生鮮傳奇王衞：30%人羣常在“周邊”買菜，社區生鮮濤“升”依舊_風聞

文|   商觀

　　社區生鮮還有未來嗎？

　　社區團購、大賣場、菜市場及線上生鮮電商等各路“夾擊”，疫情反覆影響“到店”生意。社區生鮮店本身“高成本低毛利”的經營矛盾，就在競爭加劇和疫情影響的疊加中被層層加碼，導致整個社區生鮮賽道歷經四五年的多輪風口沉浮，到目前仍舊沒有跑出一個成功模式。一些曾被資本加持捧成香餑餑的社區生鮮特許加盟企業先後爆雷、收縮。資本市場對社區生鮮店的關注從去年下半年開始也有所降温。

　　市場幾乎從各個不同的方位，都在向社區生鮮店吹來冷風。

　　但生鮮傳奇創始人王衞是堅定地“看多主義者”。

　　“為什麼要對‘社區生鮮有沒有未來’打問號？從我們的數據看，社區生鮮的業績一直是向好的，這個賽道的機會不用懷疑。”

　　在王衞看來，“（社區生鮮）模式的尋找並不困難，困難在對模式落地的不斷打磨和堅持。做正確的事情和做好事情，比規模重要。可惜大多數人跑反了。”

　　生鮮傳奇堅持生鮮只有城市模型，沒有規模模型。紮根合肥的生鮮傳奇，至今年上半年官宣，已經實現了全面盈利。王衞説：“生鮮傳奇的第七代店，可以説已經跑通了（社區生鮮的商業模型）。”

　　王衞的看多，也不僅僅是基於生鮮傳奇自身的個案，還在於持續多年對顧客及市場調研數據的理性支撐。   

　　按照生鮮傳奇在合肥市場的調研，社區生鮮在多項核心數據上都顯示總體“大幅向好”。

　　“過去三個月顧客購買生鮮的渠道”調研中，社區生鮮店從2019年的59％上升到74%，佔比上升了15%，成為線下生鮮購買渠道中上升最快的渠道。而大型超市下降了7%，流動攤販下降了15%。”

　　“最常購買”的渠道調研中，大型超市在2019年的時候，是佔比最高的，佔到41%；農貿市場佔到37%；社區生鮮店只有16%；線上幾乎可以忽略不計。到2021年，社區生鮮佔到了30%，上漲了14%，而大型超市下降了16%。

　　社區生鮮店也是最高轉換率的業態。在“經常使用”的渠道調研中，2021年社區生鮮佔比高達41%，相較2019年27%的轉化率有了顯著提升。社區生鮮“平均每週生鮮購買次數”也從5.08次/週上升到5.45次/周，在社區生鮮店購買一次或者一次以上的佔比，由53%上漲到82%。

　　基於社區生鮮的增長態勢，對未來生鮮零售購買的趨勢，王衞認為，“可能接近七成的市場，會在周邊買菜，還有大概兩成在線上，一成會在菜市場和其他大賣場”。

　　也就是説，社區生鮮店可能是未來佔據生鮮最常購買渠道最大份額的“王者”。

　　在2021中國生鮮零售大會上，《商業觀察家》重點邀請生鮮傳奇創始人王衞闡述理想與理性交織的中國社區生鮮的未來。

　　以下是王衞的講述。

　　今天的分享是一個命題作文：社區生鮮的未來？

　　我説：為什麼加問號？這是一個肯定的答案。

　　首先答題。

　　對社區生鮮的未來，我從來不懷疑。而且我覺得這條路越來越好。

　　大會主題是一個“熬”字——（我認為）熬是熬不過去的。沒有任何一家企業是“熬”出來的。所有企業都是在奮鬥和改進的過程中前進，更重要的是發現機會點。   

　　01

　　“大體向好”

　　來看一些調研。

　　生鮮傳奇這些年一直請第三方公司做一些行業的調研，還有我們自己也有做調研。

　　（這是源於）有一年聽一個演講，（是）永輝的老總講的，我很震撼。他説他們在上市之前，每年要花5000萬做各種市場調研，有時候就可能是為了看一條意見。我覺得永輝可以做這麼大，跟他的初心是有關係的。

