態度、發貨速度等。隨着各地投訴率的居高不下，王衞好不容易打造出來的順豐品牌，到了岌岌可危的地步。

　　王衞坐不住了，這不是他想要的順豐。

　　他決定改變公司的商業模式，由加盟制改為直營制。

　　如果對商業有所瞭解的人，都會知道，“加盟制改直營制”，短短的7個字，裏面隱含了多少腥風血雨。

　　因為這其中牽涉到劇烈的利益衝突。

　　原來的加盟商怎麼處理？公司有沒有足夠的資金來收購他們？原有的業務地盤如何劃分？加盟商招的員工怎麼整編？如何能夠一邊改革還一邊保持業務不中斷，訂單不被同行搶走？

　　這種變革，形勢之複雜和鬥爭之尖鋭，想想都令人頭大。不是有極大魄力的人，根本都不敢動這個念頭；不是有極強手段的人，也根本就不可能推得動。

　　但王衞有這個決心和魄力。

　　從1999年開始，王衞開始了後來被一些媒體稱為“削藩”的行動。他一個一個地去和加盟商談判，回購產權。

　　大體上，王衞秉持了一貫的慷慨作風，對於那些順利收回的，他給與了對方很優厚的待遇。

　　但是也有一些不願意回購的，王衞也非常強硬地給出了通牒，如果不願意賣給順豐，那就不要再做順豐的業務了，順豐將在當地自己另組團隊，重建網點。

　　那段時間，王衞承受了巨大的資金壓力。順豐多次走到了資金鍊即將斷裂的邊緣，王衞不得不前後9次抵押資產，到銀行貸款。有些文章説到，那段時間王衞的心理壓力大到在家裏吃着吃着飯都會哭起來。

　　但更大的壓力還不僅於此。收權行動導致的利益格局重新劃分，引起了一些人的劇烈反彈，甚至有加盟商對王衞發出了生命的威脅。我們不知道那段時間王衞具體經歷過什麼，只知道從那以後，王衞走到哪，身邊都會有4-6個保鏢貼身保護。

　　儘管如此，王衞依舊沒有放棄直營的努力。從1999年開始局部轉型，到2003年開始全國範圍的直營，一直到2008年，他花了整整10年時間，才算是初步完成這一“偉業”。這也讓順豐成為了中國大的民營快遞企業中，唯一一家完全直營的。

　　值得一提的是，在此過程中，王衞有很多次可以減小或轉移壓力的機會。且不説他本可以和所有其他快遞公司一樣，不需要冒着生命危險去動這一塊，就説資金的壓力，他也本可以不用把自己全副身家壓給銀行，焦慮到在飯桌上哭泣。

　　實際上，滙豐銀行、聯邦快遞等，都曾經開出高額的價碼，希望和王衞商談投資或收購事宜。更有無數的投資人，挖空心思想見王衞一面，希望能和順豐做一筆風險投資。但王衞一概都拒絕了。哪怕是再缺錢，再艱難，他都從來沒有想過要把自己的股份賣給別人或者是風險投資公司。

　　在很多年間，順豐一直都是王衞本人完全控股的企業，直到2013年，才向幾家國字號的投資機構開放了不到25%的股權。

　　5

　　除了開創了國內快遞巨頭中獨樹一幟的純直營模式外，王衞還開創了國內快遞業的計件工資模式。

　　早在缽蘭街時期，順豐香港業務員就以高工資知名，雖然底薪不高，但是提成很高，而且還給職員的子女每年發1000元的書本津貼和500元的消暑津貼。

　　而在內地擴張以後，順豐業務員的平均工資，也是同行之中最高的。早在十幾年前，月薪上萬的順豐快遞員就不在少數。在深圳華強北，有老資格的順豐快遞員，夫妻倆加一輛麪包車，一個月能賺五六萬。

　　現在很多其他快遞公司和外賣行業也基本上都採用了計件工資的做法了，但由於其他公司單件快遞收費沒有順豐高，也就沒有順豐那麼大的提成空間，所以順豐的快遞員，總體上還是屬於快遞行業的高收入階層。

　　除了收入高之外，王衞對員工還有其他更多方面的關懷，是值得所有快遞業的同行，甚至其他行業的企業家們學習的。

　　順豐快遞員的工作服，是和耐克這樣的公司合作定製的，所以穿起來明顯精神風貌都不一樣。

　　2016年，網上熱傳一個視頻，是在北京發生的一起順豐快遞員和某私家車主發生剮蹭，被私家車主掌摑的事件。此前幾乎從不主動發聲，儘量避免被外界關注的王衞，發了一個傳遍整個網絡的朋友圈。他寫道：