　　今天很多企業為什麼焦慮？因為更多是站在自己的維度和眼界。如果把眼界放大一點，請更多的第三方給予一些視角，是完全不一樣的。

　　早幾年我們請第三方做調研的時候，我也很疑惑，我認為我們是做零售的，應該比他們懂。

　　事實上後來我們發現，在另外一個維度，或者另外一套方法論看這個問題的時候，會給你更清醒的認識。   

　　看一下市場的變化。

　　2020年疫情下，我們沒有做調研。所以是2019年和2021年的數據。我們把2019年和2021年（的數據）做一個比對，可以看到有非常巨大的變化。

　　過去三個月（合肥）購買的渠道：大型超市在2019年的時候，是第一，佔到86%；社區生鮮店只有59%；農貿市場也是59%——這是當時的前三名。

　　2019年的時候，線上幾乎不存在。但是到2021年，就發生了很大的變化——社區生鮮（佔比）上漲到74%，實際上是上升了15%；傳統渠道農貿市場還是在上升的，上升了8%；水果專賣店上升7%。

　　真正下滑的是什麼？大型超市下降了7%，流動攤販下降了15%。

　　這個調研數據，跟現在上市公司表現出來的數據是很貼近的。

　　可以看到，線上渠道發生了非常大的變化——“到家”增長52%，“到店”增長39%，社區團購增加32%。

　　可見，兩年時間發生了根本的變化。

　　這還不是最重要的。重要的是看“最常購買”。“偶然購買”和“最常購買”有本質的區別——“我看上你”和“我喜歡你”完全不同。我們發現，“最常購買”項：大型超市在2019年的時候，是佔比最高的，佔到41%；農貿市場佔到37%；社區生鮮店只有16%；線上幾乎可以忽略不計。

　　今天會發現，發生了根本的變化——社區生鮮現在佔到了30%，上漲14%。（社區生鮮）成為顧客“經常購買”的（渠道）。而大型超市下降了16%。

　　為什麼現在超市、大型賣場普通銷售額都在下降？下降15%—16%，這個數字非常精準。

　　我們會發現，農貿市場也是在下降的，大概下降12%。為什麼政府越來越補貼農貿市場，農貿市場還不行？

　　真正上升的還是線上——“到家”增長10%，“到店”增長5%，社區團購增長3%，（三個加起來）這就增加了18%。也就是説，18%的人已經轉為線上的“經常性購買”。

　　這個數據是合肥的。合肥在中國的城市裏面也屬於比較靠前的，也有很大的代表性。   

　　這裏面也發現一個問題。

　　2019年的時候，接近一小半的人是喜歡大型超市的，大型超市和社區生鮮分別的佔比是41%和37%。但是到2021年，雖然社區生鮮排在了頭部，但是也只有30%，這就是説：消費者“真正喜歡”的比例是下降的。這個説明什麼？説明消費者的選擇更加多元。

　　另外轉化率的問題。社區生鮮店從2019年的59%上升到74%，成為線下生鮮購買渠道中上升最快的渠道。

　　如果在“經常使用”的渠道中，可以發現（社區生鮮）高達41%。2021年相對2019年的27%的轉化，社區生鮮作為顧客“經常使用的渠道”在顧客調研中的佔比已經高了很多。

　　另外還有，66%的人過去三個月在線上購買了生鮮，這是一個很大的數據。但以往是可以忽略不計的。而15%的顧客在過去三個月，最常用線上購買生鮮，這是現在我們可以看到的線上對線下真正的、實際的衝擊——大概是15%到20%左右。當然有些局部地區可能達到50%。僅僅是局部。

　　“平均每週生鮮購買次數”：從5.08次/周，上升到5.45次/周，在社區店購買一次或者一次以上的佔比，由53%上漲到82%。

　　可見，社區生鮮總體是“大幅向好”。

　　02

　　做“購買強度”

　　所以我説：無論多好的企業，永遠不要和趨勢抗爭。

　　大概八九年前，我告訴大家：大賣場必然衰落。

　　這個衰落不是企業的問題，是中國獨特的人文居住形式、小區聚集和獨特的城市模型，必然使中國有獨特的商業羣體，中國的商業羣體必然產生在專業業態，就是我們講的“小業態”。

　　“小業態”的詞，大家知道是我發明的。這個小業態裏面，（我）最看好的就是社區生鮮。

　　消費者不是不愛了，是更多情。如果你説現在還做忠誠消費者，這個沒有意

　　義。為什麼現在打折促銷變得沒有價值？

　　前幾年，我們在合肥，每一年幹掉一個競爭對手，每一年都有一個新的競爭對手過來。最開始，我們很熱情地和大家打價格戰。現在，我們幾乎不管他們了，等着他們自己消耗死——因為生鮮這個事情，毫無忠誠度可言。

　　打折有一個基本的商業算法。都不要吹牛。無論大企業還是小企業，都可以套，是一致的。如果你打9折幾乎沒有什麼動靜，打8折會有10%－15%的銷售增加，打7折會增加20%－30%的銷售，打到5折會翻倍，然後一旦恢復就馬上回來，沒有任何地留存。

　　進入一個城市，新開一個店，前3個月的打折成功了，這個沒有任何價值。“真正的冰山”是在三個月以後——員工疲憊了，消費者疲憊了，而且消費者是一個減法的過程，一家新店開業了，消費者剛開始的時候是滿滿地熱情過去，但是你有一次菜賣得不好，有一次菜不新鮮，有一次服務不好，後面是不斷地減法。   我們現在對消費者的態度也變了——他們不是不喜歡你。

　　我們現在研究：顧客為什麼不到我們家購物了？生鮮傳奇每個月都有一個重點調研，上個月一個月沒有到我們家購物的顧客，在歷史上有三次以上購物的，我們每個顧客都會推送，我們就詢問：為什麼不買我們的東西？是不是我們出了什麼問題？

　　大部分的答案是否定的。他們不是對我們不滿意，而是因為有了更多的選擇。也不是刻意不來。比如這個月天氣不好，我就在線上買；這個月正好出去旅遊了；這個月正好搬到父母那邊住了；這個月孩子放假了，我們回老家了。

　　你會發現：消費者不是不愛你，而是有更多地選擇。

　　特別是我有一天在一個店的門口看，左右各有一個生鮮小店，顧客在我們這邊買完肉以後，到旁邊買了豆腐。我就問這個顧客：你為什麼這麼多選？他説：我覺得你們家肉好，他家的豆腐好，他家的菜好。他不是不認可你生鮮傳奇。

　　這個事情的根本原因是在什麼地方？（可能）要怪支付寶和微信支付。消費者的支付太方便了。大家都沒有注意到：支付方式改變了消費者購買的行為——以前買東西排隊，找錢找半天。現在的購買完全碎片化，買東西基本不排隊。

　　客觀講，你會注意到一個問題。什麼問題？購買頻次增加，但是購買量減少了。   即使這樣，毫無疑問社區生鮮店成為首選，這是毋庸置疑的。

　　**從現在的整個商業模型來講，買菜的消費者第一首選是社區生鮮店。而且這個比例還在迅速地上漲。**我們認為，未來可以接近七成的市場，會在周邊買菜，還有大概兩成在線上，一成會在菜市場和其他大賣場。

　　因為消費者現在吃東西也少了。面對這樣的消費者變化，我們經常説：你怎麼樣不重要，你會做什麼不重要，重要的是為消費者做什麼。

　　作為一家企業來講，（要）適應消費者的更多變化。

　　這是我提出的一個詞：我們不是做什麼目標顧客，也不是做什麼忠誠顧客，而是不斷強化我們這家企業的“購買強度”——如何能夠在更多全渠道滿足消費者的需求。

　　比如説下雨天顧客就是不願意出門，你如果有線上渠道，他依然願意在你這兒購買。比如剛才説的抖音，有的顧客對新品牌的認知就是刷抖音出來的。如果刷完以後發現他隔壁的店可以買到，他當然願意下單。還有我們發現隨着小區的建設，大的社區有大的店，中型社區有中型店，小的社區有小型店，各種業態的形狀，更多的形式變得很重要。