　　網傳的王衞朋友圈截圖

　　王衞親自飛赴北京，協調處理這個事情，並且堅決拒絕了車主和解的請求。他説：“如果這個世界是用錢或一個道歉可以解決問題，而不以法律解決問題，法律要它幹嗎？”

　　後來，這個打人者被北京東城區警方行政拘留10日。

　　而被打的小哥，除了當時被順豐安排休假療養外，還在2017年順豐上市時，被邀請作為快遞員代表，與王衞一起敲響了順豐上市的鐘聲。

　　在2017年的順豐年會上，王衞上台演講中，講到自己看到一張順豐快遞員冒着大雪在吃快餐的照片，説着説着就哽咽了。他説：

　　我前兩天看到我們的一個孩子，怎麼冒着雪在外面吃便當的呢？怎麼會這樣的呢？我馬上打電話去問，為什麼？

　　我看了並不自豪，並沒有覺得我們順豐人的拼勁很內個，我是認為我們對我們的孩子照顧得不周到！為什麼我們的孩子在外面是這樣的呢？（見《王衞順豐年會演講：感恩》，王衞，2017）

　　也許你已經注意到了：他講到快遞員的時候，用的是“我們的孩子”這樣的稱呼。在另外的一些面向全員的內部信中，他提到快遞員們，會用“一哥”這樣的説法。

　　在年會給員工頒獎的時候，他給員工90度的鞠躬，表示感謝。這也是我第一次看到一個這麼大公司的老闆，在對待員工的時候，會有這樣的行動。

　　王衞在年會頒獎時向獲獎員工鞠躬

　　也正因為這樣，在快遞和外賣這樣一個員工流失率超高的行業，順豐一直保持着業界最低的流失率。

　　有離職的員工曾經説過：只要王衞一句話，説順豐需要我回來，我立馬會義不容辭地回來，重新為順豐去做任何事情，去幫助順豐再度成功。

　　在順豐上市的那天，王衞給幾乎所有員工都發了紅包，每人從1888元到18888元不等，共計發了40多萬個，總金額高達15億。

　　但這種温情的另一面，又是極其嚴格的考核制度與毫不留情的懲罰。

　　作為客户，我們享受到的可能是及時上門、微笑服務、快速送達，而有幾人知道，這背後每一個一線快遞員承受的壓力。

　　根據順豐的《員工手冊》，每個順豐的基層員工，每年會分配一定的分數，如果扣掉多少分就會解僱。即便沒達到解僱標準，也會有各種扣減收入的措施，工資、年終獎都會受到影響。

　　曾經有一個快遞員，自己沒有任何過錯，但是由於客户的惡意投訴，被扣分，調離崗位，並且要寫500字檢討。這位快遞員想不開，以自殺這種慘烈的行為來控訴。給寫給弟弟的遺言中，他説“我真不該來順豐”。

　　所幸這位快遞員最終搶救及時，挽回一命。但由這個事件也可以看出，順豐的快遞員也不是那麼好當，高收入的背後，也需要承受着巨大的壓力和委屈。

　　這可能也是為什麼王衞會稱快遞員為“我們的孩子”，為什麼他會為孩子受苦而哭泣，為什麼要在台上向他們深深鞠躬的緣故吧。

　　不如此，何以得人心？

　　6

　　在很長時間裏，順豐給人的速度就是快。為了這個快，王衞花了大量的心思，以極大的魄力做了超前佈局。

　　2003年，非典的肆虐帶來了快遞業的蓬勃發展。也正是在這一年，王衞向揚子江快運租下了五架737貨運飛機，成為中國民營快遞行業第一家使用全貨運飛機的。2009年又專門成立了順豐航空，自己買飛機並自建機場，這都是中國快遞行業的首創。

　　也是2003年，王衞從韓國引進了當時中國快遞行業的第一批“巴槍”（手持的條碼掃描儀），一台就要7000多，大大提升了攬件、分發和後台數據跟蹤、統計的效率。此後，順豐自己又尋找合作商不斷研發改進，形成了我們現在看到的順豐快遞員手持的這一款。

　　不過，這只是我們表面上能看到的。在外界看不到的地方，順豐的呼叫中心和信息系統，也是同行業最先進的。早在十幾二十年前，王衞就專門請了IBM和Oracle的團隊到順豐做管理諮詢和信息化建設，這些都走在了中國快遞行業的前列。

　　在王衞看來，未來能打敗順豐的，一定不是另一家快遞企業，而是谷歌這樣的科技公司。所以，他在順豐內部也組建了科技公司，並且在集團架構上，是用“順豐科技”來管理“順豐速運”，用他的話來説，“科技”是“速運”的老闆，要用科技引領速運。