　　現在大家還在爭論：線上好還是線下好？這個沒必要。因為都會線上線下一體——線下企業沒有必要拒絕線上，線上企業也沒有必要覺得唯有線上。

　　經常我們討論説：線下企業將來是完蛋的。我們預判過：線上消費將來會達到50%。

　　我説：你太可笑了，不是還有50%嗎？為什麼非要做你假設的50%，而對現實的50%放棄了。而這50%我還會淨得——大賣場會完蛋，菜市場會完蛋，不用考慮。

　　這個歷史的潮流之下，滾滾洪流不是以人的意志為轉移的。你再秀肌肉也是沒有價值的，因為消費者不會理你這一套。

　　我們經常講：水無長形、兵無長勢，不要刻意強調我這個店怎麼樣，我是什麼形式，這個不重要，最重要的是消費者的習慣。我們要不斷地為消費者變。

　　你賣的根本是“兩條”：對消費者來講，第一個是高性價比的商品，第二個是給我方便。

　　離消費者更近，想盡一切方法，給消費者更有效的交付。

　　有人説：我給你送到家就好了？也不見得。並不是所有的消費者都願意把東西送到家，也有人願意在樓下散散步。

　　我們就是要不停地改變、升級，不停地研究消費者是最重要的。

　　也有人嘲笑我説：老王，你的競爭對手是你的七倍了。我説我沒有競爭對手。和生鮮傳奇一起發展的（企業），現在是我們的十倍、十五倍的也有。別人拿錢以後，到全國開了很多店，而我們是把100多家店開了七遍。

　　我一開始就發現：生鮮行業不是一蹴而就的。

　　客觀講，我們每個人在（生鮮）這個面前都是小學生。就到今天，也沒有説過：生鮮傳奇跑通了。而我覺得，我們的同行對這個話要謹慎——沒有一家企業跑通，沒有一家真正盈利的。不是店多，就通了。

　　我們最近看到一個可喜的曙光，生鮮傳奇的第七代店，我們可以説已經跑通了。今年上半年，我們已經實現了全面盈利。

　　但是第四季度的拼團對我們衝的太厲害了，又跌回去了。

　　今年，我們不斷地求變，我們從來沒有覺得拼團會消亡。美團還在加碼，可能有的（社區團購）會退出，但是（社區團購）賽道永遠不會退出。唯一強大的只有自己。不要指望熬過去，熬是熬不過去的，要拼過去。 

　　能跑通模型，是因為我們改了店。這次之所以改，一是市場壓力的巨大沖擊——2020年第四季度，我們銷售下滑接近30%。這個也很正常。因為合肥當時的幾個拼團加起來，一天賣1800萬——合肥我們所有超市加起來就這個數。他們都吃掉也是正常的。

　　我們2021年都回來了，線上現在接近8%。我們線上是做得非常謹慎的——線上必須要盈利。我們也曾經線上投了幾千萬，不停地燒。一個店一天刷一萬單根本就是毛毛雨。你撒錢肯定有人買。但是，一旦恢復就沒有價值了。你會發現，一天可以日銷突破200萬元，也可以一天跌到2000塊錢。