　　這也是為什麼順豐內部人士認為，順豐本質上是一家IT公司，一家大數據公司。

　　但奇怪的是，儘管順豐在管理上、在科技上極盡先進，極盡現代化，但在股權架構上，在長達20年的時間裏，卻毫不現代。

　　在2013年之前，順豐是王衞本人百分之百控股的企業。所以也不存在什麼董事會和股東大會之類的現代公司架構，公司內部的什麼事情，都由王衞本人説了算。

　　2011年，王衞生平第二次接受媒體採訪時，曾經談到過融資和上市的問題。當時他是這麼説的：

　　我認為，做企業的目的不是為了賺錢，我是想做成一個平台，通過這個平台我可以實現我的價值和理想。

　　上市的好處無非是圈錢，獲得發展企業所需的資金。順豐也缺錢，但是順豐不能為了錢而上市。

　　上市後，企業就變成一個賺錢的機器，每天股價的變動都牽動着企業的神經，對企業管理層的管理是不利的……你要為股民負責，你要保證股票不斷上漲，利潤將成為企業存在的唯一目的。這樣，企業將變得很浮躁，和當今社會一樣的浮躁。

　　……成為上市公司後，你的每一筆投入，都要向股民交代，説服他們這筆投入是有利可圖的，是可以在短期內獲得利潤的，要有業績出來，這個我恐怕做不到，我真的沒有辦法保證對未來的戰略性投入可以有立竿見影的效果，更不能保證我不會失敗，這也違背了我做企業的精神。

　　同時，在國內快遞行業面臨着國際上四大快遞巨頭的競爭，一旦上市的話，就要信息披露，企業就要變得透明，這樣將不利於我們制定戰略性的計劃，作為一家正在快速成長的企業，更加有需要保護好自己的商業秘密。

　　所以，作為企業的老闆，你一定要知道你為了什麼而上市。否則，就會陷入佛語説的“背心關法，為法所困”，可以説，順豐在短期內不可能上市，未來也不會為了上市而上市，為了圈錢而上市。（見《順豐董事長王衞：做企業不只為賺錢》，羊城晚報，2011）

　　通過這個採訪，我們可以看到王衞內心想法的真實流露。這些顧慮，應該也是他從1993年創業以來，哪怕多次經歷資金鍊緊張的局面，也從來沒有接受過風險投資的原因。

　　但是2013年，順豐還是接受了元禾控股、招商局集團、中信資本、古玉資本四家的聯合入股，出讓了24.5%的股份。

　　細心的朋友會發現，這四家投資機構，都具有深厚的國家背景。

　　王衞在最缺錢的時候都咬緊牙關，寧願痛哭也不放棄股份，但後來沒那麼缺錢的時候，卻開放了股權，引進了投資者。其背後必然有更深遠的考慮。

　　我認為，王衞是從政治的高度，而不是商業的角度來考慮這個問題的。這個問題不便展開細説，但是，這種敏鋭意識、高遠格局和處世智慧，既是早年順豐發展壯大的重要原因，也將是未來順豐可持續發展的重要原因。

　　但任何事情都有其代價，哪怕是好事也是如此。投資機構進來以後，順豐就不可避免地發生了一些變化：

　　其一是，順豐組建了董事會和股東大會，王衞不能再自己一個人就定下戰略，然後推行下去。他必須要回答董事或者股東的詢問，經過董事會的同意，才能做一些決定。對方有權詢問，他也有義務回答。

　　其二是，資本進來，是要追求回報的，而且是超額的回報。在資本市場上，股權投資的超額回報，只有當企業被高價收購，或者是公開上市時，才能得以實現。所以，當順豐開放融資後，上市就已經是確定無疑的事情了，無非就是什麼時候上而已。

　　融資後的三年，對王衞來説，是極其痛苦的日子。用他自己的話説：

　　你不會理解我這三年裏面，尤其是2016年，有多麼痛苦。我的感受是，好像我是帶着一幫人，在一個森林裏夜行，沒有燈光，沒有星光，在森林裏面怎麼走出這個局的一種痛苦……（見王衞在2017年順豐集團年度表彰大會上的講話，載《罕見順豐王衞演講！告白員工：沒有你們就沒有我，感謝你們！》，騰訊視頻）

　　王衞沒有透露這種痛苦源自於哪裏。但我的理解是：融資就是一條不歸路，走上這條路，就代表着他再也無法按照自己完全自主的方式去設計並主導自己的事業。這是他把事業做到這一步，走向更高，必須付出和承受的代價。

　　從2013年開始，順豐開始了很多新的變革和新業務嘗試。例如成立了很多新的事業部，試水各種新的業態等等。

　　其中一個重要的動作，就是花費巨大的資源和精力來做線下社區零售店“順豐嘿客”，王衞對這個項目寄予了厚望，前後也撤換了好幾位負責人，但最終還是以鉅虧而歸於失敗。

　　那幾年的很多變革，在內部被一些員工認為公司想一出是一出，故意折騰員工；在外部則被認為順豐的業務開始分散，不再專心於主業，服務質量也因此而下降。

　　在王衞的一次內部講話中，他解釋為什麼要做這些變革，原因是覺得：“靠出賣勞力搬貨不是順豐的終極宿命”，接下來順豐的賺錢模式，“要從手腳過渡到嘴巴，從體力轉向腦力，從注重公司品牌形象轉向開始重視員工個人形象品牌。”

　　這些話聽起來都很好聽，從商業上也很具有吸引力，但我們換一個角度解讀，其實也有另一層意思：不想再那麼辛苦了，以後要用更輕鬆的法子來賺錢。

　　我會認為，這是資本進來後對王衞和順豐產生的影響，或者説，異化。

　　2017年，順豐通過借殼 “鼎泰新材”，在A股深交所上市。

　　此時，距離王衞接受《羊城晚報》採訪説不能陷入“背心關法，為法所困”，僅過去了5年多一點。

　　他曾經非常堅定自信地説道：“上市後，企業就變成一個賺錢的機器……作為企業的老闆，你一定要知道你為了什麼而上市。”

　　不知道在他內心裏，是否想清楚了順豐是為了什麼而上市。

　　更不知道上市5年來，他是否曾經後悔過。

　　7

　　不管其他方面是否後悔，起碼有一點，王衞沒法再像以前一樣了。那就是，他必須從黑暗中走出來，進入聚光燈下。

　　對於王衞來説，這是一種全新的體驗。

　　事實上，自從1993年創業以來，他從來沒有主動走到公眾視野。第一次曝光，是因為在香港買了房，被狗仔隊偷拍。那已經是2010年，創業17年之後了。

　　第一次正式接受媒體採訪，是2011年7月面對《人民日報》，其後又於2011年10月接受了《羊城晚報》的採訪。這兩次都是文字採訪，沒有照片，沒有視頻。而且在此之後，又再次隱入幕後。

　　第一次面對鏡頭，已經到了2017年順豐上市時，接受了央視財經的專訪。這是大眾第一次看到，原來快遞行業的巨頭順豐背後，是這樣一位創業者，他的形象，談吐，原來是這樣的。

　　此後，又有少量關於王衞在上市慶典上講話，公司年會上講話等視頻傳出來，但如果不是有心去找，也是很難看到。

　　2017年6月，王衞在馬化騰的再三邀請下，參加了在香港舉辦的粵港澳大灣區論壇，這是他首次在面向公眾的大型活動上公開露面。

　　他與馬化騰、董明珠等同台對話，讓大眾第一次看到了，王衞其實不是不善言辭，而是能説會道，幽默風趣。

　　例如他説：

　　10年前，當時QQ出來的時候，我就認為這個東西沒什麼，這個東西就是泡妞的嘛。但我這10年11年就在思考，為什麼十年下來，差別那麼大呢？

　　……其實這10年我一路在馬總身上尋找答案，我近期才尋找出來這個答案：一念之差。

　　我這一念是在於打造自己內部的一個生態的環境，專注自己做自己的產品。而馬總除了打造自己的內部環境以外，還打造外部的整個生態環境，而這種更開放的模式，包括不同的合作伙伴，贏得更多的機會。這很不一樣。

　　……最終這10年下來，是兩千億跟兩萬億的區別。

　　……（企業跟政府應該有更多的交流），例如可以讓政府的人到企業來，做做企業，知道企業有多難；那我也可以去做一做省長，管管他們，這個也挺有意思的；或者這樣子，化騰啊，我去騰訊也管一管，你來順豐也管一管……

　　……我們也可以在企業設立一個“X部門”，可以和不同的公司那邊對接的一個頭腦的部門……甚至我這邊的員工去你那邊上上班，你那邊的也來順豐上上班，或者我的人去董總那邊上上班，董總的人也來我這邊派派件，然後工資由化騰那邊出，因為他最有錢……（王衞在2017年6月粵港澳大灣區論壇上的講話）