　　我們就採用了有序推進的方法。第一，我們要求必須盈利；第二是為消費者提供不同的服務方式——或者“到店”，或者“到家”，現在（到家）可以做到8%。

　　生鮮傳奇第七代店在加速改進。我們認為這個曙光已經打開。

　　很重要的是，來自於消費者的調研，發現的消費者最新的一些趨勢。 

　　03

　　難而正確的事

　　再看看消費者的選擇。

　　生鮮傳奇這幾年的調研，有一個很自信的地方——我們發現消費者越來越喜歡我們。我們在合肥這個區域已經是“老大”了，毫無疑問的“老大”，而且我們正在把友商迅速地甩開。

　　我一直認為，在一個區域，第一名要比第二名多一倍，這才是基本的邏輯，這個才算成功。

　　第二、要有持續的盈利體系。

　　第三是消費者持續喜歡你。

　　我們對消費者的調研發現，消費者對生鮮的要求是產品新鮮、產品品質高、品種齊全、環境衞生乾淨、離家近，這五條。喜歡生鮮傳奇的消費者這五條是匹配的。

　　再看一下2019年的調研，會發現一個變化——2019年消費者對“離家近”的要求比較高，而“口碑好”排進了前五。

　　但是，今年，“離家近”已經落到第五，“口碑好”已經不存在了。

　　為什麼？是因為消費者是變化的。以前家門口沒有店，所以“離家近”就要很重要，現在家門口有五六家了，還有人提“離家近”啊。

　　“口碑好”，現在家門口的都是品牌商，口碑不重要了。消費者一直是在變化的，而我們要順應消費者的變化。

　　今天有人説，“新鮮”對消費者的吸引力在下降。不是！“新鮮”永遠是吸引消費者的。

　　根據消費者的要求，我們一直強調説做“五感農業”——新鮮感、季節感、品質感、潔淨感、豐富感。

　　我們一直不停地推動“季節感”。“新鮮感”是管理出來的，“季節感”是營造出來的，“品質感”是沉澱出來的，“潔淨感”是管理出來的，“豐富感”是整理出來的。

　　每一條看着容易，其實很困難。

　　為了這個我們做了一些事情，比如我們加強了緊密型的供應鏈。生鮮傳奇有一個部門——基地合作部，我們80不能的商品都是基地直採，真正的直採。

　　第二是加工的源頭化。

　　我一直跟大家講，很多年前我就明白，傳統的生鮮超市毫無價值，只是和菜場做一樣的菜，一樣的管理水平，一樣的供應鏈。

　　生鮮店最有特點。開一家大賣場，可能沒有任何一個個體户與之抗爭，但是開生鮮店，一個隔壁的夫妻老婆店也可以打敗你。

　　只是簡單重複的供應鏈，沒有任何價值。

　　無論商品還是供應鏈，還是管理系統，一切都要重建。我們這幾年基本把這個事情都重做了一遍。

　　再一個是高效的供應鏈系統。

　　這是我們隨手拍的配送中心，我們已經實現了完全的摺疊框到基地，我們60%的基地完全使用摺疊框，這個一年給我們帶來的收益上千萬。

　　還有自動化的製造型零售。

　　我們認為：只有提供獨特的商品才有真正的價值。獨特商品一定來自於自己對商品的把控。

　　我們是真正開發商品的企業，甚至可以把我們看成是一個真正的供應鏈企業。

　　我認為，如果一家超市僅僅是在營銷上做，裝修做做，沒有什麼價值，甚至促銷上做做。所有全球真正成功的企業，無一例外都是建立標準的企業，是沉澱科技的企業。

　　生鮮傳奇建立了自己的衞生標準。我們的標準可以説把生菜做得和熟食差不多，是對接國際的標準。

　　我們的環境、衞生都能達到很高的水準。品質這個事情，不是大家想的把東西包起來就可以了。

　　再一個是建立全程冷鏈的保障體系。生鮮傳奇的生鮮產品銷售不會超過三天，行業是七天到十五天，甚至有防腐劑。你相信嗎？

　　我們任何東西沒有添加劑和防腐劑。

　　還有是建設安全體系。現在生鮮傳奇已經可以實現所有商品百分之百全檢，我們連續八個月，沒有任何機構檢測出我們有問題，我們甚至要求我們一些職能部門，要第三方必須查。

　　如果只是在批發市場進貨，你永遠做不到這一點。

　　我相信中國吹牛逼的企業非常多，但是真正做到這個的全國只有三家——大張、香江和我們。其他都在吹牛逼。

　　還有是實現生鮮全品類、全品種的標準化，把商品全部重做一次。

　　大家都説生鮮標準化難做，我們已經做到了。我們實現一個店百分之百商品全部標準化。

　　我一直講，這樣的店可以實現無價籤，為什麼？所有的商品價簽在商品上。

　　還有自有品牌。我們認為自有品牌是極其重要的，是構建商業獨特性的非常重要的一環。

　　大家可以看到，這個事情不用討論。今天很多人討論要不要做自有品牌，這是真理，不需要討論。

　　從全球來看，沒有一家成功的超市公司不是通過自有品牌獲得商業壁壘的。

　　生鮮傳奇已經發現，67%的顧客曾經購買生鮮傳奇，就是認可了生鮮傳奇，98%的顧客可以認可自有品牌。

　　另外有一個很有趣的現象，自有品牌第一個階段，大家都忙着開發各種不容易壞的，比如紙品、百貨，大家很少碰蔬菜、肉類和水產，我們發現自有品牌受歡迎程度高的反而是這些產品。

　　生鮮傳奇建立了緊密型的零供合作系統，都是廠家直採、商品定製。現在很多企業討論要不要和廠家直採，這在我們基因裏面就是這樣，我們一開始就是這樣。

　　他們是我們的朋友圈，這裏面每個都是企業的董事長。我們跟每個企業的合作都是董事長級的。這樣的產品我們是聯合開發，我們會打造一系列的自有品牌體系。生鮮傳奇的自有品牌開發不是一個單品開發，是一個開發邏輯。       

　　最後分享一個調研數據。

　　我們對未來提出問題：你將來會回家做飯嗎？

　　我們得到的答案是：更多人會回家做飯，達到82%。（大家）都提出了會更多地回家做飯。

　　所以不用懷疑。社區生鮮，濤聲依舊。

點擊「商業觀察家」閲讀********************************************************更多