　　當他説這些話的時候，現場笑聲不斷，氣氛十足。連馬化騰都不禁感嘆：（王衞）借這個場半推半就出來之後，嚇大家一跳，以後應該多見媒體，才發現他居然這麼能説。

　　儘管王衞聲稱，“今天面對這麼多媒體，我的低調牌坊就真正沒有了”，但實際上，在這個活動之後，他依然還是一如既往地低調，出來參加其他活動和講話都極少。

　　也許，要不是因為作為上市公司負責人，他有必要去面對公眾，否則他根本連央視的專訪和馬化騰的邀約都不會答應。

　　在一次內部講話中，王衞曾經説道：

　　當你理解一個人，以前不需要戴着口罩出街，現在要戴着口罩出街，你就會知道他享不享受名。（見王衞在2017年順豐集團年度表彰大會上的講話，載《罕見順豐王衞演講！告白員工：沒有你們就沒有我，感謝你們！》，騰訊視頻）

　　那個時候還沒有新冠疫情，他從原來不需要戴口罩，到後來必須戴口罩，就是因為曝光多了，再也回不到原來自由自在出街的時候了。

　　其實，口罩本身是一種隱喻。

　　並非只有那層布才是口罩。 

　　8

　　目前，順豐一直位居深交所前十大股之列，其市值比競爭對手“三通一達”加起來還多。是名副其實的中國民營快遞行業龍頭企業。

　　在剛剛過去的2021年，順豐共計派出了105億個包裹，收穫了2065億的營收。這兩個數字的同比增長，都超過了30%。

　　這些數字聽起來似乎都還不錯。但是順豐也面臨着很大的隱憂。

　　從快遞單量來説，順豐比“三通一達”都要低很多，甚至連中通的一半都不到。其營收高，主要是來自單件收費高，而單件收費高是由服務質量來支撐的。

　　但問題是，順豐的服務，似乎正在下滑。

　　我自己也是作為順豐的用户，我認為，順豐的服務，有時候配不上它的收費。2021年我們做了一個農產品電商的平台，在與供應商合作時，都會要求對方優先選擇發順豐。但後來發現順豐也常常會出問題，由於服務差，讓我們吃了苦頭，辜負了客户的信任。

　　從國家郵政局的網站上，也可以看到順豐速運的“每百萬件快遞的申訴率”居高不下，遠高於“三通一達”以及全國平均水平。

　　全國主要民營快遞企業每百萬件快遞的申訴率（最近公佈的3個月）

　　數據來源：國家郵政局官網

　　雖然説客户的申訴多也有“期望越高，失望越大”的原因，但是作為以號稱“速度快，服務好”而聞名的一家快遞企業，服務如此嚴重下滑，申訴率長期居高不下，是需要順豐以及王衞本人極度警惕的。

　　品牌的建立需要無數的心血和長期的時間，但是品牌的崩塌只需要一瞬間。快遞行業的競爭越來越激烈，同行的科技化水平，服務能力，反應速度，都在迅速追上來。

　　順豐還能維持多久的優勢，是王衞需要慎重思考的一個問題。

​　　9

　　2021年4月，因順豐第一季度業績不佳，王衞向股東道歉。

　　此前，他曾經向客户道歉、向員工道歉、向社會道歉，那些道歉主要跟他內心所追求的價值理念有關。為了經營業績而道歉，這是第一次。

　　王衞曾説，他希望讓客户滿意，讓員工幸福，為社會創造價值。希望順豐的人有血性，有正義感，有情感，而不是唯利是圖。

　　但現在，他也必須因為順豐的利沒有達到投資人的要求而道歉。

　　上市後的王衞，還是不是原來的那個王衞呢？

　　王衞信佛。

　　他信的不是“一切有為法，如夢幻泡影”的“出世之佛”，而是因果循環，惜福感恩，修行功德的“入世之佛”。

　　順豐，既是他前世修行的果，又是後世修行的因，更是今世修行的緣。

　　由於有了順豐，他擁有了最好的修行之所。

　　但既然是修行，就會有磨難，甚至要歷劫。

　　我個人認為，融資和上市，就是王衞最大的磨難，最大的心劫。

　　它們雖然解決王衞曾經面臨的問題，但是也許又帶來了更大的問題；它們使得王衞和順豐的道路，偏離了王衞原來設想的方向；它們讓王衞心中的利與義衝突，比任何時候都來得猛烈。

　　它們曾經是果，現在是因。

　　它們讓“我王衞”，變成了“他王衞”。

　　但其實這個磨難，本質上不在於外，而在於內。在於王衞的心。

　　正如西遊九九八十一難，對唐僧和悟空來説，其實就是一場心魔。

　　王衞才52歲，順豐才成立29年。

　　他還有足夠的時間來修行。

　　也許有一天，他可以脱下口罩，重新成為真正的“我王衞”。